第四节 奥克斯的启示
从奥克斯的“制度瘦身”、“文化转型”到特色机制的内涵，看到奥克斯伴随着快速发展，适时创新、适势创新，使我们深悟到其变革的力量、企业制度创新的意义所在，进而认识到：加强企业制度文化建设、把握企业家精神，是家族企业保持活力的“保鲜剂”。
一、企业制度文化建设
（一）企业制度文化的内涵
企业文化是一种无形的、软性的文化，是一种隐形的人文理念。它又是一个整体系统，其结构与内容包括三个相互影响、相互作用的层次：物质文化层、制度文化层、精神文化层。其中物质文化层是企业文化结构的表层部分，制度文化层是企业文化结构的中间部分，精神文化层是企业文化结构的核心层。企业文化所指向的是人们共有的价值体系。制度是企业文化的一部分，制度文化是从广义角度界定的企业文化概念中的主要内容，而在狭义定义中的企业文化里，制度是文化的载体。制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的文化底线；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是管理的最高境界。制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养或开展活动的形式来开拓和传播。要把倡导的文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。
企业制度文化是在长期的生产经营实践中形成的，是企业制度多方面内涵在观念形态上的反映，主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个要素。企业的领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的组织结构是企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系，如果企业是一个生物有机体，那么组织结构就是这个有机体的骨骼。企业管理制度是企业为了求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性的义务，与能保障一定权利的各项规定或者条例，它包括人事制度、生产管理制度、民主管理制度在内的一切企业规章制度。
（二）建设优良的企业制度文化应遵循的原则
如何建设优良的企业制度文化？这是家族企业管理者在探索建设企业文化道路中常感头痛的问题。建设优良的企业制度文化，一方面要突破家族制的制约，一方面要结合现代企业制度以实现企业制度文化适应企业发展的目的。一般说来，建设企业制度文化不外乎价值观念理念化、全面地审视制度、完善制度的实施机制、完善制度的评估体系这样一个过程。但是，在整个操作过程中，往往容易出现较大偏差，其结果是最终导致整个制度体系的崩溃。我们认为，在建设企业制度时，应遵循以下原则。
1.坚持制度文化与精神文化的统一
在企业建设中，从制度到文化，到建新制度，再到倡导新文化，二者应交互上升，企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美的。因而，企业的制度与文化之间，应该保持“同频共振”。奥克斯的“制度瘦身”与文化转型之间正是实现了这种“共振”。企业文化的优秀与否，不是单单凭提出几个口号就可以判定的。制度文化的建设应该与精种文化的内涵相一致。要将企业精神文化理念作为建设企业制度文化的指导思想，并贯穿企业制度执行的始终。要修正精神文化与制度文化中相悖的部分，用先进的精种文化来指导企业的制度文化建设；这样的企业制度文化才能进一步体现企业的精神文化，从而稳定和发扬优秀的企业文化。
2.制度文化建设中坚持柔性管理原则
企业的制度文化表现于企业文化依托的制度之中。在制度被员工在心理上认同之前，制度仅仅是管理者的“文化”，而非真正的制度文化；只有在制度得到员工认可，并能促进企业良性发展的情况下，才能表示员工在心理上接受了这一制度内涵。此时的制度已成表面的东西，真正规范企业发展的是企业的制度文化。
制度文化相对于文化而言，属于硬文化部分。但企业文化的体现核心最终还是人。企业的制度文化有利于将人与人的对立，弱化为人与制度的对立。当然，企业的发展并不希望人与制度之间发生冲突。因此，在保证制度文化建设中要注意“以人为本”。以企业的业绩评估制度为例，如果遵从简单的人的本性，就会降低生产力；但如果过分依赖业绩尺度，必然会摧毁主动性，伤害士气。这两方面失之偏颇而建立起来的制度文化，最终实行的必然是一种机能失调的企业文化。其实，制度只是一种硬性措施。为了更加有效地贯彻落实好制度，健全企业制度文化，必须坚持柔性管理原则，即以制度为准绳，通过人文管理来落实制度，反过来让制度管理保障人文管理顺利进行，这样才能打造出独具特色的优良企业文化来。
在奥克斯，“以人为本”这一原则可谓体现得淋漓尽致。比如罚款新规的出台：针对原有罚款制度实施过程中显露出的问题，公司有关部门积极调研调整规定，出台新的罚款规定——对员工的罚款，原则上均不得在被罚人当月审批工资内扣款（除厂纪厂规和廉政制度外），一律先由财务挂账，留至年终经评审、批准后，方可执行扣款。而过去在刚性很强的罚款制度下，员工若是碰到某阶段工作差错较多，当月工资就会被扣没一大笔，无法拿全“保底工资”。这一倡导“多奖励少罚款”的新制度的出台，在许多员工眼里，是标志着企业迈入柔性管理时代的一个重要里程碑。
3.优秀的制度文化应超越“个人文化”
企业的制度是有形的，通过规章、条例、标准、纪律、指标等表现出来，企业制度文化也是在有形的制度中渗透的文化。企业成员普遍认同一种精神文化需要比较长的时间，如果将精神文化通过制度同化规范，就会加速这种认同过程。而且，科学的企业制度逐渐成熟，会发展成优秀的企业制度文化，这样的企业将会拥有长期的生命力。
在企业的文化建设过程中特别是企业制度文化建设过程中，往往会显现我们所谓的“战略领导者”或者“企业精英”。这些人在企业的制度文化建设中起到很重要的作用，制度文化中会留下这些人深深的脚印。于是，企业的制度文化就会有可能掉入魅力型领袖的陷阱，使企业家个人的生命周期成为一个企业的生命周期，随着这个领袖的离去或消失，企业的制度文化也渐渐消亡。这是任何企业在建立企业制度文化中都必须要避免的。
通用公司总裁韦尔奇是当今伟大的商业领袖之一，但通用公司更是卓越的百年企业，韦尔奇只扮演了其中一个阶段的领导人角色。优秀的企业制度文化必须要着眼于建立使公司拥有更多卓越领导者的制度和机制，而非仅仅依靠一个企业领袖。这就要求企业制度文化要能够超越企业家个人的自然寿命，从而保证企业的持续经营和发展。
奥克斯设立的“政策研究室”，至少从形式上体现出制度的建设超越了集团董事长郑坚江的“个人文化”。
4.制度文化应保持“与时俱进”
企业的制度文化固然会在企业文化的整个建设过程中起到重要的推动作用，但顽固的企业制度文化同样可能成为阻碍企业文化发展的主要障碍。企业文化的内涵是要使企业保持勃勃生机，适应大环境的变化。因而，企业文化需要保持不断的发展，好的文化就要用制度的形式固定下来；而诸如时间观念差、效率低下的文化，就要用制度的强制力去扭转。企业制度文化的建立过程，是企业文化固化的过程。企业发展的不同阶段需要不同的企业文化支撑，随着文化的不断发展，企业的制度文化也需要“与时俱进”。(www.xing528.com)
综观奥克斯的制度变迁之路就会发现，它的“与时俱进”就是在不间歇地实践着“创新—调整—固化—再创新”。比如一份习见的《文件通知办理单》，从整理、审核、会审到签发，在奥克斯最多不会超过8天。这样惊人的高效率，其背后的秘密何在？这是因为在奥克斯，针对涉及人员最广、进度最难把握的会审环节，他们发明了“同步会签”制。由于根据该文件的重要度，会审时限最多只设定为3天，因此不管参与会签的人员有多少，他们均须在规定的时间内，对流转至其OA系统“待办中心”模块中的文件通知签署自身意见。这样做的好处是使办事效率不致受会签人数多少的影响，进而保证了会签效率。这也正是奥克斯将制度与信息化有机结合所体现的效果。
5.加强制度文化的执行力
为了让企业文化更好地渗透到企业的各个环节，很重要的一点就是要将企业精神文化固化于制度中，仅浮于表面的制度是无法良好地传播乃至贯彻整个企业的文化的。如何让企业制度文化转化为一种企业前进的能量，最重要的一点是：执行。加强企业制度文化的执行力，对企业文化的建没来说是最关键的，也是最难以做到的。企业制度文化建设的最终结果就是要将这种文化转化为行动，失去执行力的制度文化会使员工对企业的真正价值观失去信心，甚至引起价值观的混乱，最终导致企业文化机制的失调。
“没有执行不了的制度”，这是奥克斯企业制度文化执行力强势的一句表达语。在新制度出台之前，奥克斯会将其发布在公司内部的员工论坛（BBS）上，交由员工们自由讨论、评议，畅所欲言。这些不同意见和建议，就成为起草部门对制度作出进一步完善和修正的依据。这显示出奥克斯“得人心”的制度赢得了执行力。
在解释此举的深意时，该企业的一位高管人员称：作为制度的制定者，往往是“智者千虑，必有一失”，在很多时候，对制度的适用性有考虑不周的地方；但对于员工而言，由于制度的规定无不直接关系到他们的切身利益，因此他们就会从不同角度进行仔细考量，从而提出一些真知灼见。借助合理化建议、BBS等公众信息平台将全员的智慧不断积累凝结，最终就能固化形成人人都能理解和运用的规章制度。这样做的另外一个好处在于，一旦员工也参与了部分制度的修订及完善过程，就非常有助于缓和并消除在他们潜意识中对制度及管理者的抵触、逆反情绪，而且因最终成型的制度更趋合理，在实际推行中也就不会遭遇较大的阻力。
奥克斯以它的许多实践证明，只要充分尊重民意，管理者的思想就不难赢得被管理者的认同和接受，进而提升企业制度文化的执行力。
二、企业家精神
从制度创新的视角，企业家是创新主体，企业家精神所体现的个人特质是“制度企业家”。
制度企业家诞生于企业家土壤环境中，是一些特殊的企业家。与企业家相比，其独有的特质表现在以下相互关联的几个方面。
（一）对制度变迁潜在赢利机会的敏感性和超然的判断力
新制度经济学派认为，制度变迁缘于现行制度的不均衡，即“由于种种原因现行制度安排不再是这个制度安排选择集合中最有效的一个因子了”（科斯，1995）。同时还认为，“制度不均衡将产生获利机会”。在现代市场经济中，各种原因都可能引起利润和成本的变化，从而引起制度从某个均衡点开始发生不均衡。对于制度企业家来说，应具有“制度不均衡将产生获利机会”的意识，对制度变迁潜在赢利机会具有高度敏感性。这是判断是否需要制度创新的基础。是否值得创新一项制度，要靠制度企业家的超然判断力来判断这项新制度安排能否给绝大多数人带来更多收益，使社会总福利增加。这是率先行动挑战旧有原则，为新原则的诞生提供建设性贡献的前提。
（二）敢于制度创新的超然冒险精神
制度企业家创新的是一种“特殊产品”——制度，其结果与风险的大小是一种乘数比例。从这个意义上说，企业家和制度企业家的冒险精神是两个不同层面的概念。诚然，我们不主张盲目冒险，但一旦判定一项制度创新或一项旧有规则的变迁能为社会创造财富时，就应毫不犹豫地去冒险，去倡导一群人共同变革现行规则。之所以提出超然冒险精神，是因为在现阶段某些制度的安排，已经演变成了阻碍生产力发展的桎梏，是有着国家法律强制力的制度装置，要改变它，没有一种超然的冒险精神是无法实现的。但只要制度创新能解放和发展生产力，有巨大的社会盈利前景，政府一定会给这些超然冒险的制度企业家以支持和保护，因为政府制度安排的目标正是为了变革旧的生产力，促进新的生产力发展，实现社会福利最大化。
（三）完成实际制度创新的能力
制度企业家要倡导、组织一群人响应获利机会。如果这群人都积极响应，制度企业家的交易成本就会大大降低。如果这群人不能积极响应，他们则要尽力说服这群人，让他们看到获利机会，从而以尽可能低的交易成本，推动制度变迁。对于中国家族企业的制度创新主体，制度企业家既要突破“家文化”的束缚，又要得到政府的支持，这种制度创新的能力显得更为重要。
可以说，奥克斯集团董事长郑坚江具有“制度企业家”的特质，他决然走的“信息化”之路即是很好的明证。
2001年10月，常把“唯一不变的是变化”作为口头禅挂在嘴边的郑坚江，决定引进德国SAP公司的ERP软件。这个举动在现在看来或许不算冒险，但是考虑到在2001年，当时奥克斯外部竞争环境恶劣，内部厂区建设和产能扩充均急需注资，万余名员工尚无人知晓ERP为何物，郑坚江投资3000万元启动一个据称“成功率仅为20% ”的项目，这需要勇气不说，更是勇敢的冒险。
郑坚江在充分理解ERP对企业发展的重要性的基础上提出实施ERP项目，亲自参与了项目的选型、调研全过程，并不惜一切代价调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施。他的决心是：任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路。
郑坚江对ERP风险性的考虑及规避贯穿于从选型到上线的每个阶段，其中就考虑到在实施信息化过程中，难免打破一些固有管理模式，触动较多人的利益，势必会招致来自企业各个层面的抵制和阻力。为此，他在企业历史上颁布了首道《总裁令》，规定在项目上线准备阶段至上线后的稳定阶段，授予ERP项目经理四大特殊权力：一是经济奖罚权。项目经理有权调用20万专项奖励基金。二是行政处罚权。项目经理有权对部级以下人员直接作出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批。三是人事建议权。项目经理有权对部级以上干部，根据其在项目实施中的失职行为，提出降薪降职处理建议，报请总裁即行执办。四是经济决定权。根据以提高效率为核心文化理念，项目经理有权在项目实施中决定损失在1000万元内的项目更改及业务调整。这充分显示出郑坚江的制度企业家精神。
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