奥克斯的特色机制：独特创新调查

第三节　奥克斯的特色机制

从严格意义上讲，奥克斯开拓性的文化转型造就了本身的特色机制：秉承“以人为先、诚信立业”的企业宗旨，积极推进“管理机制、人才机制、决策机制、效率机制、变革机制”的探索与实施。奥克斯人始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，强调效率为中心的特色机制。机制是奥克斯实施一切战略战术的保障和依托，是奥克斯保持活力的根本。

一、奥克斯的企业宗旨——以人为本、诚信立业

郑坚江董事长将奥克斯的企业宗旨进一步解读为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。”具体而言，一切按经济价值规律办事，即用经济的手段去激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的工作行为；一切按有理服从原则办事，即用制度来约束管理者办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争的平台；一个以提高效率为中心的企业风格，即用富翁贫民论来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化。它们具体体现于奥克斯的企业运行机制中。

“人对了，企业就对了。”郑坚江董事长是这样理解奥克斯人的——“企”字去“人”则为“止”，人是企业的唯一主体。什么样的人才能建立什么样的企业，什么样的企业目标需要什么样的人去完成，怎么样的一个人决定着你一生能做成怎么样的事，怎么样的一群人则决定着企业的方向和长度。这就是奥克斯的“以人为本”。

奥克斯靠诚信立业。诚是天生本能的品质，信是后天智慧、实力和行为的结晶。诚信是企业持续发展、做大做强的重要保证，这是“宁波帮”文化中的精华。正是秉承这一优秀基因，奥克斯在创业初期，在一无资金二缺市场资源的境况下，依靠“诚信”打拼天下。如今，奥克斯的发展历程进一步证明，企业内外，“诚信”乃立业之“本”。

（一）奥克斯的经济杠杆

“一切按经济价值规律办事”，即用经济的手段去激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的工作行为。作为企业，一切工作和精力，都要以经济效益为中心。企业抓质量、抓成本、抓人才、抓效率，最终都要落到经济效益这个根本目标上来。企业的唯一主体是人，市场最主要的载体则是“钱”。在奥克斯，一切的活动都要紧紧围绕“经济”这个杠杆运转，都要用经济价值的标尺去评价和衡量。所有部门、分厂都存在着一种经济纽带的关系：任何一个目标计划，都能体现出经济实物性价值，都要通过市场化交易的方式去实现。每个人都能通过他创造的经济价值去获取个人利益。这样个人的自身利益与公司利益被紧紧连为一体，从而最大限度地发挥每个员工的工作责任心，有效激发创造潜能，并逐步形成一种由企业、管理者、员工组成的牢不可破的经济利益共同体。在这个经济利益共同体里，员工既是利益的创造者，又是利益的分享者。奥克斯通过运用经济价值规律的原理，实现了企业与个人的“双赢”。

在奥克斯，“经济杠杆”的理念体现得淋漓尽致。在企业内部，大到分公司、分厂，小到车间、食堂、招待所、电梯、汽车、商务中心甚至洗手间，凡是能实行承包的都必须实行承包，凡能计算定额的均实行定额核算，凡能责任到人的坚决定位到人。

以奥克斯的一项奖罚制度为例：在奥克斯，员工是被要求24小时开手机的，而且有保安科的专门监督。一旦联系不上，对不起，请掏钱认罚。奥克斯的制度规定，在会议中，手机是不允许响铃的，一旦出现响铃，会被罚；会议中，不管是谁，也不管什么原因，不能接听手机，即使是不得不接的电话，比如销售旺季经销商打来的电话，销售经理接完电话，就会自觉交100元罚款。这似乎有些不合情理，但奥克斯人已经形成一种共识和觉悟：我打1分钟手机，打扰的可能会是2万名员工的2万分钟。

还有，奥克斯充分发挥“经济杠杆”的作用打破内部垄断，比如在采购上，奥克斯同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；而当自制明显不如外购有竞争力时，也决不含糊地采用外购，甚至决然关掉自制部门。而内部实行承包的部门，也必须引入竞争，比如，商务中心引入两组承包人，生意的好坏由员工根据服务自由选择。

正是从以上细节处，奥克斯人引申出了自己的财富公式：

省一个人＝省10万元

省一个环节＝省5万元

通用一个零件＝省5万元

集成一个零件＝省10万元

停产一天＝损失50万元

（二）奥克斯的诚信管理

“合理化建议、金点子奖”是奥克斯实施管理中的一项有效措施，而其“有效性”是通过“诚信”兑现来实现的。

1997年，奥克斯设立这个奖项。起初员工们对这项规定的真正实施将信将疑，供应部的员工吴建明就曾有过这样的切身感受。2001年国外某著名品牌空调开始使用一种改进型的截止阀，这个信息被心明眼亮的吴建明敏锐察觉。经过与供应商联系，通过改用配料比，小小的截止阀在改进后所产生的经济效益非常惊人，以生产100万套空调计算，就能节约成本700万元。

根据规定，吴建明可得到15万元的奖励。这笔“横财”对当时年薪收入仅有4万多元的吴建明而言，恍惚得好像做梦。“公司会不会找个理由‘卡’我奖金？ ”然而很快，公司就为吴建明办妥了一次性领奖手续，还号召所有员工向他学习，贡献更多的“金点子”。这不仅大大鼓舞了吴建明，次年他又提出一项建议，当年就为集团节约采购成本1000万元，喜获现金奖23万元；而且还激发出更多的“勇士”。汇聚他们的效益，以三年的计算为例：2005年，奥克斯集团的779条合理化建议转化成了2600万元的经济价值，2006年的1573条合理化建议转化成了7500多万元的经济价值，2007年的2142条合理化建议所产生的经济效益，更是达到了创纪录的9892万元。这一组高速增长的统计数据，无疑是奥克斯集团实施诚信管理的“意外收获”。

二、奥克斯的管理机制

奥克斯的管理机制体现在：刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权。

奥克斯在管理制度上引入了先进的现代企业管理制度，运用信息化手段实现“用工具管人”。郑坚江认为，“人管人”的传统模式“不仅管的人会很累，而且管理成本会很高”；相比之下，信息化管理系统不仅不会像人那样有惰性和出现疲态，更重要的是，它能将“刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权”的理念融入其中，将奥克斯推行的“讲承诺、讲依据、讲对比”反映并体现出来，且提升了管理水平，提高了管理效率。

“讲承诺”——所有的工作任务都有完成时间的承诺。

“讲依据”——在处理价格审批单时，有保存在系统内的历史数据可供参考，每位员工的能力水平和绩效表现也均记录在案。

“讲对比”——各公司、各部门乃至每位员工在任何某时间段内的奖罚情况、合理化建议的报送和采用情况、质量损失情况等数据，都可直观地与其他公司（部门、个人）或自身在另一时间段的记录进行比较，查找差距。

又如在采购管理方面，相关的经验告诉他们，在制造型企业中，采购成本占到全部经营成本的80%以上，只要牢牢抓住这个环节，则企业在产品定位上就拥有了自我调节的广阔空间，就可以制订出比竞争对手更灵活、更具吸引力的销售政策，并最终让消费者得到最大实惠。因此，奥克斯在采购管理的具体制度和策略上，遵循了“刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权”的理念。

三、奥克斯的人才机制

奥克斯的人才机制遵循“业绩导向、绩效激励、晋升通道、末位淘汰（人尽其才、人岗匹配）”。“人对了，企业就对了；拥有怎样的人才，就有怎样的企业”，这是在访谈中多次听到郑坚江董事长提起的。在奥克斯，员工会得到培养和晋升的机会，同时也会面临压力和挑战。奥克斯对待员工，注重业绩导向、能力提升、团队合作，每年有两次考评，一次加薪，多次学习和授课的要求与义务。这主要体现于五大体系和一个激励方式：薪酬体系、绩效体系、晋升体系、培训体系、招聘体系，以及竞争性激励。

（一）薪酬体系

奥克斯的薪酬体系是按职等定薪，兼顾外部竞争、内部公平的原则。其薪酬构成包括月薪、年终奖和业绩奖。其中，年终奖与职等、绩效挂钩；业绩奖在四职等以上实施，分享公司的利润。

（二）绩效体系

绩效体系包括其独特的绩效考评和绩效结果实施：

（1）奥克斯的绩效考评内容体现“四维度一追究”，即经济、质量、效率、团队“四维度”，责任“一追究”。在经济维度上，创造的利润、销售收入、降低成本的额度等作为主要考评内容；在质量维度上，万元质量、投入产出比等是主要考评内容；在效率维度上，及时率、人均效率、资金周转率等是主要考评内容；在团队维度上，培训、培养、关键人才的流失等是主要考评指标。对于责任追究，以行为规范和经营风险控制方面作为考评内容。

（2）奥克斯的绩效考评方式实施360度评估。对于某位考评对象，必须接受其上级、下级、同级和客户的全方位评价，并通过述职或演讲予以展示。

（3）绩效考评结果的兑现向杰出优秀倾斜。这主要体现在年度调薪、绩效奖金和晋升方面。

（三）晋升体系

其原则是：管理专业双通道（图5-1），三年实现自我培养。

图5-1　奥克斯的管理专业双通道

资料来源：奥克斯集团网站：http://www.auxgroup.com/

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奥克斯管理通道的述职考评一年一次，实施四层级评价维度：业绩考评、述职考评、360度考评和培训。对于评价结果，排前三名的管理人员可以获得晋升加薪，并被视为后备人才；排后三名的管理人员则面临着面谈补考、降薪降职的境遇。

（四）培训体系(www.xing528.com)

奥克斯提出：打造学习型团队，搭建人才梯队（图5-2）。

在奥克斯，每位员工都有学习的要求，且五等职以上员工要求有授课义务。

图5-2　奥克斯的培训体系

来源：奥克斯集团网站：http://www.auxgroup.com/

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（五）招聘体系

奥克斯注重人才内部培养的同时，为激发企业活力，又积极引进外部人才。他们与Hay、诺姆斯达、西点等国际国内知名人才测评公司合作，致力于寻找一套行之有效的人才测评体系，为人才战略实施做保障。目前，奥克斯已基本探索出一套模型——八大素质模型，对标引才（图5-3）。

图5-3　奥克斯八大素质模型

来源：根据调研资料整理。

在招聘体系中，奥克斯的引才渠道主要体现在：（1）与知名院校建立校企合作模式选拔人才；（2）与知名猎头公司建立战略伙伴关系探寻人才；（3）与知名人才网站形成战略同盟选择人才；（4）建立行业精英定向寻访制，打造内部猎头。

（六）竞争性激励

激励机制是企业的活力之源，是经营管理过程中的关键所在。无论是一个人还是一个企业，如果没有理想追求，没有争强好胜的意愿，那么，人要获得成功，企业要做大做强，都是不可能的。每一个人，一方面都有惰性，另一方面也都有满足个人欲望的要求。奥克斯“以人为本”，采取多种有效激励手段，引发人自觉地克服惰性，主动追求，通过实现企业目标而达到自我利益的满足，自创业至今，都在坚持不懈地研究着“激励”这门学问。

1.奥克斯的二重理论

“三个和尚有水吃”论——一个和尚，不小心摔倒了，那么他挑的水也就全洒了；两个和尚一起挑水，洒了一个还能寄望于另外一个，有50%的喝水希望；三个和尚一起挑水，喝到水的成功概率又提高了3倍。奥克斯是基于这样一个概念来理解人才的引进和储备问题的，比如：他们规定每个部门必须引进三名有工程师职称的专业人才（引进有困难的，三个本科以上专业学历的可抵一名工程师；博士生、硕士生也可以抵一名工程师）；每个部门均需配备副职，副职主要通过竞聘活动经差额选举产生（竞聘者数量大于中选者4倍以上）；注重对部门、分厂副职和储备干部的培养，以保证一旦原有干部在竞聘活动中落选后，在短时间内就可予以替换。以上这些做法，都是为了提高关键岗位人员的可替用性，降低企业的经营风险。

激励方式的“台阶论”——激励，必须要建立一个台阶的概念，而不是坡形概念。所谓台阶，就是把99.9与100看成是0与100的概念，而坡形则是99.9与100的区别在于0.1的概念。激励，就是要通过巨大的反差，来激发全员的进取心，高效快捷地实现目标。基于此，奥克斯对员工实行的是刚性非常强的绩效考核制。比如规定某销售经理，他一年必须完成的销售额是24亿元，则他平均每月完成2亿元销售额后，就可以得到1万元的绩效奖励。如果某一个月该销售经理完成的销售额为1.999亿元，虽然只差了一点点，那么1万元的绩效奖励，他就连1分钱也得不到。或许有人认为这样规定不近人情：只差一点就完成任务，少奖励一点不就成了？但奥克斯坚定地认为，如果在激励方面没有“台阶”的概念，而讲究中庸的“坡形”概念，不管业绩好不好，多少都有奖，日久员工就会安于现状，失去争强好胜的斗志。

2.奥克斯的主要激励方式

目标激励——比如，对销售经理，规定他一年必须完成的销售额是24亿元，即他平均每月完成2亿元销售额后，可以得到1万元的绩效奖励。

物质激励——包括合理化建议奖励、伯乐奖、承包考核制度、销售奖励政策等，按照不同的情况实施经济激励举措，从而在企业内部形成了“人人动脑筋，个个当伯乐，多得奖金是奉献”的氛围，激发全体员工的创造活力。

荣誉激励——通过通报表扬、提拔重用、授予先进称号、出国旅游、与总裁共进午餐等方式，使员工获得精神的满足，激发大家奋发向上。

竞争激励——奥克斯处处营造竞争氛围，完善并固化干部竞聘上岗、员工优胜劣汰等竞争机制，促使组织成员消除惰性思想，保持最佳战斗状态，在企业中造成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的“赛马场”，为优秀人才脱颖而出创造机会。

处罚激励——通过批评、通报、罚款、降薪、降职、转岗等手段，鞭策员工改正错误缺点，端正工作态度，重新焕发工作热情。

四、奥克斯的决策机制

奥克斯有较成熟的三大决策机制，即行政决策、股东决策和专家决策。行政决策，主要依靠经营者的天赋、智慧，凭借长期实践中积累的丰富经验和敏锐直觉，具有高效快捷、强力推动的优势；股东决策，即“一切按经济价值规律办事”，就是要“用谁的钱，听谁的话”，充分广泛地听取股东的意见，这将使企业决策更加周密稳妥；专家决策，是市场经济体制下企业最重要的决策机制，是最终形成正确严密决策定位的关键所在。

奥克斯的决策机制是以行政决策为指导、以专家决策为参考、以股东决策为“终审意见”的复合型决策机制。三种决策都以不脱离市场规律为最高准则。领导的威望等于知识学历加上办事成功的概率。所谓办事成功，就包含着决策的水平。如奥克斯在评价人才时，便根据“一切按有理服从原则办事”，提出了“定薪四原则”：（1）岗位重要原则；（2）社会认同原则；（3）原薪水比较原则；（4）创造价值原则。按照这个原则办事，每个干部都可以自己对人才的价值进行准确定位，提出合理的决策。所以，在决策的过程中，干部被要求深入领会公司理念，根据“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事”的评审标准去衡量决策的准确性。在决策的过程中，还要充分认识到任何决策都是有风险的，所以在征求决策意见时，奥克斯坚持上策、中策、下策多个方案相互比较，反复权衡利弊，从中选择最佳决策方案，以减少风险，确保企业健康发展。

五、奥克斯的效率机制

“‘快鱼吃慢鱼’、‘富翁贫民论’、用工具管理、花钱买时间”是奥克斯效率机制的典型体现。

效率机制是企业竞争力的重要体现。对效率的追求是人类克服自身缺陷，实现文明进化的动因。从原始人制造简单的石器工具，到现代社会汽车、火车、飞机、移动通讯、互联网的问世，这一切发明的根本动力，都源于人类对效率的强烈把握。市场经济是“快鱼吃慢鱼”的时代，谁最先对效率理念作出深刻理解和运用，谁就能成为竞争的主角。

“一个以提高效率为中心的企业风格”是奥克斯企业宗旨的关键理念之一。用“富翁贫民论”来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化——对效率的强烈把握是奥克斯抓住机遇，高速发展的重要因素之一。该企业在经营管理中，一直将效率作为员工素质考评的关键所在，并且打造了很多奥克斯特色的管理工具，如会议纪要、承诺书、工作联系单等，并实施ERP工程，推广OA系统，用高效务实的管理工具，确保效率最大化，形成严密快捷的资金流、工作流、信息流，使管理效率始终保持与企业高速发展同步。

“今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。”这是奥克斯习惯以“富翁贫民论”这样一个最浅显的时间概念来折射效率观念的口号。以奥克斯当今的企业规模实力，如果放在20年之前，就是中国最大的企业；但如果从现在开始放弃了努力，停止了前进，在20年后，奥克斯将会成为中国企业界的“小儿科”。对于一个人而言更是如此：今天我们享受着20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在竞争中失利，就会沦落为20年后中国贫民阶层中的一员。时间是金，时间也很无情；时间本身不会为你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把时间转化为金钱。

“时间就是金钱，金钱也可以买到时间。”这是奥克斯以“花钱买时间”为口号来追求工作效率理念的解读。在奥克斯，不仅是干部阶层，一般的技术人员出差都可以坐飞机。这样做，虽然出差成本加大，但他们并不认为吃亏，理由是：不论搭乘火车、汽车，还是轮船，外出处理紧急事务时更多的时间消耗在路上，会严重影响工作效率。而坐飞机可以大大缩短旅程时间，尽管费用高，但为办事争取到更多的宝贵时间。员工餐厅设立“8元窗”的用意也如此：员工在餐厅买饭菜必须按规定排队，遇到用餐高峰时，队伍往往排成长龙，需要等较长时间。为此，专门在旁边设置一个“8元窗”，虽然费用较隔壁价格高60%左右，却不用排队就可买到饭菜。因此，很多事务较多的员工就“花钱买时间”，选择到“8元窗”买饭菜。

总之，奥克斯对于效率机制的不懈追求，在企业内部建立了一种无缝隙的连续工作方式，使企业经营管理活动全过程的每个环节处于一个环环紧扣、积极互动的衔接状态，确保了这部大机器本身始终处于高性能的运转状态。

六、奥克斯的变革机制

“唯一不变的就是变”是奥克斯的变革机制所遵循的原则。

“‘不是我不知道，而是这变化实在快。’现在的社会，一切都在瞬息万变。要顺势而变。顺时而变，不学会去变，没有能力去变，绝不可能有生存的空间。”这是奥克斯集团董事长郑坚江的忧患意识。

（一）制度年年修订

在奥克斯，每份制度的“保质期”最多不会超过一年。奥克斯认为，现在看来先进的制度，一段时间后可能会变成落后的；现在看来准确的制度，一段时间后可能会变成错误的。即使再好的制度，如果一成不变，其当初的积极因素也会转变为阻碍生产力的消极因素。因此，结合实际情况的变化和制度执行中出现的问题，奥克斯会及时、主动、灵活地对制度进行完善，使之更具有可操作性和更趋实用。奥克斯为此专门成立政策研究室，负责制度的修订和合理整合。

（二）创新服务

奥克斯的企业宗旨“以人为本，诚信立业”，从服务的视角，就是始终以客户为上帝，以诚待人，以信誉取胜。以满足客户需求为最高标准的创新服务，是奥克斯快速拓展市场，在竞争中立于不败之地的根本所在。人的创造价值只有通过服务才能得到最佳体现，企业也只有通过完善的服务，才能体现对客户的关怀和对社会的贡献。奥克斯坚持服务创新，建立工厂为营销部门服务，营销部门为驻外公司服务，驻外公司为销售人员服务，销售人员为经销商服务，经销商为消费者服务的全过程服务链。

（三）“违反”常规的营销策略

2000年以前，奥克斯在空调业内还是一个无名小卒，为了能使舞台上的闪光灯聚集到自己身上，奥克斯人独创了“营销事件”来表现自己，使自己在一次次“变脸”中赢得市场。

从“爹娘革命”到“请米卢代言”，从“空调白皮书”到“9 · 11反恐计划”，从“中巴之战”到“一分钱空调”，奥克斯的每一步动作、每一次“变脸”都会引来公众的关注，并给企业界带来一次强烈震荡。在此过程中，奥克斯慢慢强大起来，把越来越多的消费者目光吸引了过来。