宁波帮家族企业治理现状及创新研究

第二节　当今宁波本土家族企业治理结构现状

一、当今宁波本土家族企业治理结构特征

基于宁波市工商联2009年的有关调查数据显示，当今宁波本土家族企业治理结构既有顺应现代企业制度的特点，也有鲜明的弱项。这主要体现在以下方面。

（一）董事会和监事会的设置情况

当今宁波本土家族企业中，设立董事会、监事会的企业占半数以上，有五分之一的企业引入了独立董事，比例虽然不高，但这是宁波家族企业进行的有益探索，符合公司治理结构的发展趋势。

（二）所有权与控制权分离情况

在当今宁波本土家族企业中，有近三分之一的总经理是外部招聘的，近三分之二的总经理是内部选拔的，在内部选拔的总经理中有一部分不是股东，不拥有企业的所有权；董事长兼任总经理的有三分之一。可见，宁波民营企业的所有权与控制权有了一定程度的分离，这符合宁波民营企业现代化、集团化、国际化的发展趋势。

（三）治理结构的成员构成

在设有董事会、监事会的企业中，董事会和监事会成员人数仅限于个位数，董事有四分之三来自本企业内部，而监事有五分之一。这表明宁波民营企业的董事会、监事会的结构不合理，平均规模小，独立董事的引进尚处于起步和探索阶段，进而使董事会、监事会功能的发挥大打折扣。

（四）决策方式

根据调查结果看，企业的民主决策与本身规模的大小紧密相关，企业规模越大，民主决策的比重就越高；经营者在决策时考虑的第一因素强调的是“企业利益”，而非“家族利益”。这说明绝大部分宁波家族企业的决策是理性的、科学的。

（五）决策层的素质

企业决策的科学性、合理性与决策者的素质紧密相关，而决策者的素质主要体现在学历职称和年龄上。首先学历职称是能表现体现一个人素质的指标，决策能力的高低直接与决策者的文化水平和职称紧密相连。根据调查资料显示，宁波家族企业决策层整体素质比较高，特别是董事长和总经理，经理层的学历也比较高，具有本科及以上学历的经理已成为主体。但是，监事会成员的素质较低，这也是其监督职能难以发挥的根源。其次在年龄上，董事的知识、经验在某种程度上是与年龄同向增长的，但是，年龄过大会影响决策的质量。宁波本土家族企业的经营者有接近三分之二是30～50岁的年富力强的中青年。经理层面临的工作多、压力大，特别是对创新有更高要求，在此年龄段的比例胜任值最高。这表明宁波家族企业决策层成员的年龄分布有助于企业决策的科学性与合理性。

二、当今宁波本土家族企业治理结构影响因素的实证分析

本书基于宁波本土家族企业治理结构特征分析，在考察家族企业治理结构模式相关理论的基础上，认为企业应明确治理结构的内在机理，进而优化本身的企业治理结构模式。为此，本书在宁波市企业家协会的大力支持下，开展了家族企业治理结构模式影响因素的调查分析。

（一）家族企业治理结构模式影响因素的理论认识

1.家族企业治理模式的类型

家族企业治理模式可以划分为三种类型，它们从低级到高级依次为：传统家族企业治理模式、混合家族企业治理模式和现代家族企业治理模式。其划分的依据：一是企业管理的制度化程度，即企业是“人治”还是“法治”；二是企业控制权从企业主及其家族成员手中向非家族的外来经理人员转移的程度；三是家族拥有企业股权的状况。

（1）传统家族企业治理模式

它是指企业管理的制度化程度较低，而且职业经理人没有作为主要经营者参与企业经营管理的一种家族企业治理模式。它体现出如下三个基本特征：①企业管理的制度化程度低，基本上处于“人治”的阶段。②家族成员掌握企业的主要经营权，即家族成员占据总经理、副总经理等主要高层管理职位。③企业决策家长化。这种模式具有治理成本低廉、企业的凝聚力强、稳定程度高、权力集中、决策迅速的优势；同时也面临“人才荒”、经营、决策的风险。该模式所要解决的核心问题除家族和企业的关系外，还有董事长、总经理或企业主与中下级经理人员的委托—代理问题。

（2）混合家族企业治理模式

它是指企业管理介于“人治”与“法治”之间，职业经理人和家族成员共同分享家族企业经营权的一种家族企业治理模式。该模式体现出如下两个基本特征：①企业管理处于由“人治”向“法治”的过渡，一方面按现代企业制度的要求建立了规范的制度，但另一方面制度的执行不规范。②实行折中治理，由职业经理人和家族成员共同分享总经理、副总经理等高层管理职位，家族成员占有不少于一半的高层职位。这一模式的优势就在于充分发挥家族的长处和职业经理人的长处，把家族优势和职业经理人的优势相结合了。其劣势就是存在如何处理好家族成员经理和职业经理人之间的关系，充分调动二者积极性的问题。混合家族企业治理模式所要解决的核心问题除家族和企业的关系外，还有股东会与董事会之间、董事会与总经理及高层经理之间的委托—代理问题。

（3）现代家族企业治理模式

它是指企业基本建立了现代企业制度，而且主要由外来的职业经理人掌握家族企业经营权的一种家族企业治理模式。它结合了传统家族企业制度形式和现代企业制度形式两者的优势（见图3-1）。

现代家族治理模式具有如下几个基本特征：①企业严格按照现代企业制度的要求运作。②企业股权相对分散。③具有合理的企业治理结构。它建立了相应的监督机制、激励机制和约束机制，一方面改变了家长制管理，企业决策由个人决策转向组织决策，使决策更具有合理性；另一方面加强了对企业主和经理人的制衡和监督，杜绝了企业经营管理中的随意性。另外，还有效地激励了经营层，打破了家族企业信息完全保密的格局。④引入了外部管理人员，且家族在掌握所有权和控制权的情况下，做到了所有权与经营权的分离。

图3-1　现代家族企业制度

现代家族企业治理模式的最大优势就是充分利用了家族外的管理资源，把家族掌控所有权的优势与职业经理人的管理优势完美地结合了起来。其劣势是如何激励约束外来的职业经理人，减少由于采用外部职业经理人员所产生的委托—代理成本，以及如何确保家族优势的发挥。该模式所要解决的核心问题除家族和企业的关系外，还有股东会与董事会之间、董事会与总经理及高层经理之间的委托—代理问题。

2.家族企业治理模式的影响因素

德姆塞茨（1983）认为，企业的所有权结构应当根据以下条件来建立：劳动力、生产规模、企业所有者潜在的经营能力。中国学者对此也进行了有益的探讨，张维迎（2000）认为公司治理结构与个人经营能力、资产和风险态度有关，杨晓维（2000）提出企业所有权的安排最终依存于生产的技术条件和市场环境。结合当今企业的转型升级，以及家族企业治理模式的现实情况，我们尝试提出这样一个理论假设：对于家族企业而言，假定最优企业治理模式为y，家族企业治理模式选择的几个影响因素是：企业所处的发展阶段为a，企业所面临的产业技术特点为b，业主经营能力和学习能力为c，家族人才的储备和供应为d，外部人才供给状况为e，则得到这样一个函数y＝f（a，b，c，d，e），见图3-2。

图3-2　家族企业治理模式影响因素

（1）企业所处的发展阶段

企业的成长表现为一个包括创业、早期成长、高速成长到成熟等发展阶段循序渐进的有机发展过程。在企业成长的不同阶段，要求有不同的企业治理模式与之相匹配。当家族企业处于创业期时，这时企业的规模较小，采用家族制治理模式，企业的绩效能够提升，表现为图3-3中的CP。而当企业规模跨过B点继续扩大时，采用传统的家族制治理模式就可能会影响家族企业的绩效，即图3-3中的PD。这时企业就面临治理模式的选择问题。

图3-3　企业规模与绩效

（2）产业技术特点

在低技术和中技术产业中，技术壁垒低，劳动力成本往往是主要成本，企业的竞争优势来自于对资源的利用和成本的控制，非人力资本相对于人力资本而言更为稀缺。由于劳动力市场的逐渐成熟，劳动力的流动性和可替代性增大，而资本的投入不易流动，非人力资本所有者承担着比人力资本所有者更大的风险。因此，剩余索取权和控制权集中在出资人手中是符合企业所有权分配原则的。

但高技术产业有着复杂的技能要求，技术进步日新月异，技术创新者需要持续增加自身人力资本投入。有形资产对企业利润的贡献相对下降，无形资产对企业发展和价值增长的贡献迅速上升。在这类企业中，由于技术的专业化程度加深，个人的知识和技能越来越从属于团队的协作，人力资本呈现出非流动性的特征，对资源的控制、利润增长的贡献、经营活动的风险都集中于人力资本所有者手中。为了避免人力资本的流失，减少经营风险，最好选用两权分离的模式。

（3）业主的经营能力和学习能力

家族企业最初的成长和发展很大程度上是依靠企业家本人的勇气、执著和创业精神。如果企业家本身的经营和学习能力都比较强，伴随着企业规模的扩大，企业内部大部分事务仍然可以由企业家本人来处理。由这种类型企业家所领导的企业就会倾向于抑制企业社会化，排斥外人，其治理模式更可能偏向于所有权和控制权合一。而对于那些本身经营能力和学习能力不强的企业家来说，随着企业规模的扩大，企业面临的外部环境日渐复杂，不能够随心所欲地处理企业事务时，就更倾向于聘请职业经理人，并加速企业社会化的过程。由这种类型企业家所领导的企业，其治理模式就倾向于公众公司的类型。

（4）家族人才的储备和供应

现代企业理论认为，所有者与经营者之间存在委托—代理关系。出于代理人与委托人的目标函数不一致，信息不对称，契约不完备，代理人的行动不能直接被委托人观察到，从而产生了代理人以个人目标代替股东利润最大化目标、损害所有者利益的道德风险（见图3-4）。委托人追求利润最大化，其偏好为利润可能性边界最高点P，对应的产量为Q₀，对应的利润为OA ；但代理人则选择利润可能性边界与自己偏好的无差异曲线相切的点R，产量为Q₁，利润为OC。AC为代理成本，即委托人由于代理人道德风险而必须放弃的利润损失。委托人可以利用各种利润分配计划、股票选择以及公司治理机制的优化引导代理人的运作向P点靠拢，如可以使代理人偏好曲线与利润可能性边界交于K点，从而使代理成本由原来的AC变为A B，但由于道德风险的存在与目标上的冲突，代理成本永远不可能为0。

图3-4　委托—代理关系与道德风险

雇用家族内部成员则可以有效解决现代企业理论中的委托—代理问题，在一定程度上克服了信息不对称及机会主义行为，使传统委托—代理关系下的道德风险大大降低。因此，对于某特定的家族企业而言，当家族内部人才储备充裕，企业能够很容易得到适合企业发展的优秀人才时，家族企业倾向于雇用家族内部成员，这样就阻止了企业的社会化进程，使企业停留在传统家族企业治理阶段。对于那些家族内部人才储备不足的家族企业，由于不能从家族内部获得适合企业发展的人才，为了谋求企业的进一步发展，不得不雇用外部职业经理人。随着企业规模的进一步扩大，职业经理人数的增加，企业的所有权和经营权慢慢开始分化，即企业主掌握着企业的所有权，而经理人员逐渐控制企业的经营权，家族企业就开始向社会化企业转化。

因此，人才济济的家族企业可以发展成巨型跨国家族制企业，如香港李嘉诚家族的长江实业集团，父亲李嘉诚是足智多谋、精力充沛的“恺撒式”管理专家，儿子均是留学海外的高才勇将，因此长江实业发展成为全球性家族企业仍兴盛不衰。

（5）外部人才供给状况

家族企业治理模式变迁的过程中离不开要素市场的作用，而在所有的生产要素中，人的因素是第一位的。张维迎指出：“职业经理人的职业道德对企业的扩张十分重要。如果没有职业道德，对所有者缺乏忠诚，就不会有资本家信任他们，那企业只能是一个家族企业。”由此说，职业经理人市场发育的成熟程度决定家族企业治理模式选择和变迁的成本和风险。在一个人力资本市场发达、信用体系健全的社会，家族企业向社会开放产权的相关交易成本可以通过经理人市场这样的制度安排和讲求“诚信”的社会文化环境来部分地加以稀释和化解。而在一个人力资本市场发育程度不高、信用体系缺失的环境里，由于交易成本过于高昂，即使企业内部最基本的职能分工也必须借助亲缘、血缘、地缘形成的信用关系网来维持，家族企业的社会化进程就不能得到有效的实质性的推进。因此，对于家族企业而言，如果能够从社会上获得既忠诚可靠又有较强经营管理能力的职业经理人，那么家族企业倾向于向社会化企业转化。反过来说，如果企业不能从外部获得忠诚可靠且经营管理能力强的人才，那么企业只能通过由亲缘、血缘、地缘所形成的社会关系网来寻找经营管理人员，可以选择的范围大大缩小，企业进一步发展就会受到限制，从而仍然会保留传统家族制的治理模式。

（二）调查分析

1.研究设计

（1）问卷的设计

本调查问卷是针对家族企业主设计的，问卷内容分为两大部分：第一部分按照上述分析的影响家族企业治理模式的五大因素而设计，总共包括25个小题。其中描述企业所处的发展阶段的问题有5个，描述企业的产业技术特点的问题有4个，描述业主经营能力和学习能力的问题有4个，描述家族人才的储备和供应的问题有7个，描述外部人才供给状况的问题有5个。第二部分描述的是家族企业内部制度建设，这部分总共有8个问题。研究方法上，通过使用SPSS11.5软件对回收问卷进行分析，验证假设，其中包括效度分析、信度检验、因子分析、相关性分析、多元线性回归分析等分析方法，进而得出分析结论。

（2）研究对象和样本情况

本书的目的是调查家族企业治理模式选择的影响因素，根据本书的特点，调查对象限定为家族企业的企业主。本书的样本取自宁波市的家族企业，共发放问卷100份，回收85份，其中有效问卷74份，有效问卷回收率为74%。问卷的发放渠道是在宁波市企业家协会的大力帮助下，将问卷直接邮寄给各家族企业主，因而回收的问卷具有较高的可信度。研究样本涵盖机电制造、纺织服装、商贸服务、房地产及建筑等行业的家族企业。被调查企业以及企业主的基本情况见表3-1和表3-2。

表3-1　企业背景

表3-2　企业主个人情况

续表

2.问卷的信度检验和因子分析

（1）问卷的信度检验

信度的高低是评价问卷质量的重要指标。所谓信度是指对同一事物进行重复测量时，所得结果的一致性程度。这反映了测量工具的稳定性和可靠性，一般用信度系数评价，即将两种测量结果的相关系数作为信度系数。信度可以分成两类，内在信度是指在调查表中的一组问题是否测量的是同一个概念，也就是这些问题之间的内在一致性如何。如果内在信度系数在0.8以上，则可以认为调查表具有较高的内在一致性。外在信度是指在不同时间进行测量时调查表结果的一致性，即用同一问卷在不同时间对同一对象进行重复测量，然后计算一致程度。(www.xing528.com)

根据多数学者的观点，任何测验或量表的信度系数如果在0.9以上，则该测验或量表的信度效果甚佳；信度系数在0.8以上是可接受的；如果介于0.7～0.8区间，则该量表应进行修订，但仍不失其价值；若低于0.7，则需要重新设计。

本书运用SPSS11，5软件对问卷的信度进行检验，首先检验了各个因素的信度，而后对问卷的总体信度进行检验。检验结果见表3-3，各因素的信度系数分别是0.7592、0.8173、0.8530、0.8080、0.8493、0.8958，总体的信度系数是0.8551。因此，说明研究中采用的问卷是可靠的，可以对收集到的数据进行分析。

表3-3　问卷的信度分析

续表

（2）因子分析

因子分析是最为常用的数据简化的方法，用于考察多个定量变量的内在结构，或者是提取数据的主要信息。因子分析中各变量间必须有相关性，否则，各变量间没有共享信息，就没有公因子需要提取。因此，首先使用KMO统计量和Bartlett's球形检验加以判断。

KMO统计量：用于探查变量间的偏相关性，它比较的是各变量间的简单相关和偏相关的大小，取值范围在0～1之间。若KMO统计量接近1，做因子分析的效果好。一般认为，当KMO值大于0.9时效果最佳；0.7以上时效果尚可；0.6时效果较差；0.5以下时，不适宜作因子分析。

Bartlett's球形检验：该检验用于检验相关阵是否是单位阵，即各变量是否各自独立。如果结论为不拒绝该假设，则说明这些变量可能各自独立提供一些信息，它们之间没有什么联系。

①对家族企业治理模式影响因素分问卷的因子分析

采取因子分析和方差极大正交旋转法对家族企业治理模式影响因素分问卷作因子分析，经计算KMO＝0.835，适合作因子分析，具体结果见表3-4（参考本章附件）。

表3-4　对家族企业治理模式影响因素分问卷的因子分析结果

续表

由上表可知，家族企业治理模式影响因素问卷在删除了荷重系数小于0.3的第1个项目后最终得到五个因子。其中项目14到项目20等7个项目为一个因子解释了19.280%的变异，其主要是家族人才的储备和供应。项目11到项目13等3个项目为一个因子，解释了11.505%的变异，其主要涉及企业主经营能力和学习能力。项目8到项目10的3个项目为一个因子解释了9.503%的变异，其主要涉及企业的产业技术特点。项目4到项目7为一个因子，解释了8.762%的变异，其主要是企业所处的发展阶段。项目21到项目24为一个因子，解释了7.244%的变异，反映了外部人才供给状况。

②对家族企业内部制度建设分问卷的因子分析

同样采取因子分析和方差极大正交旋转的方法对家族企业内部制度建设的8个项目进行因素分析，经计算KMO＝0.748，适合作因子分析。

表3-5　对家族企业内部制度建设分问卷的因子分析结果

对家族企业内部制度建设分问卷的因子分析得到特征值大于1的四个因子，删除因子项目数小于两的项目，最终得到2个因子，共解释了43.530%的差异。其中项目27到项目33（不包括29、30）的4个项目为一个因子，主要是对家族企业聘任外部管理人员情况的描述，解释了23.092%的差异。项目29到项目30的两个项目为一个因子，解释了20.438%的变异，主要反映了企业主对外聘管理人员的信任程度。

③对家族企业内部制度建设影响因素的因子分析

对影响因素进行因子分析，从每个因素中提取出解释力强的变量，从而减少分析的变量数。

对企业所处的发展阶段进行KMO统计量检验，可得KMO值为0.444，效果比较好，Bartlett's球形检验的相伴概率为0.000，适合作因子分析。前两个主成分总体变量的解释程度为55.936%。因此，从这五个问题中只要提取两个主成分就可以了，这里选用解释力最强的项目6和项目7。

对企业的产业技术特点的KMO统计量检验，可得KMO值为0.530，效果较好，Bartlett's球形检验的相伴概率为0.000，适合作因子分析。第一个主成分总体变量的解释程度为60.445%。因此，从这四个问题中只要提取一个主成分即可，这里选用解释力最强的项目9。

对业主经营能力和学习能力进行KMO统计量检验，可得KMO值为0.961，效果比较好，Bartlett's球形检验的相伴概率为0.000，适合作因子分析。第一个主成分总体变量的解释程度为70.914%。因此，从这四个问题中只要提取一个主成分即可，这里选用解释力最强的项目11。

对家族人才的储备和供应进行KMO统计量检验，可得KMO值为0.761，效果比较好，Bartlett's球形检验的相伴概率为0.000，适合作因子分析。前两个主成分总体变量的解释程度为67.481%。因此，从这八个问题中只要提取两个主成分就可以了，这里选用解释力最强的项目16和项目15。

对外部人才供给状况进行KMO统计量检验，可得KMO值为0，效果比较好，Bartlett's球形检验的相伴概率为0.000，适合作因子分析。前两个主成分总体变量的解释程度为63.900%。因此，从这五个问题中只要提取两个主成分就可以了，这里选用解释力最强的项目22和项目21。

3.相关分析

为了探索各个因素与家族企业制度建设之间的关系，在因子分析之后，对各个因素与家族企业制度建设作相关分析。具体操作上，分别从各个因素以及家族企业制度建设变量中选用解释力最强的变量作相关分析。即从五个影响因素中分别选择项目6、项目9、项目11、项目16、项目22，从家族企业制度建设变量中选择项目33。分析结果见表3-6。

表3-6　相关分析结果

根据上表可以得出结论：家族企业内部制度建设与家族人才的储备和供应关系最密切，相关系数为.430，显著性检验结果是不相关的概率为3% ；其次是外部人才供给状况，相关系数为.289，不相关的概率为8.3% ；企业所处的发展阶段，相关系数为.134，不相关的概率为2.7% ；企业的产业技术特点，相关系数为.028，不相关的概率为7.1%。与企业主经营能力和学习能力成负相关，相关系数为－.173，这与实际情况也是相符的，表明如果企业主本身的经营和学习能力较强的话，那么该家族企业倾向于保留家族制企业治理模式，反之，则倾向于引入外部职业经理人。

4.交叉分析

为了进一步检验各因素与家族企业内部制度建设之间的关系，在相关分析的基础上分别对各个因素和家族企业内部制度建设作交叉分析。这里沿用因子分析过程中从各个因素中选出的代表性的项目替代本因素进行分析。

（1）企业所处的发展阶段

企业所处的不同发展阶段直接影响到家族企业的治理模式。如表3-7所示，处于创业期的企业有12家，其中企业的主要管理人员以家族为主、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的分别有8家、0家和4家，分别占了66.7%、0、33.3%。处于成长期的企业有32家，其中企业的主要管理人员以家族为主的有14家，以外聘为主的有8家，家族和外聘各占一半的有10家，分别占了43.8%、25%、31.2%。处在成熟期的企业有30家，其中企业的主要管理人员以家族为主的有6家，以外聘为主的有14家，家族和外聘各占一半的有10家，分别占了20%、46.6%、33.2%。可见，家族企业在创业初期更容易采取家族制的治理模式，然而随着企业走过了创业期进入成长期和成熟期，企业所面临的管理复杂性增强，家族内部的人员无论在素质还是数量上都满足不了企业的需求，在这样的条件下，为了谋求企业的进一步发展，企业不得不引入外部管理人员。

表3-7　企业所处阶段与外聘主要管理人员的关联度

（2）企业的产业技术特点

由表3-8可知，在生产过程中投入的主要生产要素是劳动的企业有6家，其中4家企业的主要管理人员是以外聘为主，占了66.7%，另2家企业的主要管理人员中来自家族内和外聘各占了一半。生产过程中投入的主要生产要素是技术的8家企业中，有6家企业的主要管理人员以外聘为主，占了75%，另2家企业的主要管理人员则来自于家族内部和外聘。生产过程中投入的主要生产要素是资金的8家企业中，主要管理人员以家族为主、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的分别占了25%、50%、25%。生产过程中投入的主要生产要素是资金和技术的企业有52家，其中主要管理人员以家族为主、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的分别占了7.7%、76.9%、15.4%。由此可见，家族企业所处的产业技术环境不同，对企业治理模式的选择有直接影响。一般来说，当企业面临的技术环境趋向复杂时，企业倾向于从外部聘请管理人员。

表3-8　企业所投入要素与外聘主要管理人员的关联度

（3）企业主的经营能力和学习能力

在所调查的74家企业的企业主中，有44家企业的企业主对于日常生产经营完全能应付自如，这44家企业的主要管理人员中以家族为主、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的分别有24家、12家、8家，所占的比例分别为54.5%、27.3%、18.2%。对于日常生产经营有些力不从心的企业有16家，其中的主要管理人员以家族为主、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的分别有6家、6家、4家，所占的比例分别为37.5%、37.5%、25%。对于日常生产经营难以应付的企业有14家，其中的主要管理人员以家族为主、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的分别有2家、8家、4家，所占的比例分别为14.3%、57.1%、28.6% （见表3-9）。可见，在业主经营能力与学习能力强的家族企业中，管理人员的构成主要以家族内部为主。

表3-9　企业主的经营能力和学习能力与外聘主要管理人员的关联度

（4）家族人才的储备和供应

根据调查，家族成员中适合到企业任职较多的企业一共有26家，在这26家企业里，企业的主要管理人员来自家族内部、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的比例分别是23.1%、46.2%、30.8%。家族成员中适合到企业任职较少的企业共有30家，其中企业的主要管理人员来自家族内部、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的比例分别是0、86.7%、13.3%。有18家企业的业主认为家族成员中几乎没有人适合到企业任职，其中企业的主要管理人员来自家族内部、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的比例分别是0、88.9%、11.1% （见表3-10）。可见，家族企业内部制度建设与家族人才的储备和供应存在密切的关系，当家族内部的人才储备丰富时，家族企业倾向于从家族内部物色管理人员，企业就会继续保持家族制治理模式。反之，则倾向于从外部聘请管理人员，这将会加速企业的社会化。这一结论和前面的理论论述相一致。

表3-10　家族人才的储备和供应状况与外聘主要管理人员的关联度

（5）外部人才供给状况

外部人才的供给状况也与家族企业治理模式选择存在密切的关系。这里选择聘用外部管理人员前后企业的经营状况变化情况作为外部人才的供给状况的评价尺度，理由是企业主本人最了解企业的业绩，如果企业主认为企业的经营状况变好了，说明企业能够从外部获得优秀的管理人才。由表3-11可知，聘用外部管理人员后企业经营状况变得比以前好多了的企业有20家，比以前好一点的企业有46家，总计为66家。这些企业里管理人员以家族为主、以外聘为主以及家族和外聘各占一半的分别有4家、50家、12家，分别占6.1%、75.8%、18.1%。基本没什么变化的企业有8家，其中主要管理人员以家族为主、以外聘为主以及家族和外聘各占一半所占的比例分别是25%、50%、25%。因此，可以得到这样的结论：当从外部能得到适合企业发展的优秀人才时，企业倾向于从外部聘请管理人员。随着外来管理人员的增加，企业将由传统家族企业治理模式向混合家族企业治理模式并进而向现代家族企业治理模式转化。

表3-11　外部人才供给状况与企业外聘主要管理人员的关联度

总之，通过本调查的证实研究，验证了预先提出的理论假设，即家族企业治理模式的选择与企业所处的发展阶段、产业技术特点、业主经营能力和学习能力、家族人才的储备和供应、外部人才供给状况等存在很高的相关性。具体来说，处于创业期的企业，由于企业的经营规模小，易于控制，且企业资源有限，往往采用家族制治理模式。随着企业规模的扩大，管理复杂性增强，无法从家族内部得到适合企业进一步发展的人才，这时企业治理模式将发生转化。当企业所面临的技术较为简单时，倾向于采用家族制治理模式；而处在技术复杂环境下的企业，往往采用现代家族企业治理模式。如果企业主本身的经营和学习能力强，企业将保留家族制治理模式；反之，将会向现代家族企业治理模式转化。当家族人才的储备和供应充足时，企业将采用家族制治理模式；反之，将会向现代家族企业治理模式转化。当企业能较容易地从外部得到适合企业发展的人才时，将会建立起现代家族企业治理模式；反之，则将保留传统家族企业治理模式。

此外，通过相关性分析还可以得到如下结论：家族企业治理模式的选择与家族人才的储备和供应关系最密切；其次是外部人才供给状况、企业所处的发展阶段、企业的产业技术特点，与业主经营能力和学习能力成负相关。

三、当今宁波本土家族企业治理结构的优化选择

借助于对宁波市74家家族企业的调研发现，家族制治理模式适合于企业建立初期，劳动密集型等技术复杂性较小的行业，业主经营能力和学习能力较强，家族人才的储备和供应充足，外部人才供给欠佳等情况。只要存在上述条件，家族企业就有其家族制存在的理由。在这些情况下它甚至比科层制更有效率和竞争力。而随着企业规模扩大、技术水平提高和市场竞争日益激烈，家族制治理模式的弊端会日益明显，家族企业要进一步生存和发展就必须进行企业制度的改革，实现从传统家族制向现代企业制度的过渡。

另外，家族企业的经营是采取家族化形态还是职业化形态往往与企业成长阶段有关，处于不同成长阶段和生命周期的企业会在经营模式上表现出不同的倾向，并非任何企业在任何场合都适宜采用职业化形态。

因此，针对宁波当前家族企业规模差别大等现实情况，对家族制企业进行全面改制既缺乏条件也无必要。家族制企业其适用的企业制度应因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的家族制企业各有适合自己情况的企业制度形式，没有普遍适用的标准模式，因此应因厂而宜，多元选择。