宁波帮家族企业制度创新研究成果

第一节　当今宁波本土家族企业产权制度现状

一、当今宁波本土家族企业产权制度产生的背景

当今，宁波的本土家族企业多是在我国市场经济的初创阶段成立，即在特定的历史条件下产生，并在计划经济的缝隙中逐渐成长壮大。“在中国私营企业中90%以上是家族制企业，绝大部分实行家族式管理”，这句话已是理论界的共识，更是实践界的公认。从其形成来看，宁波当今的家族企业大致有以下几种形式：一种叫白手起家型，就是从个体户起家，逐渐积累发展起来的或直接由家族成员投资兴办的家族制企业，比如宁波如意股份有限公司就是储吉旺于1985年毅然甩掉“铁饭碗”，两手空空地创办的宁波塑料九厂之“成人”。第二种是朋友、同事参股合资开办的合伙制企业。第三种是通过组建、承包，买断乡镇、集体或国有企业转型过来的“红帽子”企业等，比如奥克斯成立之初就是郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂开始创业。它们共同的特点是企业归一个或一些投资者所有。这种独特的产权制度的出现，既有客观的经济原因，又有深刻的社会文化背景，并体现出特有的“宁波现象”。

（一）家族制企业产权制度产生的文化背景

我国的传统社会是以家庭为中心，以儒家文化为主流。这种文化在很大程度上是一个强化“国”与“家”两层的文化。我们对国家是忠实的，对家庭是无私的，但对社会公共生活却表现出自私和冷漠。这就不利于各种组织形式的产生，而中间组织由于缺乏生存的空间也难以发展起来。与此相适应，国有经济与家族式组织就十分“发达”。因此，“家”在中国人心目中有无可替代的地位，这是家族制企业产权制度在文化价值观上产生的根源。

中华民族传统文化是以家庭血缘关系为本位的，家庭是人们最初和最重要的社会组织方式，浓厚的家庭观念使华人对企业最终所有权怀有强烈的偏好。正因为如此，家族制企业才成为大家首选的企业制度。随着经济和社会的发展，加上人们思想观念的转变等原因，家族制企业的家族血缘关系已扩展为亲缘关系和地缘关系，其产权制度突出地表现出“三缘”即血缘、亲缘和地缘特征，具有超经济性质，比如“宁波帮”在世界各地的会馆或贸易促进会等为宁波籍人士开办的企业服务，表现出了显著的地缘特征。

（二）家族制企业产权制度产生的社会背景

受家族制企业诞生时特殊历史条件的影响，采用家族制是当代中国私营企业兴起时几乎唯一的选择。当今的家族企业多产生于20世纪七八十年代，恰逢改革开放起步阶段。当我国的家族制企业在政策允许其产生时，社会几乎没有提供产生一个企业所需的各种要素，如资金来源、技术、信息和管理经验等。而私营企业主大部分又处于社会的最底层，他们既没有良好的社会关系又缺少资金来源，在企业创立时困难重重，再加上主要生产要素的国家掌控和银行信贷制度的制约，使家族制企业在产生时只能寻找其他出路。而家庭是基本的社会单位，家庭在资金的积聚、劳动力的提供及基于“三缘”关系的同一家族、同一地域的人的信任感和亲切感之上的人际关系的形成，无疑为家族制企业的产生提供了天然的条件。利用血缘和亲缘关系，家族制企业容易获得创办所需的人力资本和物力资本，降低企业的创立成本。宁波如意股份有限公司董事长储吉旺先生在创办宁波塑料九厂时，无厂房、无设备、无资金，只是在原城北马路塘旁用油毡搭起了一个简陋的工棚，出差住的是一两元一夜的地下室。有了订单，他一家4口和全厂工人夜以继日地在车间加工生产，使企业逐渐渡过创立初期的难关。

（三）大胆先行的“宁波现象”

1993年11月26日，宁波被国家体改委正式批准为率先建立社会主义市场经济体制的全国综合配套改革试点城市，新一轮体制改革由此被“引爆”。这时宁波的民营企业开始大胆尝试改革试验的新步伐，直接促进当地政府加快“摘红帽”的举措。

自1993年起，宁波市委、市政府冲破重重阻力，先于全省，层层统一思想认识，在全市乡镇企业中由点到面地开展了以产权制度改革为核心的转换经营机制工作。同时，以产权制度改革为核心的乡镇企业转换经营机制试点在各县（市）区推开。在实施中，各地坚持“抓大转中放小”的原则，因厂制宜：

（1）对优势产业、名牌产品，以骨干企业为龙头组建企业集团；

（2）对规模较大、效益较好、有一定知名度的企业组建股份制企业；

（3）对具有一定规模、效益较好的企业改建成股份合作制企业；

（4）对小型、微利、亏损的企业进行拍卖、租赁或风险抵押承包。

大胆的改革在深水潜流中逐渐推进，改革的成效也随之体现。实践证明，乡镇企业的产权制度改革，对推进资产重组和制度创新，增强市场适应性和竞争能力，重塑全市工业经济微观基础，推进农村集体资产管理体制改革，均发挥了重大作用。

基于前期经验，1997年，宁波又开始对转制企业开展了规范、完善、提高工作，促使企业尽快按新机制要求规范运作，收到了较好的效果。通过改革，明晰了产权，实现了投资多元化，盘活了资产存量，扩大了资产增量，增强了企业后劲，提高了企业运行质量。紧随其后，宁波在全国又率先冲破国有外经贸企业“职工不能持大股”的禁令，一大批充满活力的外经贸职工持股有限公司成立，这被誉为中国外经贸企业改革的“宁波现象”。到1998年12月底，宁波全市17904家镇（乡）、村集体企业实行各种形式转制的有16607家，转制面为92.75%，镇、村两级在企业的集体所有者权益为70.7亿元。从此，宁波的“红帽子”企业向现代公司制迈进，这也孕育了第一批宁波现代家族企业。

二、当今宁波本土家族企业产权制度的现状与特征

（一）产权制度的现状

1.中小企业占绝大多数，存在少数大企业

与国内其他地区的家族企业相类似，宁波本土的家族企业发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，企业规模比较小。当今，绝大多数家族企业仍是中小型企业，企业组织形式上以有限责任公司为主，但企业规模都不大。据宁波市工商联统计，到2008年，宁波民营企业注册资本100万元以上企业达20923家，比重占22.490%，其中注册资本超亿元的企业有78家，这相比于90970多家的企业基数，可谓凤毛麟角。

宁波市甬商基地课题组2007年底对388家本土民营企业开展问卷调研，有关数据显示，总资产在500万元及以下的企业占样本数量的42%，501万～1000万元的占36%，而1000万元及以上的占22% ；销售收入小于1000万元的企业占样本数量的42%，1000万～5000万元的占32%，5000万元以上的占22% ；平均注册资本为220万元；2007年的平均销售收入达到1632万；2007年平均全职员工人数约47人，其中管理人员占全体员工的比例为25.8%，技术人员占全体员工的比例为12.9%。由此可见，宁波民营企业总体上属于中小型企业。

2.企业产权集中在家族手中

为了适应企业的进一步发展，宁波相当一部分家族企业在产权制度上已经走出了家族制的形式，独资、合伙、有限责任公司是当今宁波家族企业的主要注册形式，2001年开始呈现独资与合伙企业减少，有限责任公司增加的趋势。但调研中发现，有限责任公司虽已经成为宁波本土家族企业的主要组织形式，但家族成员在股份中占有主体地位，可以说家族成员在家族企业中处于绝对的控股状态。这说明有限责任公司在相当程度上是家族企业规避制度风险和改变企业形象的一种摆设，其本身并没有真正形成现代公司制的企业制度。

宁波市甬商基地课题组2007年年底的调研显示，有限责任公司是民营企业的主要形式，其比重占到样本企业总数的69% ；股份有限公司占19% ；两者相加达88%。从发展趋势看，宁波民营企业中的有限责任公司增长很快，已经成为宁波民营企业的主体。但是，在这些被调查企业中，有211家（占样本企业总数的62% ）承认企业本质上仍是家族企业。这就是说，尽管民营企业采取了有限责任公司等形式，但家族制的实质并未改变，没有走出家族企业治理的模式；加上独资与合伙企业，则实质为家族企业的比例为74%。如此高的比例说明宁波民营企业主体依然是家族企业。

3.家族企业在证券市场上的信心下滑

据宁波市工商联于2009年4月始对全市范围的2008年度上规模民营企业问卷调研数据显示，入围2008年度上规模民营企业的196家中，有12家为上市公司（包括上市/控股/相对控股上市企业），占调研企业的6.12%，包括10家国内上市公司，2家海外上市公司。196家中有87家企业表达了上市意愿，占被调研企业的44.38%。这一数据对比2007年的101家、67.79%，有明显降低，说明企业对资本市场信心在下滑。

4.股权激励形式单一，经营者平均持股率低，激励强度弱

宁波市甬商基地课题组2007年年底的调研显示，在实股激励方面，被调查的企业中有22%的企业已经实施实股激励，36%的企业打算实施股权激励，42%没有实施也没有此打算。从经营者的持股情况来看，被调查的经营者中，有27%的经营者持有股份，其中最大比例为20%，最小比例为1%，持股经营者均是通过购买的方式获得股份的。在目前尚没有拥有企业股权的经营者中，有78%的经营者希望拥有股权，说明民营企业经营者对股权激励的愿望较强。可见，民营企业在股权激励方面，激励形式比较单一，平均持股率较低，激励强度较弱，与经营者的期望有较大差距。被调查的企业中，有25%的经营者享受干股分红待遇。干股实际上是一种虚拟股票，即企业名义上授予经营者一定数量的股票，在规定的期限内，经营者享有股利（红利）收入权。

5.债权结构与企业规模紧密相关

宁波市甬商基地课题组2007年年底的调研显示，宁波民营企业的资产负债率随着企业规模扩大而升高，企业规模越大、利润越高，企业的资产负债率越高：销售收入5000万元以上、平均利润为461万元的企业平均资产负债率为42%，高出销售收入1000万～5000万元、平均利润99万元的企业约7个百分点，更是高出销售收入低于1000万元、平均利润28万元的企业达18个百分点。这说明随着企业发展壮大，所需资金越来越多，“内源融资”不能满足其需求，开始由“内源融资”向“负债融资”发展，而且“负债融资”占有一定比例。“负债融资”对民营企业有一定的监控作用，债权人有强烈的动机关注公司的经营状况，监督企业行为，故其债务市场对民营企业有较强的约束，有助于企业形成合理的治理机制。

（二）产权制度的特征

1.产权的单一性

当今，宁波大多数家族企业的股权过于集中，往往控制在一个家族甚至一个家长手中，即使是有限责任公司或者上市公司，也是一股独大。这些家族企业多是依靠企业主（或家族成员）个人出资、个人经营，使企业由小变大，在艰苦拼搏中成长起来的。企业主在企业中树立了绝对权威，企业的各高级管理人员大部分是家族成员，形成家族内部完全控制企业的局面。

宁波市甬商基地课题组2007年年底的调研显示，在股权结构上看，被调查的388家企业中自然人股东占绝大多数（66% ），其次是社会法人股东（28% ），再次是小股东（6% ），说明宁波民营企业股权结构比较单一。

从股权集中度来看，第一股东平均占有63%的股份，其余股东仅占三分之一的股份。这种股权结构表明个人控股、家族控股是民营企业股权结构的重要特征，是家族制管理的重要产权基础。

2.产权清晰与产权模糊现象并存

家族制企业产权清晰，是相对于国有企业而言的。国有企业因为产权不清，所有者缺位现象极为严重。家族制企业产权清晰，是从家族制企业投资的角度来说的。家族制企业大多是个人或家族投资，谁投资，谁就拥有产权，谁就可以从中受益，并受法律保护。

但家族制企业在产权清晰这一点上并没有达到现代企业制度的要求。现实生活中的家族制企业，产权关系不明晰的现象是极为普遍的，主要表现在以下三个方面：

（1）家族成员自然人之间产权界定不清。家族制企业在创业之初，一般都是几个兄弟姐妹或者父子共同创业，每个家族成员投入企业的资本金很少，只是几百或者几千元钱，其内部产权很少进行界定，造成初始投资主体不明确。

（2）增量资产部分产权在出资人之间不清晰。在家族制企业中，出资者往往又是企业经营者。在企业经营和发展中，不同出资人的职位、能力和贡献是不同的，而企业的增量资产（利润）却往往只按原有资本金存量的比例进行分割，很少有企业考虑不同出资人（管理者）人力资本的作用。

（3）家族企业与外界的产权界定不清。企业在开始创立时，为获得各种政策支持，家族企业挂靠国有或集体企业，成为“红帽子”企业。

3.产权封闭、流转不畅

家族企业产权的封闭性是以牺牲其产权的社会性为代价的。家族独占股权，肥水不外流，既不愿外界来参股，也不打算走产权多元化的道路；有时尽管成立有限责任公同，股东在两个人以上，但是持有者或是妻子儿女，或是少数亲戚，董事会形同虚设。

4.单一资本产权

当今多数家族企业是以“单一资本产权”为特征的产权制度，即“资本雇佣劳动”。货币资本是主动方，而“人力资本”处于一种被动的受支配的地位。所调“人力资本”，不是指企业的所有人，主要是指企业的经理阶层和技术创新者。在经营过程中，家族企业往往忽视“人力资本”的作用，具体来说主要表现在两个方面：一是“人力资本”没有参与合理的利益分配，即在出资人管理者与非出资人管理者之间，出资人管理者可以享有剩余索取权（收益权），参与企业剩余的分配，而非出资人管理者只能享有劳动收入——工资，不能参与企业剩余的分配。二是“一元化”的产权关系，加之人才市场的信息不对称，使家族企业不敢把财产交予与其没有关系的人使用，在人事任免上强调血缘化。

5.所有权和经营权两权合一

在大多数家族制企业中，家族企业主不仅是最大股东而且是企业主要经营者，企业财产所有权与经营权不分，重大经营方针和日常的经营管理事务都是由家族作出，企业的发展取决于企业主的自身人格魅力。宁波市甬商基地课题组2007年年底的调研显示，企业总经理主要来源于企业内部，也就是企业所有者，有70%的总经理是家族成员，30%是外部招聘。

三、当今宁波本土家族企业产权制度存在的主要问题及原因

（一）家族制企业产权制度存在的主要问题

1.家族制企业产权高度集中在家族手中，形成一元化的产权结构，一股独大现象严重

一元化的产权结构和高度集中的决策机制，在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展。然而，一元化的产权结构也有其自身不可克服的缺陷，影响了企业规模的扩大。

（1）一元化的产权结构容易导致家族成员对企业的干预。这是因为单一产权结构的家族企业，往往把产权关系和血缘关系融为一体，以血缘关系来组建企业的内部管理，结果是企业摆脱不了家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。

（2）一元化的产权结构容易使家族企业的资金来源只是局限在家族范围之内，限制了企业所能筹集到资金的数量，不利于企业规模的扩大。产权的一元化，在客观上切断了人力资本与货币资本的联系，严重阻碍了两种资本的融合，在企业不断做大的时候甚至出现对立。从家族企业投资主体看，家族企业的投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的亲友，这种以家族为中心构筑的小圈子无法提供企业进一步发展所需要的巨额资本，投资主体单一化与加快资本积累之间的矛盾呈现不断激化的趋势，企业无法实现规模经济。

2.家族企业产权不明晰，导致产权纠纷，甚至产权分割

这主要表现在以下两个方面：

（1）家族企业内部产权关系不清。家族企业创立之初，企业发展急需资金、人力资本、信息和技术，大多数家族的共同做法是，吸收家族成员进入企业。这一产权制度安排的合理性表现在，它能有效利用家族成员廉价的人力资本、较低的监督成本和低廉的融资成本来完成企业早期的资本积累。但很少或几乎没有任何一家企业在创立之初，对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后企业在家族成员、自然人之间产权不清的隐患。

随着家族企业规模的不断扩大，家族企业内部产权关系不清的弊端就会暴露出来。传统观念认为，家庭和家族是社会经济结构中最稳定、最具凝聚力的结构，但在市场经济条件下，家族成员间的亲缘关系也经受不住经济利益关系的冲击，家族成员间的忠诚也是可以被资产利益所侵蚀而出现叛逆的。近来，一些知名家族企业内部出现的父子成仇、夫妻反目、兄弟分家的现象充分说明：只要企业资产不在自然人之间界定清晰，其产权的排他性总是不严格的，而且伴随企业的发展，迟早会提出在单个成员之间界定产权的要求。这是“经济人”的本能，即使父子之间、夫妻之间、兄弟姐妹之间也难以逾越这种本能。如早期市场经济的弄潮儿“傻子瓜子”，最初红红火火，后来父子、兄弟各立门户，相互争夺相近商标，无序竞争，造成企业四分五裂。这个结果主要是创业之初产权界定不清造成的。

（2）家族企业与外界产权关系不清。家族企业为获得国家或地方政府的各种政策支持，往往挂靠国有或集体单位，即成为“红帽子”企业。曾经有一段时间，全国各地的家族制企业在发展的过程中出现过“六假”现象。所谓“六假”，就是假国有、假集体、假合资、假校办、假知青、假残疾等。因为这样可以获得一定的利益，如政策上的优惠、可担保的贷款、减少各方摊派、获得良好的声誉和降低经营风险等。但“红帽子”使企业产权模糊，使产权成为人们争相获取的目标，造成法律纠纷，使企业陷入“产权官司”中，生产、经营受到严重影响。

3.家族企业财产所有权对企业法人所有权进行干预和控制

当今宁波的家族企业以有限责任公司和股份有限公司为主要形式，但在有的家族制企业中公司制仅仅是一种形式而已，家族企业并没有按规范的公司制来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。大多数的家族制企业，企业主个人投资占投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，企业主在企业中也是“一股独大”。

近几年，实行公司制的家族企业中，资本高度集聚的现象并没有明显的变化，也就是说，企业法人所有权深受家族所有权的干扰和控制。这主要表现在企业的经营管理方面，家族企业所有权高度集中在企业主手中，这为家族企业主干涉企业的经营管理提供了条件。企业主对企业经营管理的干预造成了企业法人所有权与个人或家族紧密联系，使企业的发展深受个人或家族的制约。

4.所有权与经营权高度统一于所有者手中，所有者直接参与经营决策，产权流转不畅

在大多数家族企业中，出资者和企业的经营管理者在自然人身上是统一为一体的，家族不仅是资本投入者，还是企业的经营管理者，产权链条极短，基本不存在或很少存在委托—代理关系。

在访谈中发现，一些中小企业所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。尽管有的企业初步建立了公司制的企业制度，有接近30%的企业董事长和总经理并非一肩挑。宁波市甬商基地课题组2007年年底的调研显示，企业在决策时，“董事会共同决策”、“企业主和主要管理人员共同决策”的分别占52%和37%。但因为企业为家族所有，家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其管理方式仍然是家族管理模式，如方太集团，父子俩一个任董事长，一个任总经理。家族企业对重要岗位的管理人员也大多从家庭、家族或亲戚朋友中挑选，强调“忠诚第一”，非家族成员很难进入企业的核心层。

（二）家族制企业产权制度存在问题的原因

1. “三缘”性特征，是家族企业产权制度存在问题的根源

家族企业的产权很不明晰，有相当部分的家族企业的资本在产权主体上带有强烈的血缘、亲缘、地缘特征，这正是导致其遭遇产权障碍的根源。

“血缘”，是指家族企业在创业初期的原始积累过程中，是以家庭血缘关系为基本纽带联结成为统一的创业积累主体，家庭成员共同成为企业资本的所有者。“亲缘”，是指家族企业的产权主体是以家庭亲缘关系为基础形成的，也就是说，是以若干个具有家属关系的家庭，或具有家属关系的个人联合为一体，共同成为企业的所有者。“地缘”，是指有些家族企业的创业，是在所谓“离土不离乡”、或“离乡不离地”的条件下进行的，也就是说，或者是由原来的农业中游离出来的资本，虽然转入非农产业，但仍未离开自然村落，仍未脱离本乡本镇，其产权主体是同宗、同乡。

这种“三缘”的产权有其局限性，这种局限性的根本在于产权本身的宗法性与市场经济的法权性之间的矛盾冲突。这种冲突主要表现在三个方面：

（1）“三缘”性的产权界定，本身就具有天然封闭性，从而极大地降低了家族制企业产权交易的社会广泛性，而市场经济恰恰要求在界定产权的基础上，不断提高产权市场的可交易的社会性。

（2）“三缘”产权的宗法性成为阻碍企业融资信誉和能力提升的重要因素。

（3）“三缘”产权是阻碍家族制企业建立现代企业制度的重要因素。

可见，家族企业的产权存在着严重的超经济性。只要企业的产权存在超经济性，在本质上就与市场经济的要求相冲突，而宗法规则支配下的家族企业产权就会出现上文分析过的一元化和封闭性倾向，并且引发个人财产权侵犯法人财产权。可以说，产权“三缘”性是家族企业存在问题的罪魁祸首。

2.与家族企业产生时的国家政策有关

现在有很多“红帽子”企业已经摘掉了帽子，但“六假”现象还比较普遍。为什么家族制企业要用假国有、假集体的名义呢？(www.xing528.com)

（1）家族制企业为了在政治上获得实惠。这与中国长期以来对“私有制”有着很深的偏见有关，因为不论什么形式的“私”都是历次运动挨整的对象，所以，家族制企业给自己找一顶“假国有”、“假集体”的帽子，在政治上寻租安全。国有、集体名义下的家族企业，比较灵活，可进可退。国家允许就可以继续搞下去，一旦政策有变，不允许搞了，家族企业则可以因为有“红帽子”而得以生存。

（2）家族制企业为了在经济上获得各种实惠。家族企业为享受在信贷、税收以及各种收费等方面的优惠，往往挂靠国有或集体单位。因为家族制企业刚产生时，我国在价格方面实行的是双轨制，即计划内价格和计划外价格。只有公有制企业可以享受计划内价格，而家族制企业是不能享受计划内价格的。但如果企业有了一个“国有”或“集体”的帽子，就可以得到相应的优惠。

（3）地方政府为了增加收入。地方政府愿意为家族制企业戴“红帽子”，是因为这些企业可以通过上交管理费的方式，将部分国家应收税款变为地方政府的计划外收入，由地方政府支配。

“六假”现象的后果是非常严重的，它造成了家族制企业产权不清，给国家和当事人造成了许多麻烦。许多企业在后来摘“帽子”的时候，出现了许多纠纷，限制了企业的发展，有的企业甚至被拖垮。

3.出于节约交易费用的考虑

交易费用与产权是密切相关的，它是指在产权从一个经济主体向另一个主体转移过程中所需要花费的资源的成本。新制度经济学认为，产权是一种稀缺资源，界定产权本身是需要成本的。如果界定产权的成本大于界定产权后所得收益，产权就不会被完整地界定。

家族企业在创业之初，资本、技术、信息等资源都极其缺乏，靠用“自己人”或“熟人”来治理企业。这种治理方式能根据市场的需求快速调整价格、降低成本，同时也能有效节约代理、监督等交易费用。正如经济学家所言，家族企业在创业阶段最大的优势是企业内部资源成本最小化，特别是在产权制度方面，企业主一身二任，不存在委托—代理的问题，节约了代理与监督的成本。但是，家族企业主大多数时候是靠自己的感性认识和经验来决策的，这种非科学化的决策机制难保其在所有的决策上都能做到科学合理，而且随着企业经营范围的扩展，所有权与经营权不分的状况既造成所有者不堪管理重负，又容易导致决策失误，而且无法获得资本与管理分工带来的收益。

4.出于对家族制企业安全的担忧

特殊主义与普遍主义是美国著名学者帕森斯和希耳斯提出的一对概念。特殊主义是指根据行为对象的关系而认定对象及其行为的价值高低。特殊主义是有缺陷的，它的根本缺陷体现在两个方面：一是非原则性；二是封闭性。

家族企业主虽然知道血缘亲缘的特殊主义传承原则存在很大缺陷，但他们在选择接班人时，也只得作出“明知山有虎，偏向虎山行”的冒险抉择。这种家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，用人唯亲导致企业人才渠道不畅，这主要是企业主出于对家族企业安全的担忧。因为目前我国法律、法规尚不健全，职业经理人市场还不完善，职业经理人对家族企业主的“不道德”、“背叛”大有人在。正如张维迎所说：“中国民营企业家摆脱家族制是非常困难的，这主要是由于我们的整体素质还不高，我们用一个人，先不管他有没有能力，首先要信得过他，也就是他要有职业道德，而目前中国的人才市场缺少的并不是企业家和老板，而是愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。”

在现阶段社会诚信体系还不健全的中国社会，企业主出于对职业经理人的防范心理，在考虑家族利益和安全的情况下，选择经营者时一般都遵照特殊主义原则，采取内部培养的方式，即选择自己的子女作为接班人。这就造成了产权结构的单一、封闭、流动性差，造成了所有权和经营权不分，造成了资产所有者和法人财产权不分。

四、当今宁波本土家族企业产权制度创新的基本思路与对策

在企业的各项制度安排中，产权制度是核心，企业产权制度是其他制度是否有效率的决定因素。宁波本土家族企业产权制度在一定程度上适应了本身初期发展的需要，如企业可以灵活决策以适应市场的变化，也可以充分利用家族成员廉价的人力资本和物质成本，同时减少委托—代理关系中存在的监督成本和代理风险等。但对于接近或已达到规模以上的企业，这种制度安排方式却无法实现现代产权制度安排中存在的诸多外部利润，例如规模经济、管理分工等。随着企业规模的扩大，管理分工的要求将愈来愈强烈，家族制企业所无法实现的外部利润将愈大，进行产权制度创新，向现代产权制度演进的需求则愈强烈。而对于中小型的家族企业来说，伴随着企业的发展、市场的变化，企业产权制度创新则需要把握现代企业制度核心，探求适应自身发展的产权制度模式，李锦记在这方面作出了典范。

（一）企业产权制度创新的基本思路

对于接近或已达到规模以上的家族企业产权制度，伴随着时间推移和企业规模的扩大日益显现出不适应，其核心表现是企业产权不清晰、企业所有权与经营权高度集中等。因此，明晰产权，以实现产权多元化，建立现代企业制度，是当今宁波本土家族企业大力发展的必经之路。为了使家族企业产权制度能顺利走上并始终坚持正确的创新之路，创新主体和政府在这一过程中应发挥各自的作用。

1.对家族制企业本身而言，产权制度创新的思路

（1）突破“家”观念的限制，树立企业永续发展的战略观念

首先，树立企业社会化的观念。企业的社会化，即企业的股权分属于不同的所有者，企业作为一个法人独立于家族。这不仅是促进企业和经济社会发展的要求，也是家族利益保持之所求。其次，突破子承父业的观念。子承父业未必是坏事，如果前提是子辈们的领导、管理能力不亚于父辈们。但如果前提不存在，那么父辈们就得为了企业的更好发展而转变观念，重新考虑接班人问题。

（2）调整家族企业产权结构，促进企业持续、健康发展

首先明确界定产权。随着家族企业规模、经营范围的不断扩大，家族企业对明晰产权的要求也就越来越强烈。产权界定虽然要付出巨大的成本，但毕竟对企业未来发展有着十分重大的意义。其次吸收其他股东入股，实现企业产权结构的多元化、社会化。这既是获得企业所需资金的条件，也是企业能够持续、健康发展的保证。在这一点上，四川新希望集团已经进行了尝试并取得了成功。

（3）加大“职业经理人”的引进力度，提高企业现代化管理水平

企业聘用了家族之外的管理者后，自然不可避免地会存在委托—代理成本问题，但这与提高家族企业管理水平而带来的经济利益相比，肯定是利大于弊，更何况委托—代理成本能够通过投资者的监督和经营者参与剩余索取分配而得到一定程度的控制。

2.从政府层面，促进企业产权制度创新的思路

“从人类经济结构的变迁分析，没有一个明智政府的积极促进，任何经济增长事实上都是不可能的。”因此，在家族企业产权制度创新中需要政府发挥积极作用。

（1）制定相应的政策和法律、法规降低家族企业制度创新的成本

一是建立比较公正和可以预见的司法体系，保护私有产权不受侵犯，严厉杜绝“乱收费、乱罚款和乱摊派”现象。二是针对部分大型家族企业的上市要求，制定和规范法律、法规。如党的十六届三中全会提出的要建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，这就非常有利于保护私有财产权，促进非公有制经济发展。

（2）完善市场环境，为家族企业制度创新提供保障

一是完善职业经理人市场，规范职业经理人行为。要建立各方支持的大容量的职业经理人才信息库，以利于在更大范围内选拔人才；建立职业经理人才的市场工资制度，做好人才的薪酬调查和咨询工作；建立公正有效的仲裁机构，保证职业经理人市场各方的合法权益，提高市场供需双方的积极性。二是完善资本市场，提倡公平信贷。要建立多层次的资本市场，充分发挥资本市场的资源配置功能。银行信贷要以企业的效益为依据，大力拓展银行信贷间接融资的空间；建立企业融资担保基金，降低银行贷款的风险；拓展证券市场的直接融资空间。三是完善产权交易市场。要建立产权交易中心、产权交易事务所、产权交易服务部等场所；完善产权的定价机制，促进产权的流动。

（二）企业产权制度创新的基本对策

具体而言，家族企业产权制度创新可以从以下几个方面来进行。

1.明晰内部产权

现代企业制度的核心是现代产权制度。现代产权制度的核心要求是产权清晰。所以，要对家族制企业产权制度进行创新，第一步就是要明晰产权。

首先，在家族企业内部明晰产权。不管是小型的，还是大中型的家族制企业都要划清家族成员之间的产权界限。在家族成员之间理顺产权关系时可以依据以下原则：（1）能力和贡献原则。如果某个家族成员工作能力很强，过去又为企业作出了很大贡献，就应该多给他一些股份，对他的能力和贡献加以肯定。（2）效率和公平原则。在未来的家族企业经营中，如果没有某个家族成员情况会变得更糟，那么应该多给他一些股份，如设立技术股、管理股等；但还要坚持公平的原则，因为我国社会有“不患寡而患不均”的传统，所以股权差距不能过于悬殊，否则产权纠纷难以有效解决。

其次，划清家族企业与外部的产权界限。部分家族企业过去挂靠国有或集体企业时，由于既没有政策依据，也没有规章制度，再加上时间跨度大，牵涉问题多，所以应当慎重、客观、积极地对待“红帽子”现象。明确企业的性质是集体所有制还是私营经济，是界定企业产权的前提和关键。对假集体真私营的家族企业，要明确其私营的性质，还其本来面目。在处理“红帽子”现象过程中，需要政府有关部门在调查研究的基础上，出台一个符合当前实际的合理界定产权关系、有效解决产权纠纷的法规，使摘“红帽子”有章可循。

2.调整和优化产权结构，实现产权社会化和分散化

按照经济学的一般规律来说，企业的产权结构分为两大类，即一元化产权结构和多元化产权结构。家族制企业的一元化产权结构中出资者只有一个，在现代市场经济条件下，不适合经济发展的要求，也许在企业成立之初能使企业获得发展，但是最终会给企业带来种种困惑。比如，一些较大规模的家族制企业，由于产权结构不合理，导致家族血缘关系的干预，造成了企业内部矛盾多发，影响了企业的发展。家族企业要想生存和发展，不能不走规模经济的道路。而要搞规模经济，首要的问题是资本问题。为了获得家族企业进一步发展所需的资金、降低企业风险、吸引外部优秀人才，家族企业应在明晰内部产权的基础上向公众化迈进，实现产权结构多元化。

从目前我国市场发育的条件来看，以下四种方式是家族企业实现产权多元化的有效途径：

（1）吸纳国有、集体和其他非公有制企业的资金入股，让它们加盟到企业股东的行列。

（2）通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团，实现资本社会化。

（3）将股权奖励给有突出贡献的员工，使人力资本制度化，调动他们的主动性和积极性，全面打破家族产权“一股独大”的封闭结构。

（4）有条件和上规模的家族企业可以通过上市，引入社会公众投资，这也是实现产权多元化的一个重要方式。

随着企业的不断扩大，投资者面临着日益繁多和复杂的企业经营管理事务，往往显得力不从心，必然要求由专门从事企业经营管理的人才代替，即必须实行委托—代理制。

由于家族制企业的产权大部分是以“三缘”关系为纽带，创办者极易将企业作为家庭财产的延伸，为了全面控制而不愿分散其所有权。家族企业要么将企业发展置于家族利益之下失去发展机会，要么不怕牺牲家族的控制权而追求企业的成长，将商业利益放在首位。明智的企业主一定懂得追求企业成长目标的重要性，应该为企业的成长开辟道路。

3.建立现代企业制度

家族企业的产权实现多元化以后，经营管理就应向现代企业制度转变，这样企业才能发展得更快。现代企业制度的基本形式是公司制，主要是有限责任公司和股份有限公司两种形式。

家族企业在向现代企业制度转变的过程中，部分中小型家族企业应参照《公司法》向有限责任公司转变。有限责任公司通过法律规定，确立公司独立的法人地位，即成为法人企业。公司成为法人，意味着公司财产能够从自然人财产中分离出来，并取得独立地位。但是，由于有限责任公司采取内部控股的方式进行资本联合，股东的数量较少，而且股权不能自由转让（只能在内部进行转让），因此很难及时把风险转移出去，更难在社会范围内进行资本合作。一些发展态势好、规模较大的家族企业要进一步发展和扩张，在全社会范围内筹集资本时，有限责任公司就会成为一种障碍。这时，家族制企业就要向股份制企业（股份有限公司）转变。虽然，股份有限公司同样是实行有限责任和法人财产制度，但它采取了向全社会公开招股的方式，即通过证券市场发行股票筹集企业资本金。这种方式可以使家族制企业的资本联合真正扩大到全社会，家族制企业也因此变成真正的公众化公司。

与家族制企业产权制度相适应的治理结构也要改变，要采用现代公司治理结构的科学管理模式，实行董事会领导下的总经理负责制，形成股东大会、董事会、监事会和经理层各自独立而又相互制约的关系。企业主只任董事长，把经理的职能让位给专门从事管理工作的职业经理人。企业聘请的总经理向董事会负责，而不是对企业主或家族成员负责。对那些在企业发展初期有功但已不能适应企业发展的家族成员，可以支付其应得的利益使其离开岗位；而对那些有能力、讲信用、又有事业心和责任心的非家族成员给予充分的信任与授权。管理大师德鲁克曾说过：“家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。”

4.建立有效的激励与监督机制，做到所有权和经营权真正分离

真正实现家族制企业产权制度创新，还要解决好激励与监督问题，否则股份制只能是有其形无其实，产权问题仍然没有解决。

企业所有权与经营权合二为一，在家族企业发展初期具有很多优势，但当企业发展到一定规模之后，两权合一的形式就会产生许多弊端。如果股份制公司的主要股东出任总经理的话，就会形成新的“一股独大”，就等于两权没有分离；如果把企业的经营权剥离，让职业经理人出任总经理，在董事会与总经理之间必然存在着委托—代理关系。由于信息不对称，可能出现代理人侵犯委托人利益的“机会主义行为”。因此，无论什么人当总经理，要使产权的明晰带来效率，要使股份制企业有效运行，就需要一套切实可行的激励与监督机制。

激励机制的核心是责、权、利的统一。在这个共同原则之下，不同的企业可以有不同的做法，但激励与监督机制是一套人人必须遵守的制度，也是企业内部活动的游戏规则。如正泰集团设立“岗位激励股”，就是对人才激励机制的革新。企业健康发展的关键不仅仅在于建立现代企业制度，由老板一人说了算的企业，即使实行了股份制，也是“一股独大”，也是做不好的。

总之，在新的时代背景下，家族企业要想跳出“其兴也勃，其亡也忽”的循环周期，要想真正做大、做优、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光、机遇意识、开放理念认识产权制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。不论是新建的家族企业，还是发展到一定规模、进入到一定生命周期的家族制企业，都必须突破家族制产权制度的束缚，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业制度的切实变革。

前述的研究分析更多是家族企业发展到某生命周期阶段或达到规模以上的企业产权制度创新思路与策略，而事实上，针对宁波当今本土家族企业的现状，规模以下的家族企业仍大量存在。这迫使我们在研究前瞻问题的同时，必须考虑到现实的存在，并以超于现实的理念引导人们既要务实，又要创新。因此，对于短时期难以实现从家族制企业向现代企业制度变革的家族企业，应以现代企业制度为理念，探求适应本身发展的企业产权制度。对此，香港的李锦记集团的有关做法给我们以启发。

（三）企业产权制度创新的典型案例——李锦记

香港李锦记集团是亚洲地区一家历经四代经营的华人家族企业。李锦记集团由李锦裳先生创建于1888年，其间历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民兄弟等四代，迄今已有117年的历史。中国企业联合会研究室副主任、中企联家族企业研究课题组成员胡迟认为，了解李锦记的管理经验，对内地的家族企业有着一些深刻的启示。

1.扬长避短的封闭式股权结构

对任何类型的企业而言，股权安排都是产权制度中最关键的部分。从世界各国家族企业的经营实践看，家族企业的股权安排一般有两种形式：封闭式结构与开放式结构。所谓“封闭式股权结构”就是企业的股权只掌握在有限的家族成员手中，或者只在这些家族成员之间流转。按照目前占主导地位的观点，家族成员拥有的股权比例很高虽然有利于把企业控制在自家人手中，但却不利于调动企业内部其他骨干人员的积极性，也不利于建立企业内部的制衡机制，最终制约企业的进一步成长。从世界范围看，家族成员完全控股的事例是较少的，比如美国的沃尔玛，在20世纪70年代股票上市时，家族控制77%的股权，另外23%则成为公众股。目前，其家族的股份已经降至38%。

但从李锦记集团的现状而言，它之所以能够在最近20年获得飞速成长，又恰恰得益于其选择了完全封闭式股权结构，即企业的股权完全掌控在主要家族成员——李锦记集团主席李文达、李惠民（长子）、李惠雄（次子）、李惠中（三子）和李惠森（四子）手中。

“应该说，封闭式结构与开放式结构没有绝对的优劣之分，每一种结构都有其优势和不足。”胡迟说，“一个企业究竟采取哪种股权结构完全取决于企业的发展阶段以及家族内部与外部的人力资源状况。”胡迟认为，李锦记集团之所以选择这种封闭式股权结构，是由其独有的条件决定的：企业在代际传承中没有外传，股份一直保持在家族成员手上，而家族内部也的确具有强大的人力资源来支持这种结构。例如第四代“李锦记”传人共有五人：四个儿子和一个女儿，四个儿子从美国大学毕业后全部返回香港，现今全部任职于“李锦记”集团。不像有的家族企业，后代成员中要么缺乏可以继承事业的人才，要么选择了经营传统企业以外的事业。

2.家族委员会：制度化管理的保证

从家族企业的经营实践看，管理成本低无疑是家族企业一大优势。但家族与企业的相混合有时也会造成管理者行为的模糊性，由此带来管理上的困难。“一个经常列举的例子是，家族成员动用了企业的资金，而他则认为所用的就是自己的钱。那么如何给这类事件定性呢？这件事还要不要处理呢？ ”胡迟认为，虽然家族企业中企业与家庭是高度重叠的，但企业与家庭毕竟还是两个概念，家族企业管理中的一大问题就是必须严格地把企业事务与家族事务相分离，否则这个因素就会影响企业的良性成长。

李锦记的应对方法是，除了在企业经营的实践中不断总结，通过建立各种规章制度来使企业内部的日常运营活动正规化外，还特别在组织机构上，设置了一个独立于通常董事会—经理层—职能部门外的家族委员会。这个委员会是李锦记集团最重要的决策机构。它由以集团主席李文达为首的几乎所有家族成员组成，共计26个成员，其中有7个核心成员。这是一个四世同堂的组织，许多家族成员没有股份，但也是家族委员会的成员，而家族委员会中掌握企业股份的成员为核心成员。这个家族委员会由家族办公室和家族基金组成，是家族做重大决策的委员会。它领导李锦记集团，并凌驾于企业董事会之上。家族委员会由其核心成员组织各种有助于家族成员团结的活动，每三个月开一次会，每次会议持续四天。

在家族委员会上，成员之间不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训，通过这些将家族的价值观念传给下一代，提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。

家族委员会与董事会虽然人员上是重叠的，但机构却是分开设置的。有关企业发展的重大事项，如组织、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等问题都是在董事会上讨论并作出正式的决定，有关家族的事务是不到董事会上讨论的。

通过家族委员会的设立有效地把企业事务与家族事务相分离，把由同一人承担的家族成员、股东、董事和管理层的不同角色有效分开。这样既保证了家族对企业的控制力与影响力，体现了家族企业的特色，又在组织上规范了企业的活动，避免了家族企业常犯的干扰企业经营活动的弊病。

从世界范围看，家族企业设立家族委员会并不是李锦记集团的首创，目前也不止李锦记集团一家在采用，但李锦记集团却成功利用了这种形式来对企业实施有效的制度化管理。

李锦记家族四子李惠森在回答有关李锦记集团经营成功的秘诀时，第一点就提到了李锦记集团的家族委员会，由此可见家族委员会在李锦记集团中举足轻重的作用。

3.启示

（1）只要适应企业发展的产权制度就是合理的

李锦记的封闭式股权结构充分利用了家族企业固有的家企合一的特征，股份没有外流，避免了许多企业中存在的“委托—代理”问题，在企业发展中具有较强的信任度和亲和力、极低的交易成本、决策程序快等明显的竞争优势。但李锦记集团似乎也意识到了任何制度安排都不可能是完美无缺的，他们一方面最大限度地利用封闭式股权结构的优点来推进企业成长，同时又采用其他手段来避免经营中可能出现的风险。例如，作为一家非上市的私营公司，李锦记于2003年8月委任香港著名执业会计师方正为公司的首位非执行董事。

胡迟认为，虽然现行的封闭式股权结构的确促进了企业在这个时期的大发展，但它却有其阶段的特殊性。从长远看，当李锦记传承到第五代时，由于其子女数目远远大于第四代的人数，因此，其股权在家族内部就更加分散了。这些子女中有些人就有可能对经营企业不感兴趣，也有可能由于本人的知识、智力结构的原因而不适合经营企业。那么，对李锦记而言，是如第四代那样，继续选择在家族成员内部集中股份，还是为了吸引精英人才而将股份扩散到家族成员之外呢？这应是值得李锦记认真考虑的问题。

（2）封闭式股权结构并不意味着股权模糊

由李锦记的案例看出，企业的股权完全掌控在主要家族成员——李锦记集团主席李文达、李惠民（长子）、李惠雄（次子）、李惠中（三子）和李惠森（四子）手中，股权的设置是明晰的。这便给予我们的家族企业一个强烈的信息：股权安排是产权制度中最关键的部分，不论企业处于生命周期的哪个阶段，产权明晰是根本。

（3）李锦记的家族委员会不仅仅是制度化管理的保证

由家族委员会的成员组成（共计26个成员，其中7个核心成员，是一个四世同堂的组织），以及家族委员会的会议内容（成员之间不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训）看出，李锦记的家族委员会还为培养企业的家族接班人提供了组织保障和教育基础。这极大限度地避免了家族内下一代对上一代经营企业的不理解、不认同，进而导致企业规避继承危机问题。