宁波帮家族企业制度创新研究：核心探析

第二节　家族企业制度的核心

中国人十分重视家族血缘关系，认为在遇到困难的时候只有亲人才会鼎力相助。这种观念历经数千年，在中国人的大脑中已根深蒂固。俗话说“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，由于这种近乎本能的观念影响，家族企业主在创业初期，其合作伙伴大多数都是自己的同族、同宗。这种企业往往都蒙着浓厚的血缘色彩，家族型的亲情式管理突出，即充分利用家族内部的人力资源并直接担任中高层管理岗位，这是一种组织成本低而效率较高的人力资源组织模式，如会计、出纳、采购等一人兼。相对于欧美、日本模式，我们的模式更简单清晰，易于操作，更适合发展中国家。家族企业以亲情为上，制度为辅，成就了夫妻店、父子店等。然而，随着家族企业的成长，当企业已经完成初期创业，若仍未改变原有的人力资源组织模式，将使企业进入到成长的徘徊期。因此，家族企业要想成长，要想得以永续，必须要有管好企业的前提，那就是制度。

一、家族企业制度的现实特点

家族制虽然能够适应企业初创期，但它毕竟是一种原始的企业产权形态和组织结构。这种产权形态和组织结构具有二重性，它有积极的一面，如企业内部各主要成员间的信任成本较低，从而有助于较小规模企业实现更有效的组织与管理；但同时它也有消极的一面，如只相信“自己人”，从而在一定程度上限制了企业在更广的范围选择更有能力的人以更有效地配置企业资源。因此，家族企业制度的主要特征是基于个人信任和权威之上的所有者和经营者合二为一。

（一）优点

1.凝聚力强

个人信任是组织，特别是华人经济组织创业成功的一个关键因素。创业初期，一种形式是，创业者凭借家族成员间特有的血缘关系、亲缘关系和相对的社会网络资源，以较低的成本迅速凝聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在一段时期内快速获得竞争优势，形成家长权威；另一种形式是，创业者常常表现为企业家的联合，作为企业各要素的初始联结体，可以降低交易成本，规避风险。以个人信任、人情、关系、面子为重要非契约特征的血亲与非血亲关系是家族化合伙创业企业的最主要特征。这又特别体现在创业成员间的个人信任程度和权利义务关系等要素上。

2.集权式的组织模式

创业者往往以其较大的股份、较高的辈分或独特的个人魅力，在家族企业中扮演者家长的角色，即形成家长权威。家长依托家族关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立集中、稳定而强大的领导实体。

3.反应迅速

以家族整体利益的视角，通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度达到最快。

4.心理契约成本低

出资人和创业者直接成为企业的高管层，与高管层有血缘关系、亲缘关系、同学关系、战友关系、朋友关系、地缘关系的人成为企业的中层管理者。他们可以帮助企业降低监控成本，因此，家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间会负担较低心理契约成本。成员之间特有的关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上经营权与所有权合一，家族企业的总代理成本较非家族企业的为低。

（二）缺点

1.决策科学化程度低

家族化管理使得科学的决策程序和决策机制难以形成，企业的决策实际上就是企业家的个人决策。然而在企业规模扩张后，企业家个人的能力素质可能难以应付复杂多变的环境，因此容易导致失误。一般的决策失误，并不会影响企业发展的大方向；但当涉及战略决策时就会影响到企业的生死存亡。

在家族企业中，个人英雄主义在某种程度上被神圣化。在经营环境不稳定或企业初创时期，这种“天马行空”的领导风格会具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，为企业尽早尽快地积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事战略规划和目标管理。实践证明，“家长式”的个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来巨大的弊病。独断专行的管理风格曾导致国内一些家族企业领导层出现缺位，造成企业在第一把手离任后经营状况全面下滑。企业的管理风格应当是能给企业创造一种轻松自由的气氛，家长权威式的管理风格终将导致人心涣散。

在企业规模小、市场比较简单和稳定时，凭个人的经验和直觉来决策尚可。但随着企业规模扩大，市场复杂多变，经验和直觉的决策会严重阻碍企业的成长，有时还可能会导致企业突然死亡。过去成功的经验有可能成为未来失败的原因，因为过去成功的经验有其特定的环境背景。当市场和行业出现了新的变化，仍然对过时的经验加以固守，反而会加速其失败。家族企业要想永续，要想发展壮大，必须重视战略，没有战略的企业是不可能长久的。一些家族企业只重视企业的策划，而很少重视战略决策，如企业的发展目标、市场环境的动态预测分析、对竞争对手的研究、企业的融资、对政府政策的宏观预测，等等。许多企业家陷入盲目发展的状态，最终导致经营的失败。

2.产权的封闭性

家族企业产权的封闭性集中表现为：不轻易吸纳新的投资者，保持自己对企业的绝对控制，习惯自己说了算，不习惯大家伙一起说了算。因为，大家伙一起说了算，就要有章法（公司章程），这个章法对最初的创业者就是一种难以适应的束缚。因此，即使企业遇到大的市场机遇需要融资以扩大企业的规模，一般是通过借款及增加负债的方式来增加企业资产，而不考虑吸纳新的投资者出资的方式。

3.人力资源的封闭性

家族企业在人力资源上的封闭性表现为：出资人和创业者直接成为企业的高管层，与高管层有血缘关系、亲缘关系、同学关系、战友关系、朋友关系、地缘关系的人成为企业的中层管理者。这种人力资源的组织方式在企业创业初期有一定的优势和合理性，但当企业发展到一定的规模，尤其是在技术创新、工艺创新的推动下要上一个新的台阶时，会出现明显的弊端：原有的管理者无论在数量上还是质量上都难以满足企业进一步成长的需要。原有的人力资源优势转化为发展的瓶颈，企业的永续与成长遇到了人力资源瓶颈。

4.企业文化不是以契约为基础而是以伦理为基础

中国传统文化中有一种“熟人文化”和“关系文化”，其特点是契约和规则意识淡漠。这种文化已经渗透到社会结构的每个层面，家族企业普遍以家庭为核心、以家族伦理为道德准则。这种家族企业文化主要以血缘性、亲缘性、子辈相传为特征，家庭成员相互信任、彼此依赖，对外人构成了一种先天的隔阂，从而导致了家族企业的一种用人怪圈。其中核心圈是领导者由创业者及继承人构成，核心圈以外的事业是由有血缘关系的近亲所构成的小圈子，再向外一层的事业是由远亲和朋友所构成的圈子，最外面一层的事业才是由雇员所组成的圈子。它已经成为家族企业用人的潜规则，这种用人制度文化必然使得家族企业把优秀的人才排除在外。许多企业从表面上看已经超越家族企业和家族管理模式，但本质上依然困于错综复杂的家族之中，并由血缘关系扩大为地缘关系及其他更为复杂的社会关系。家族式的管理使家族企业很难超越血缘关系和地缘关系，企业内部依然存在家长式的权威，企业管理仍采取“人治”方法。而企业的进一步发展需要的是契约和规则，没有契约和规则就难以引进高水平的职业经理人，即使引进也难以发挥作用。原因很简单，没有规则就没有合理预期，没有合理预期就没有长期交易。

二、家族企业与现代企业制度的融合

马克思主义经典著作论述了在资本主义条件下，随着市场经济和社会化大生产的发展，资本有机构成的提高以及竞争压力的外在强制，促使众多的单个私人资本通过股份公司这种财产组织形式来实现资本社会化和企业社会化的客观必然性。随着市场经济的发展，竞争也逐渐激烈起来。一般来说，谁的资本雄厚，谁在竞争中的地位就比较有利。为了在竞争中居于有利地位，企业有必要增强自己的资本实力。资本实力的增强有两个途径，即资本积聚和资本集中。前者是依靠剩余价值的资本化来实现单个资本的增大，而后者则是不增加社会总资本的数量，通过现有资本的重新组合，来实现单个资本的增大。显然，后者的资本增大速度快于前者。市场经济越发展，竞争就越激烈，竞争的压力就越大，对资本集中的要求就越强烈。合伙制企业的发展是资本集中的一种形式，公司制企业的发展更是资本集中的形式和结果。市场经济的继续发展，尤其是科学技术的进步，也使得资本的有机构成不断提高，开办一个企业所需要的最低资本额不断提高，一些部门中的企业更是需要巨额的资本才有可能建立。单个私人资本数量有限，个人业主制企业和合伙制企业的财产组织形式已经不可能提供这种巨额的资本，更不可能承担巨大的经营风险。这种状况客观上要求众多的单个私人资本通过一定的财产组织形式结合成为大资本。

于是，“公司这种企业财产组织形式解决了集中资本的要求与资本属于不同所有者所有的状况之间的矛盾，使那些需要巨额资本的部门和企业得以建立，并使得整个生产规模得以扩大”。马克思认为，股份公司的出现在一定程度上解决了私有制市场经济条件下生产的社会化和私人占有制的矛盾。股份公司就是“那种本身建立在社会生产方式的基础上并以生产资料和劳动力的社会集中为前提的资本，在这里直接取得了社会资本（即那些直接联合起来的个人资本）的形式，并且它的企业也表现为社会企业，而与私人企业相对立。这是作为私人财产的资本在资本主义生产方式本身范围内的扬弃”。(www.xing528.com)

概括地说，股份制这种企业财产组织形式具有如下优点：一是股份公司的产权形式实现了资本的社会化和多元化。二是公司法人财产权的形成，使资本所有者由原来单个资本条件下承担无限责任转变为只承担以出资多少为限的有限责任，从而降低和分散了投资者的风险。三是一部分资本所有者转化为单纯的货币资本家，而另一部分职能资本家转变为经理阶层，专门从事生产经营管理，使资本所有权与支配权发生分离。从根本上讲，公司企业的产生和发展，是生产力高度发展的产物，不论在资本主义市场经济还是在社会主义市场经济下都是如此。在社会主义市场经济条件下，我国一部分私营家族制企业向现代企业制度转变也是不以人的意志为转移的客观规律。

当然，这并不是说所有的家族制企业都必须改制为现代公司制企业，对于那些规模小的企业，以及处于初创期的企业，采用家族制管理仍具有优势和合理性。

家族制企业改制为现代公司制企业应重点在以下方面有所作为。

（一）打破家族产权“一股独大”的封闭结构，使资本社会化

家族产权高度集中，不利于企业内部建立制衡机制及企业的长效发展。可以通过让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或与其他企业进行资产重组或直接吸收其他股东入股，来吸收社会资本。如：温州正泰企业创始人南存辉就是通过兼并与联合构建了企业集团，进行了三次股权改造，稀释了家族的股份，以较少的股份控制了数十亿的集团公司，被称为真正意义上的现代企业。另外，有条件的家族企业可以挂牌上市，积极拓宽直接融资渠道，充分利用外部资金来发展壮大企业，降低经营风险，这也是实现资本社会化的一个重要方式。

（二）产权与经营权相分离，实现管理专业化

产权与经营权相分离是现代企业制度最明显的特征。管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式转变。其优越性在于可以突破所有者自身能力的限制，委托经营能力强的人代替经营，从而获得比自已经营更高的经济效益。当所有者经营能力有限时，成效非常明显。

家族企业实行两权分离的原则：当投资人既是股东又是管理者时，要从本质上把这两种角色区分开。作为股东他拥有企业所有权及净资产的要求权，享有按投资比例分红的权利；作为管理者他受雇于企业，享有按劳取酬的权利，从而实现了所有权与经营权的分离。股东不应该根据自己投资的比例来分配管理权力，管理人员应根据每个人实际的管理能力来聘任，就算是大股东也应该实行聘任制，对聘任的各级管理人员都应该进行监督、控制、考核，对违反股东意志及国家法规的管理人员有权随时罢免。

（三）建立科学合理的用人机制

我国家族企业要想与现代企业制度相融合，必须建立科学合理的用人机制。首先，注重对后代的培养。家族成员可以经过培养转化为专业的管理人员，只有具备了企业所要求的能力和条件后才可进入企业的管理层，很多家族企业都希望家族成员内多一些能够胜任经营管理的人。慧聪商务网的董事长郭凡生的两个侄子大学毕业后到其企业工作，并且在各自岗位上做得很出色，用这样的人才无可厚非。其次，要大力引进人才。引进人才之前，要学会如何识别人才。引进人才之后，要学会如何尊重人才、利用人才，还要注重对人才的培养，树立长期的人才观。

（四）完善公司治理结构，实现规范化

公司治理结构的不完善、公司治理机制的不到位、企业风险管理薄弱是导致家族企业衰败的根本原因。这个问题不解决会延伸出许多问题，包括决策、管理、运营等。公司治理结构主要解决的问题：一是投资者的回报问题。在所有权与经营权相分离的情况下，股东有可能失去对企业的控制，而企业由内部人员所控制，当内部人员的决策有损股东的利益时，可能会出现股东不愿投资或“用脚表决”的后果，公司治理结构就是要从制度上保证所有者的控制与利益。二是企业内各利益集团的关系协调，包括对经理层及普通员工的激励及对高层管理人员的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高层决策失误而对企业造成的不利影响。公司治理结构的规范化是严格按照《公司法》的精神进行企业运作，重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变。

（五）建立先进的企业文化

企业文化是文化和经济相结合的产物，也是社会化大生产和现代管理的客观要求，但只有符合社会和经济发展的企业文化才能推动企业的发展。反之，则起阻碍作用。我国家族企业建立先进的企业文化，可以从如下两个方面进行考虑：第一，继承与创新并举。家族企业在创新企业文化时，一定要在继承中国传统文化的基础上进行创造，不能脱离传统文化，但也不能把传统文化原封不动地搬进现代企业文化建设中来，实行继承与创新并举。第二，家族企业理念的重构。树立现代企业事缘、业缘理念，转变非理性的血缘、情缘理念，重构企业的理性文化。提倡并落实企业“以人为本”的管理理念，把以员工为本、顾客为本、社会公众为本结合起来。树立长期培育的文化理念，摒弃短期行为。

三、家族企业制度的核心

基于上述分析，以及作者的长期关注与研究认为，从企业内部而言，家族企业制度的核心是：企业产权制度、企业治理结构、企业传承安排。

（一）家族企业产权制度

产权制度是企业制度的最基础部分，有效的产权制度是组织“适应效率”形成的关键。同样，在家族企业，产权制度决定着企业的组织形式与外部利益集团之间的关系，也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系，因此，产权制度是家族企业最核心的问题之一，其股权安排是决定家族企业兴衰的杠杆，它的好坏直接影响到家族企业的成长与延续。

科学而合理的产权结构和层级，将会消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，把企业引向良性发展道路，使企业成为公众性企业。成熟的产权制度应该主要包括三方面的内容：第一是产权清晰，即财产所有权的归属问题，而且与所有者有关的各种权利的界定必须清楚。第二是产权的流动性。产权必须是可交易的。产权不明晰，企业没有活力；产权不能交易，企业也不可能有活力。如果没有产权交易，产权制度也就不完善。第三是产权结构的合理性。在企业内部，产权结构必须合理。实践证明，随着市场形势由卖方市场变为买方市场，一些家族企业已受到挫折，而另一些家族企业则因实行股份制改造和现代企业制度而加快了发展。

（二）家族企业治理结构

企业治理结构作为一种契约制度，是界定企业中最主要的利益主体的相互关系的有关制度。它要解决的问题是企业中最主要的利益主体的相互关系如何界定，采取什么样的制度来规范企业中最主要的利益主体的相互关系，即企业中最主要的利益主体之间的组合方式。企业治理结构的实现会在企业不同利益主体之间形成有效的自我约束和相互制衡机制，即体现出公司治理特征。

公司治理是一个动态的过程，是在治理结构、治理规则、治理文化和治理素质的综合作用下引导公司成功运作的过程。可见公司治理需要四个要素：结构、规则、文化和素质。在此值得一提的是，在建立现代企业制度的实践中有一种误区，认为只要建立了公司治理结构，也就是建立了规范的股东会、董事会、监事会、执行层，公司就可以规范治理，其实这还远远不够。正如有一辆结构完整的汽车，并不意味着这辆汽车就能顺畅地运行而形成交通。这辆车有动力系统、传动系统、导向系统、制动系统等，从结构上看是完整的，但要使这辆车按照一定的目标实现位移，需要有详细的交通规则，有懂得规则并具有技能和驾驶经验的司机。公司治理正如驾驶一辆汽车，要顺畅地运作一个公司，不仅需要治理结构，更需要规则、文化和素质，对于我国的家族企业而言，最缺乏的是后三大要素。

（三）家族企业传承安排

家族企业传承安排是企业发展中最敏感又最易发生障碍之所在。家族企业的传承安排，会涉及企业的所有权分配、兄弟姊妹接班、企业的财产保护与规划、企业成员的冲突解决、企业从业人员的职业发展、企业的股东以及企业的所有权转移等各个方面的问题。可以这样说，家族企业传承安排是家族企业在成长过程中面临的一次重大考验。家族企业能否被下一代所延续并保持其繁荣，在很大程度上取决于能否成功地解决传承问题。“富不过三代”虽说是一句俗语，但其蕴含着两代成功接棒的不易和艰难，表明家族企业“传承矛盾”的尖锐和复杂。可见，家族企业的传承问题，直接关系到家族企业的生命延续。

史实与现实都已提示我们，家族企业兴衰往往取决于家族中是否有能人出现。创造一个成功家族企业的人必定是能人，但他开创的事业能否持续下去，还取决于接班人的能力。坚持长子继承的家庭，会由于长子、长孙的无能而导致家族企业衰败，择贤继承的家庭也会由于长辈选择接班人的失误或待选子孙中缺乏有才华者而导致企业衰败。历史中许多家族企业垮于不肖子孙的现象屡见不鲜，中国有“富不过三代”的说法。一个家族，不一定是第三代出现不肖子孙，但在后代中肯定会出现不肖者却是不争的事实，这种情况就会使家族企业难以基业长青。