强化内部管理创新，提升管理水平

◎七、强化内部管理创新，不断提高管理水平是当务之急

近年来，随着我国高教的整体扩招和发展，地市普通高校在办学规模等方面取得了一定的发展，办学条件有了明显改善，办学效益也在一定程度上有所提高，但在规模、结构、质量、效益协调发展等方面表现的不尽如人意，发展的后劲明显不足，可持续发展能力有限，其中一个主要原因就是管理科学化程度有待于进一步提高，良好的运行机制尚未完全形成。主要表现在:一是官本位思想较为严重，教师等专业人员未得到应有的重视和支持;二是行政色彩较浓，学术气氛不够浓郁，学术力量较弱;三是人治思想表现得较为突出，民主意识有待提高;四是制度建设不够完善和科学，有待于不断建立健全。例如，部分学校的办学思想不够端正，急功近利;有的追求大而全，以简单的规模扩张求效益，追求教育产业化;有的学校则未能充分考虑自身特征和地方特点，一味地模仿研究性大学或教学研究型大学，缺乏科学的定位，特色不明，发展缓慢;许多学校机构设置重叠，政府化倾向较为明显，服务意识不强，办事效率不高;管理制度因循守旧，经验性多，理性不足，科学性、系统性有待提高，等等。特别一些地市普通高校随着升级(专升本)、合校等，开始由专业分工明确的单科性学校向多学科、综合性大学发展，办学形式多样化、办学类型多样化、培养目标多样化、质量标准多样化等特征日趋明显，传统的小而专的、单一的管理模式就无法适应新形势的需要。总之，与一流大学、重点大学相比，地市普通高校除了大师、大楼(办学设施)、经费等方面有一定差距外，管理思想落后、体制僵化、方式简单和规章制度陈旧也是十分重要的一点，这已成为地市普通高校进一步发展的瓶颈之一。因此，对地市普通高校自身来说，除了在保持规模稳步发展、坚持以教学为中心，加强人才队伍建设，努力提高教育教学质量的同时，要充分认识到管理创新既是地市普通高校的薄弱点，也是地市普通高校寻求持续发展的切入点之一，加强管理创新特别是学校内部的管理创新，进一步提高办学效益是地市普通高校的当务之急。正如有些学者所言，从某种意义上说，大学跨越式发展的核心是大学制度的跨越式发展。^[49]

(一)地市普通高校内部管理创新的途径

就地市普通高校内部的管理创新方面，应该建立和完善科学、合理的管理制度和体系，特别要遵循高等教育发展规律、知识管理和学术管理的规律，正确处理好政治领导、行政管理与学术管理之间的相互关系。

1.观念更新是首要因素

地市普通高校大多办学历史较短，办学经验不甚丰富，缺乏大师级领军和治校人物，教职员工，特别是领导、管理人员的高教思想、办学和治校理念不够丰富和明晰，大学功能的世俗化、功利化比较明显，管理思想不能适应知识经济时代高等教育发展的要求。大多数地市普通高校成立于计划经济时代，受集权制领导的惯性和惰性影响，在管理方面普遍存在着政治领导过泛，行政管理过强，学术管理过弱的问题，^[50]“官本位”思想严重。因此，观念更新，与时俱进，树立正确的发展观和治校观是首要因素。作为地市普通高校，在治校方面，首先要明白“地方”是自己的基本特征，特色是自身立足之本，培育符合自身特色、自身定位的学科特色、质量特色是基本准则，建立和完善符合自身特征的管理机制是明智的选择。当然，也不能因为“地方”性而降低理想和追求，缺乏积极进取的信心和劲头，更不能“等、靠、要”，责怪上级、环境，怨天尤人，要强化自立意识、创业意识。同时，必须树立领导就是服务，管理就是服务的思想。改变“官本位”、政府化管理思想、管理作风，改变套用地方党政机关传统，召集会议、印发文件、电话指示等官僚作风，权力重心下移，增强服务意识。树立教师、学生的中心地位，把为师生员工工作、学习、生活、发展提供最好的服务、最佳的环境作为每一个管理者的追求和理想。另外，在一个大学里，院系是办学的基本单位，院系领导是各个学科领域及教育的专家，对学校的发展规划有更多的发言权，机关职能部门不能将他们作为机关的大干事一样使用，要注意倾听他们的意见和建议，千方百计为他们服务，才是管理和治校的出发点。另外，在某些方面，还应引入经营理念。大学虽不是企业，但在管理方面却有共性，作为管理者，特别是校长等主要领导，必须考虑投入与产出，特别在后勤产业、经费使用等方面，实践中此类成功例子已经不少，值得借鉴。

2.机制转换是根本

高等学校是以学科单位为细胞的机构，大学最基本的性质是学术性，学术自由、学校自治、教授治校是其管理机制的基本特征和要求。遵循知识管理的客观规律正确处理好政治、行政和学术之间的关系，坚持政治领导，规范行政管理，强化学术管理，是建立和完善地市普通高校管理机制的基本准则。

首先，应正确理解和完善党委领导下的校长负责制，建立起以党委为中心的政治管理、以校长为核心的行政管理、以教授为核心的学术管理机制，明确各自的职责范围和工作中心。这是我国高校克服计划经济时代管理模式，建立科学合理领导体制的一个共同任务。党委主要负责办学方向等宏观问题的把握以及师生员工的思想教育和干部队伍的建设，校长治校，教授治教治学，目标明确，责权统一，相互协调，相互监督，共同发展，形成良好的组织机构和管理机制。

其次，区分行政管理和学术管理之区别，强化学术管理和知识管理模式。地市普通高校由于缺乏大师级学术人物，一般教师“人微言轻”，学术力量较弱，在学校日常工作，包括教学、科研管理方面行政色彩太浓，专家治校、治教方面明显不足。为此，学校各个职能部门，特别是教务处、科研处、人事处以及院系等机构，要以学术权利的尊重为前提，以知识管理的客观需求为基础，从组织形式、管理体制、管理制度等多方面进行改革，从管理学术型转变为学术管理型。要健全教授委员会等学术管理机构，并充分发挥教授治校、教授治教的积极作用，强化教学、科研方面各专门委员会的作用，不仅要赋予这些学术机构更多的审议权，也要给他们一定的决定权。正如莫迪所说，在大学内部，流行的现实可以概括为“知识权力”。意思就是，在任何领域决定权应该为有知识的人共享，知识最多的人有最大的发言权，没有知识的人无发言权。^[51]教师最有资格决定应该开设哪些科目以及如何讲授，教师应该决定谁最有资格学习高深学问(招生)、谁已经掌握了知识(考试)并应该获得学位(毕业要求)。更显而易见的是，教师比其他人更清楚地知道谁有资格成为教授。^[52]

3.不断完善和创新，建立健全现代大学制度是关键

一方面要建立健全各种管理制度，促进学校科学管理。因此，要努力完善学院各级管理制度，充分体现以人为本的价值取向，营造一个鼓励人们干事业、支持人们干成事业、帮助人们干好事业的良好环境。科学管理必须树立以人为中心的思想，重视挖掘人的潜能和发挥人力资源的有效作用，才能使引进的人才有用武之地。树立“以人为本”的高等教育管理理念，也即树立促进人的全面发展和个性充分自由发展是高校管理工作的根本目的的理念，为教学与科研服务或者说为教师和学生服务是高校管理工作的出发点和落脚点。教师是教学和科研工作的主体，学生是学习过程的主体，判断学校各项管理工作成败得失的标准就是看是否有利于促进人才的创新活动，是否有利于教师和学生积极性、主动性和创造性的充分发挥。美国汉诺瓦保险公司总裁戴欧·白恩说过，管理者的基本工作是“提供员工追求充实生活的工作环境”，这就是说管理要重视人的发展和追求，管理工作要紧紧围绕促进人的发展来展开。因此，应注意以下3点:

第一，必须树立“管理就是服务”的理念，全心全意为师生教学、科研工作服务，追求教育教学质量不断提高。

第二，加强管理创新，提高工作效能。应进一步理顺校内各种权力关系，明晰和完善学校治理结构，完善“党委领导、校长负责、教授参与、民主管理”的领导制度和管理体制，正确处理好学术权力、行政权力和政治权力的关系，处理好决策、行政和监督之间的关系，处理好院系各级管理者的责、权、利。

第三，要遵循高层人才成长规律，贯彻科学的人才管理制度。要进一步完善教师考核评价标准，建立以业绩和能力为导向、科学合理的教师考核评价机制。完善以业绩为核心，由品德、知识、能力等要素构成的教师考核评价标准和指标体系。积极创新并完善有利于尊重和保护创新思想的学术评价制度，由重视过程管理向重视目标管理转变，由单纯的数量评价向更加注重质量评价转变。当然，有关部门各系部，在人才管理与使用过程中还要充分尊重人才的个性，扬其所长，避其所短，体现爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺。

另一方面，要注重制度创新，不断提高制度及管理的先进性水平。管理创新的关键是制度创新。制度为思想之载体，科学、合理的制度体系是先进办学理念变为现实的前提和保证。俗话说，合理的制度能使坏人变好，而不合理的制度却使好人变坏。改革和完善教学、科研(学科)、人事、学生管理(人才培养)、津贴分配等方面制度是地市普通高校进行管理创新的当务之急。

首先，要精简管理机构，缩减人员，简政放权，管理重心下移。地市普通高校过去规模都比较小，教职工人数少，社会事务不多，学校领导往往事无巨细，管理中习惯于一竿子插到底，甚至形成“家长制”“一言堂”，系部等基层办学单位自主权有限，积极性不高。现在，师生人数增加了，办学规模扩大了，但许多地市普通高校领导还不能很好地转变管理方式，自我感觉“一统就死，一放就乱”，只好“鞠躬尽瘁”，致使上面领导工作杂、细、累，下面干部创造性工作的空间又不够，管理成效不大。因此，作为校级管理机构人员，应该从庞杂的具体事务中解脱出来，加大宏观协调作用，克服过去那种事无巨细的工作方式。扩大院系自主权，扩大教学、科研基层单位对人、财、物等方面的决策权和支配权。同时，要严格规范管理程序，克服管理的主观随意性倾向，提高管理的科学化和法制化程度，适应国家和社会法制化进程，从经验型管理转化为科学化管理，由人治向法治转变，依法建制、依法治教、依法治校。另外，地市普通高校也要注意加强校园网建设、促进办公自动化，利用现代化手段节约管理成本，提高管理水平，改善服务条件，提高服务质量。

其次，要依据高等教育的根本宗旨，坚持以人为本的原则，进行教学、科研、师资队伍建设、学生教育与管理等方面的制度改革与创新。例如，在教学管理方面，要立足于教学型或教学科研型学校的定位，充分扩大学生学习的选择权和自主权，加强教务教学等方面的常规管理，建立和完善包括专家评价、学生评价制度等在内的质量监控体系，全面、真正地实施学分制和弹性学制，强化创新机制，着力培育应用性、技术性人才。在科研和学科建设的引导与管理方面，注意利用现代化信息获取先进学科知识和技术，扩大对外交流，加强校内外、相关或相近学科、院系之间的团结与合作，克服自身不足，利用团体优势推动知识创新，同时，科研立项要利用自身在农林、教育、医学等领域的专业优势与人才优势，鼓励科研人员结合地方社会、经济发展特征，突出特点，培育优势，为地方经济发展、社会进步服务，努力改变科研工作的“应试”(检查、职称晋升、评奖)状况。在学生教育管理方面，要坚持以人为本的原则，尊重学生的合法权益，可以尝试建立学生申诉制度，促进学校管理制度与国家法律法规衔接、一致，同时要扩大学生自我教育与管理的领域，注意其精神、气质等方面的熏陶及创业精神、创业能力的培育，促进其不断进步、全面发展;在教师队伍建设方面，可以突破传统观念，树立“不为所有，但求所用”的观念，聘任重点大学、一流院校名师，地方企事业单位科技人才，社会名流为自己学校兼职教授，既有助于补充教师数量不足，也有助于带动教师，特别是青年教师的成长。同时，在人才引进方面，要注意倾听基层院系用人单位的意见，扩大他们用人的自主权。另外，针对由于条件所致，吸引外面高层次、高水平人才困难的实际情况，要加大中层学术骨干外出进修、访问与对外合作的力度，并注意加强学科成员间的合作与交流，利用团体优势、集体智慧促进人才成长，培育大师，没有必要盲目模仿某些一流大学“非升即走”的人才聘任模式。在办学条件的建设方面，要拓宽途径，扩大融资渠道，也可以积极与当地政府、企业、文化体育部门等联合，借助于社会文化、教育资源增强办学实力，提高办学效益。

4.依法治校，民主管理是必需

“十一五”以来，我国许多大学已充分认识到建立现代大学制度是建设一流大学的基本要求和前提，都在试图通过建立现代大学制度来促进学校快速发展，提高办学水平。而以学校自治、教授治校、学术自由等为主要特征的现代大学制度，则要求在大学管理中民主性、法制性和科学性的有机统一。民主、法制、科学的现代大学制度的建立和完善是以良好的大学管理机制为前提，以公开、公正的管理模式为基础，需要通过校务公开来充分保障和发挥大学人集体智慧来实现。实施校务公开是大学进行管理创新，建立和完善现代大学制度的要求。管理创新的关键是制度创新，制度为思想之载体，科学、合理的制度体系是先进办学理念变为现实的前提和保证。只有遵循知识管理的客观规律正确处理好政治、行政和学术之间的关系，规范和完善行政管理制度，强化学术管理机制，完善民主管理、民主办学体系，才能促进大学科学发展。

因此，地市普通高校要建立和完善现代大学管理制度，促进学校更大发展，就必须不断完善依法治校，民主管理的工作机制。一是要健全党委统一领导、党政工齐抓共管、纪检监察部门协助监管、业务部门各负其责，师生员工积极参与的机制，鼓励师生员工广泛参与，持久进行。二是要完善日常工作、管理制度，提高工作水平。既要注意完善校务公开工作制度，也要注意完善教育、教学、科研、后勤等管理制度。三是要不断提高教职工代表素质和参与能力。大学作为学术机构，人才密集，创造程度高，这就要求日常参与校务公开的教职工代表具有较高的思想素质和业务水平，吸收更多的教授、副教授等高级专门人才参加，强化知识管理力量。一方面，在教代会代表名额分配时尽量扩大教师，特别是教授、副教授人员比例，充分吸收教授、副教授人员，增强教授们的知情权以及教授治校的有效性，确保教授(教师)参与学校重大事件的发言权和主动权。另一方面，要加强各种专门委员会的工作。要切实加强学术委员会、职称评定委员会、学位委员会、教学委员会和工代会、学代会、团代会等专门机构的积极作用。四是树立依法治校理念，健全依法治校工作机制。在这方面，笔者所在学校建立了法律顾问制，聘任著名法律教授或学者担任学校法律顾问，代理学校参加诉讼活动，参与学校重大事务的决策和重要文件的起草、重大商务活动以及对重要合同进行审查修改，既最大限度地维护了学校和师生员工的合法权益，也推动了校务公开的进程，增强了办学兴校的规范性，值得借鉴。

总之，作为地市普通院校，面对机遇与挑战，等、靠、要是不行的，怨天尤人是没有用的，自力更生、自主创业，坚持改革和创新是生存和发展的唯一途径。

(二)强化干部队伍建设是当务之急

近年来，地市普通高校普遍加大人员投入力度，但都首先考虑了教学科研一线人员的补充提高，学科专业队伍和教师队伍建设有了巨大成就，这是大学组织性质所决定的，也无可厚非。从大学人员组成来说，主要分4类:教学人员、科研人员、管理人员、服务人员，就地市普通高校来说，前两类人员绝大多数是一身兼二职，专门科研人员比例极少，可以合并，因此，教育教学活动的运行主要是教学、管理和服务人员之间的相互配合，共同努力。从木桶理论来看，整体水平如何，取决于最短处。从目前形势来看，当教师队伍有了一定发展之后，管理人员的现状就显得愈加令人担忧起来，特别是办学规模迅速扩大以后，加强管理干部队伍建设，提高干部队伍的整体素质及管理效能便是地市普通高校提高办学效益、提升办学水平的当务之急。管理干部素质的高低是提高管理水平的内因和前提，是管理思想和制度产生的主体，加强干部队伍建设，是实现先进、科学管理的重要前提。正如中国科技大学校长朱清时所言:中国高校要创一流行政管理比科学研究、比业务还重要。中国的行政管理现在是制约中国高校发展的主要因素。^[53]

1.大学管理干部应具备的智能素养

(1)知识方面:第一，要有扎实的专业知识，否则，难以胜任专业化管理及专业化服务;第二，要有相关政策、法律知识，否则，难以实施依法治校;第三，要有一定的教育理论，特别是高等教育理论素养，否则难以成为教育事业的行家里手。

(2)能力方面:第一，要有战略思维能力、发展眼光、全局观念;第二，要有教学、科研能力，最好能是某个学科领域内的专家、学者;第三，要有组织、协调、沟通能力及团结协作能力;第四，要有不断学习、不断获取新知识的习惯与能力，与时俱进，不断开拓;第五，要有民主的工作作风，虚心接受专家、教授的意见和建议，恰当处理好行政权力与学术权力之间的关系;第六，高尚的品德是教书育人、管理育人的基本要求。

2.加强地市普通高校管理干部队建设的基本途径

(1)加强学习，更新观念。地市普通高校与重点大学的差距不仅表现在学科实力、科研水平、教学质量方面，管理水平、思想观念也是相去甚远。许多学校，在职工进修学习方面，由于经费、观念等原因，只考虑教师的培训、学习及提高，很少顾及干部队伍，造成其知识老化、思想僵化、作风硬化、效率弱化。因此，地市普通高校各级管理干部首先要从实际出发，借助于现代化信息技术加强学习提高，注意学习国内外先进经验，加强对外交流，建设学习型管理队伍，不断追求学习和进步，不断更新干部队伍思想观念，特别是高等教育思想，增强办学兴校理论素养。

(2)完善干部聘任、干部交流制度，健全竞争激励机制。在一些地市普通高校，有些机构设置长久没有更新，有些机构设置已不合时宜或机构重叠，人浮于事;干部轮岗不正常，有的同志在一些部门和岗位一干就是十多年，坐着“铁交椅”，工作没有激情、缺乏闯劲、思想僵化、效率低下;干部管理不规范，没有形成良好的竞争机制和激励机制，职务能升不能降、待遇能高不能低，缺乏积极性和主动性。因此，要从强化岗位意识，淡化职位意识的基础上，以聘任制为手段，健全竞争意识，激发工作积极性和创造性。

(3)在人员补充方面注意优化队伍结构。尽量避免近亲繁殖，特别注意管理队伍中学缘结构的优化。在地市普通高校，大多行政管理人员为本校留校生，学缘结构单一，而且其进修提高尚未提到议事日程，水平未能得到相应提高，其近亲繁殖的现象比教师系列要严重得多，加之在地市普通高校的管理人员队伍，有相当人是军转干部、引进人才家属或子女等高校管理理论和能力欠缺的人员，这也是严重制约管理思想、管理水平提高的重要因素之一。

(4)树立科学的“官念”和学术观，正确处理好行政权力与学术权力之间的关系，避免教学科研人员中“治‘学’则‘术’难产，好‘权’则‘术’难生，无权则无力推广学术，而弄权又会荒于学术”的尴尬情景。^[54]

(5)转变观念，增强服务意识。“大学的行政人员与政府机构的公务员是不一样的，大学行政人员，不应该仅仅是一个权力的敬畏者，更应该是一个学术的敬畏者和知识的敬畏者。”^[55]大学育人为先，学生为本，办学人才为先，教师为本。在日常工作中，要树立管理就是服务的观念，积极为师生服务，树立良好的工作作风，不能唯上，眼中只有领导和上级而忽视师生的根本利益。

3.校长要不断学习，持续提高办学水平(www.xing528.com)

一个好校长就是一所好学校。科学管理是现代大学制度的内在要求，“教授治教，校长治校”是现代大学管理制度的主要标志。对于缺乏大家、名师，大学管理经验和水平有限的地市普通高校来说，科学规范的高水平管理队伍，特别是校长的个人素质则对于树立科学现代的教育理念和良好的公众形象及推动学校持续发展等至关重要。

第一，作为校长，首先必须是一个教育家，至少是有先进科学教育理念，有一定教育思想，遵循教育规律，有远大追求，并勇于开拓和实践的校长。大学的校长，不仅要是某一学科领域的专家，同时还应具有独特的办学理念。因为理念贫乏不仅难以确保大学正确、科学的发展方向及进程，也会因此使其视野狭窄而看不到地市普通高校发展的希望、前景及出路，进而会失去治校的激情和斗志，淡化治校的责任和信心，丧失治校的理想和追求，有思想、有理想的大学校长才能办出有希望、有前途的大学。正如陶行知所言:看一所学校，先看它的校长，校长是一所学校的灵魂。

第二，必须具有良好的人格魅力。校长作为学校的主要代表，在很大程度上不是权利的象征，而是人格的象征、学术的象征，应该是人之楷模、学之泰斗。傅任敢教授在谈到梅贻琦时就讲:“做领袖的人有两种，一种使人慑服，一种使人悦服。毫无疑问，教育工作者应当使人悦服，而不在于使人慑服，因为教育的出发点是爱。梅校长的品格中深深具有这一点。”^[56]美国著名哲学家、教育家杜威曾说:拿世界各国的大学校长来比较，牛津、剑桥、巴黎、柏林、哈佛、哥伦比亚，等等，这些校长中，在某些学科上，有卓越贡献的，不乏其人;但是，以一个校长身份，而能领导那所大学对一个民族、一个时代，起到转折作用的，除了蔡元培而外，恐怕找不出第二个。^[57]

第三，作为大学校长应不断学习，不断提高思想水平和办学兴校的能力。校长是学校最高行政长官。知识经济时代，要求每个人都必须不断学习，终身学习，作为大学校长更应如此。一方面，要加强理论学习、观念更新，不断创新，始终把握最先进、最科学的教育理念。另一方面，要加强管理水平及能力的不断学习和提高，努力成为一名优秀管理者。既要端正领导观念，强化服务意识，要清楚，大学校长运用权利的目的并不是为了限制或管住教职工，而是为给教师和科研人员提供自由、公平、开放的教学及学术环境，为学生的个性发展提供最佳的机会和条件;又要不断提高宏观驾驭能力，要加强宏观思考、战略研究，具有战略眼光，重视总体发展规划。正如北京大学前任校长陆平所言:大学领导要有省委书记的水平，支部书记的作风。^[58]同时，大学校长，特别是地市普通高校校长还必须是一名出色的社会活动家。要善于向各级领导部门争取更多政策、项目、人员、经费，善于在同行之间争取联合、交流与互助，也要善于向地方社会各界争取发展空间、合作领域、相互支持甚至是无偿帮助，等等。正如有着14年大学领导经验的美国加州大学前任校长克拉克·科尔所言:在美国，人们期望大学校长是学生的朋友，教职工的同事，校友可靠的伙伴，明智稳健的管理者，能干的公众演说家，精明的谈判人，同州议会交往的政治家，富有辩才的外交家，教育的优胜者，各专业行业的支持者，新闻发言人，地道的学者，州和国家的公仆……

(三)实现教授治校是理想

教授治校是以耶鲁大学为代表的一种高校管理模式，其基本含义是教授在大学的决策与管理中起决定性的或主导性的作用，学校的行政机构起服务与辅助作用。教授治校主要有3种形式:①学校评议会、教授会、校务会等决策与管理机构均由教授互选产生，如蔡元培时期的北大，梅贻琦时期的清华;②教授在学校和学院的决策与管理机构如评议会、学科会议中占多数，如慕尼黑大学;③学院一级设立教授会，实行教授管理，如日本大学体制。

近年来，我国许多大学都在试图通过建立现代大学制度来促进学校快速发展，提高办学水平。而教授治校和学校自治、学术自由则被公认为是现代大学制度之核心和灵魂。就学校内部而言，主要使教授拥有足够的学术权力。正如哈佛大学前校长德里克·博克所言:教师应该广泛控制学术活动。由于他们最清楚高深学问的内容，因此他们最有资格决定应该开设那些科目以及如何讲授，决定谁最有资格学习高深学问(招生)，谁已经掌握了知识(考试)并应该获得学位(毕业要求)。更显而易见的是，教师比其他人更清楚地知道谁最有资格成为教授。最重要的是，他们是他们的学术自由是否受到侵犯的公证人。^[59]而诺贝尔物理奖得主温伯格更是认为:大学里专家和研究者就是皇帝。^[60]关于大学内部的管理权力系统，William Brown认为分两大类，一类是学术事务(academic performance)，另一类是行政管理(organizational management)，前者包括课程的设置、学位的设置、业绩的考核、教员的聘用等;后者包括资源的分配、新学科的建设、教员的编制、院长的任命等。教授参与管理学术事务的程度越高，学校的业绩表现越好，而教授参与管理行政事务的程度越高，学校的业绩表现越糟糕。因为在参与学术性事务方面，教授不仅有信息优势，而且其个人利益与组织的目标不冲突，所以是有效的;相反，在参与行政事务方面，教授不仅没有信息优势，而且其个人利益往往与组织的目标相冲突。而在我国，则包括政治权力、行政权力和学术权力3个方面，分别以党委、校长和教授为代表，只有他们之间的协调一致，才能保持大学健康运行和持续发展。

当前我国高校存在着一个普遍性的问题，就是受计划经济、集权制管理模式影响，“官本位”的价值和行政本位的特征表现突出。一些大学过于强调行政权力尤其是行政官员的作用，机关职能部门出现了角色错位，将服务职能置换成指挥权力，行政权力泛化，教授及其群体的学术权力未得到充分重视，他们的办学治校之智慧与积极性也未充分发挥和调动。而且，在有些大学，“官本位”还被演化为一种大学内部的价值取向——拜官主义，“学而优则仕”，就连不少教授和博士等高职称、高学历人员也追求处长、科长等领导职位。因此，强化学术权力，科学实施和实现教授治校则是包括地市普通高校在内的绝大多数高校任重而道远的历史责任。

在现阶段，我国实行的是党委领导下的校长负责制，这是我国特有的高校管理体制，在坚持这一管理体制的前提下，教授参与治校的途径与形式不能照搬西方模式。对于地市普通高校来说，既不同于部委属大学，也有别于地方重点大学，属于第三世界，师资队伍特别是教授的数量和水平相对有限，应该探索适合我国国情的模式，具有地市普通高校特色，且行之有效的方式、方法。为此，笔者认为，我国地市普通高校应采取如下方式途径逐步实现教授治校。

1.健全和强化“党委领导，校长治校，教授治教”的管理模式是前提

一方面，地市普通高校由于学术力量普遍弱小，师资水平相对有限，实行完全教授治校、学术自治是不太现实的，但是可以采取健全和强化“党委领导，校长治校，教授治教”的管理模式，首先做好教授治教、教授治学，并逐步向完全的教授治校发展。要恰当处理好党委书记、校长和教授(教师)三者，特别是校长和教授(教师)之间的关系。党委书记主抓政治问题，以保证党的领导;校长主抓管理，以建设高质量的大学;教授(教师)主抓学术，促进学术发展、学术繁荣及教学、科研水平的提高。另一方面，随着连续几年的扩招，如今高校规模一般都比较庞大、人员众多、机构复杂，功能众多、环境多样，学校办社会特征十分明显，“高校承担着大量非本职、非专业的社会职能，几乎可以说除火葬场外，其他社会福利和社会保障机构学校全有。同时，社会管学校的情况也很严重，派出所、居委会、工商局、城管局，似乎谁都有权到学校插手。”^[61]学校繁杂的行政事务，也不是教授们能够包办的，而要求校长为代表的行政管理人员专业化的应对和处理，要求大学行政管理专业化，大学校长向职业化发展，而不能一下子实施完全“教授治校”管理模式。

2.在院(系)级成立“教授委员会”，是教授治教和治学的重要标志

设立教授委员会是教授治校的最显著标志。美国加州大学伯克利分校前校长田长霖所说:在美国，哪个大学的教授会力量大，哪个大学就有希望在竞争中获胜。^[62]

就目前情况来看，许多大学，特别是绝大多数地市普通高校由于教授、副教授队伍较小，缺乏大师、名家等原因，在学校设立教授委员会的时机尚未成熟。因此，以院(系)为单位组成教授委员会，就院(系)发展规划、招生计划、教学计划、培养方案、学位授予办法、学科建设规划、教师队伍建设规划、资源配置原则等重大问题或重要事项进行讨论与审议，便是地市普通高校保证教授依法履行学术职责，完善院(系)民主管理与自主发展机制的必要组织形式，也是地市普通高校实施“教授治校”的明智之举。2000年，东北师范大学率先成立教授委员会，开建国后我国大学之先河，随后，复旦大学、苏州大学、福建师范大学、西华大学等也陆续设立多种形式的教授委员会，教授治校的显著作用也得到一定程度的发挥，积累的经验也可以借鉴。

但在以院(系)为单位组成教授委员会时，应注意3点:一是由于地市普通高校师资水平有限，对于不能独立组成教授委员会的院(系)，可按学科门类或在相关、相近学科范围内跨院(系)组成，不能搞一刀切。二是在人员选择方面，要求既具有高尚思想品德、有一定学术修养，也要关心学校发展，有主人翁意识的教授、副教授加入。三是要加强委员会人员之间的交流和沟通，统一思想认识。因为教授委员会的组成如果分布在数个专业或学科，隔行如隔山，而且教授们研究的越深入，就越专，视野也会因此有专业局限性，对专业以外事物的判断就不甚明晰，在一定程度上影响决策的正确性。

3.健全和强化学校已有学术机构的地位和实质性作用是实现教授治教的当务之急

目前，大多数地市普通高校虽都设有教学委员会、学术委员会、职称评定委员会、学位委员会以及教学督导委员会等学术机构，但一方面，校长等校级领导集众多学术机构负责人于一身，学术权力和行政权力合二为一的现象相当普遍。另一方面，这些机构成员也基本上是由校级领导、职能部门负责人和院(系)领导组成，普通教授、副教授很难进入，教授在学术事务决策和管理中的不足，它们的地位和作用都比较虚，在一定程度上只是摆设和花瓶，因此，应尽快改善其组成结构，吸收和扩大普通教授、副教授的组成比例，并认真落实其学术地位，充分发挥它们在教学、科研管理中的作用。而且，各级领导虽可以参与学术机构，但应当是普通一员，绝对不能完全左右学术机构的意见及决策。

4.在某些行政管理部门尽量选用有高职称、高学历人员，实施专家治校是行之有效的途径之一

在大学没有脱离学术的纯粹的行政或党务管理，无论是教学、科研部门工作者，还是人事、组织、财务、后勤等所有部门都应该充分理解学校的办学理念、指导思想和奋斗目标，既要教书育人，也要科研育人，管理育人、服务育人、环境育人。应当尽量加强高校党政职能部门的学术色彩，实施专家治校，使行政权力和学术权力有机结合起来。因为，只有学科建设、教学工作的专家、教授从事相应的管理工作，才会把教授治校的思想贯彻好，才能更好地搞好知识管理，促进学校教书育人、创造文明、造福人类作用的发挥。

5.完善管理、监督机制，加强民主办学、依法治校是保障

教授治校的目的在一定程度上就是追求学术活动、学术管理的民主化和自律性，加强监督，民主办学是科学实施教授治校的保障。

(1)完善校、院、系三级管理机制，管理重心下移，强化院(系)办学主体地位。在计划经济体制下，高校内部管理权力高度集中，作为教学科研实体的院(系)责权不一，或有责无权。在市场经济体制下，院(系)直接与社会接触的渠道增多，规模也比较大，因此在人才培养、科学研究、社会服务等许多方面需要做出同时也能够做出科学抉择。在这种情况下，仍沿用权力高度集中的一级决策管理体制，势必导致学校领导事必躬亲、琐事缠身，难以保证决策的科学性和工作的效率性，也难以发挥院(系)办学的主动性和积极性。因此，应赋予院、系以更多的权力，加大院(系)领导的责任，充分体现责、权、利的统一，强化院(系)办学主体地位。同时，这样也有利于学校领导集中精力抓大事，使校行政部门专心做好服务。

(2)完善以教师为主体的教职工代表大会制，民主办学、民主治校。一方面，在教代会代表名额分配时尽量扩大教师，特别是教授、副教授人员比例，充分吸收教授、副教授人员，确保教授(教师)参与学校重大事件的发言权和主动权。另一方面，要加强校务公开、院务公开、系务公开，完善民主决策和民主监督机制，增强教授们的知情权以及教授治校的公开性和有效性，促进民主办学进程。这也是学校建立“党委领导、行政管理、教授治学”新型高校管理领导模式的重要基础和保证学院自主管理与自主发展的必要组织形式。

(3)加大依法治校力度，增强办学兴校的规范性。在这方面，有的学校建立法律顾问制，聘任著名法律教授或学者担任学校法律顾问，代理学校参加诉讼活动，参与学校重大事务的决策和重要文件的起草、重大商务活动以及对重要合同进行审查修改，接受委托处理了一系列非诉讼法律事务，为师生员工提供咨询服务，最大限度地维护了学校和师生员工的合法权益，也保证了学校的健康发展。

当然，教授治校不是不要党的领导、不讲政治、不重视管理，相反，是要探索如何通过教授参与高校治理工作来加强和改善党的领导，把党的政治路线更好地贯彻落实下去，同时通过民主的形式使高校的管理工作更加有效和科学。

(四)利用现代化信息技术与手段，促进学校跨越式发展

信息化时代，现代信息技术的充分运用是落后与先进之间缩小差距，甚至赶超的一条有效途径，地市普通高校应抓住机遇，充分适应和利用现代化、信息化社会的特点，采用超常规的办法发展自己。以信息化带动教育观念、教育模式的变革，推动教育现代化进程。

1.基础设施方面

一是要充分利用“大学校园网建设工程”等加强校园网建设，建成快捷、方便、开放的信息平台。二是加快电子图书建设步伐。既可以突破地理位置及交通等方面的限制，利用网络技术，实现与中心城市、重点大学及出版社等加强交流与合作，实现资源共享，以有限的资金取得资源的最大化应用，又可以运用现代化手段提高日常工作效率，节约经营成本。

2.加强教学现代化建设步伐，促进教学效果不断提高

加快多媒体教室、网络教室、电子阅览室、现代化实验室及网络课程等建设，促进教学手段现代化进程，提高教学效率。

3.加强数据库建设，逐步建立高效的信息资源共享制度

地市普通高校虽然缺乏名师、大师，但可以利用远程教育、网络技术等方式，引进高水平教材及CAI课件等软件，充分借助国内、省内先进师资资源、信息资源，缩短与高水平、高层次大学的差距，降低地域不利之因素，使师生身处落后边远地区也能及时获得最先进的教育和提高，事半而功倍。