平衡计分卡法在企业管理中的实际应用

浅议平衡计分卡法在企业中的运用

张永宁

1.前言

平衡计分卡是哈佛商学院教授卡普兰和来自波士顿的顾问诺顿经过为期一年的时间对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后开发的，后来扩展为一种战略管理工具。2003年《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最伟大的管理理论。2001年世界著名的战略咨询公司Bain＆Company针对大型公司做了一个关于管理实践的大型调查，结果显示：在北美，财富1000强中有50％左右的公司正在使用BSC；在欧洲这个数字为45％～50％。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用平衡计分卡技术，已经有一些企业获得了成功。例如联想集团、山东鲁能科技集团、DHL中外运敦豪、光明乳业、苏泊尔炊具等。但是，企业在实际运用平衡计分卡过程中出现了很多问题，因此运用的效果不明显。如何在中国企业中应用平衡计分卡这一问题值得分析和探讨。

1.1平衡计分卡的内容

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到战略修正的目标。其四个方面的具体说明如下：

(1)财务维度。作为实体主体，企业必须以应赢利作为生存和发展的基础。而对企业股东而言，财务目标是最主要的，通常股东们从财务角度来判断企业是否成功。因此，企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。财务方面是所有目标考核焦点，一般包括：营业额、毛利率、净利润、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。

(2)客户维度。从更广更平衡的维度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户维度。因为企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。最典型的客户维度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，其他还可以包括客户满意度以及关注那些能够为企业带来更大利润的客户等。客户维度的目标可以包括市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢得关键客户和目标市场的价值定位等。

(3)内部流程维度。为了形成组织独特的竞争优势，平衡计分卡从满足股东和客户需要的维度出发，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。从价值链上针对内部业务流程进行分析，提出了四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导向考评和成本指标考评。

(4)学习与成长维度。人力资源是企业的第一资源，要把人力资源管理提升到与企业的战略链接起来，注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，通过培训，在企业内部提高员工的技能和能力，为其他三个角度绩效的突破提供人才支撑。学习与成长维度的目标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。

1.2平衡计分卡法的优点

平衡计分卡是一个衡量系统，“你衡量什么，就得到什么”是卡普兰和诺顿的名言。它帮助企业把宏观战略目标分解到部门、团队，以及每个员工，让员工把自己日常所做的工作和企业的宏观目标联系起来，通过四个维度的衡量，最终使员工明白自己的工作对企业的最终目标会产生什么样的影响，以及产生这些影响的原因是什么。其优点主要表现在以下五个方面：

(1)对员工绩效的考核更加公正、公平。平衡计分卡法改变了传统绩效考核方法中以财务指标为唯一考核指标的现象，采用财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标，考核得更全面，绩效考核的结果更能反映员工的真实绩效水平。

(2)更能够反映企业的战略，发展和强化了战略管理系统。平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统，在设立绩效指标、制定各级平衡计分过程中，员工与管理人员一起充分理解了企业的战略，把企业的战略分解为部门的指标，然后再细分为员工个体的指标，所以企业的战略得到了具体的落实，使企业的发展与员工的绩效提高形成了一股合力。

(3)提供了数量型的绩效考核结果，便于员工之间的绩效比较，也容易把绩效考核结果运用到薪酬的计算和发放上。

(4)平衡计分卡法减少了次优化行为的发生。由于平衡计分卡法的指标是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对企业、部门、员工的绩效进行衡量，各级管理人员在进行管理时要从整个绩效的提高考虑，避免出现某一方面的绩效提高是以牺牲另一方面的绩效为基础的现象发生。

(5)平衡计分卡法将企业的考核系统与控制系统完善地结合起来。平衡计分卡在制定纯净目标、实施绩效、绩效反馈的过程中，全面地实现了企业的管理控制，使绩效考核系统与控制系统协调一致。

2.企业应用平衡计分卡存在的问题

作为战略管理工具的平衡计分卡有利于实施企业的发展战略，并帮助企业明确战略方向、监督和管理战略实施，最终实现战略目标，但企业在运用平衡计分卡时存在以下问题。

2.1对平衡计分卡的认识存在误区

平衡计分卡是由财务、客户、内部流程和学习与成长四个部分构成，其中财务主要就是传统的财务指标，后面三者是非财务指标。然而，企业在实际工作中对平衡计分卡的认识存在误区，没有真正发挥平衡计分卡的优越性，仍然没有从传统的方法中完全解放出来。企业对平衡计分卡的认识存在误区有以下几点：

(1)严格评价四个维度的指标。有不少企业严格按照平衡计分卡的四个维度来分解实施。事实上，平衡计分卡并没有固定的模式，不同行业的绩效考核维度有所差异，不一定必须从这四个维度来考虑，某些关键绩效指标可能不属于那四个大的维度，这时企业可以选择增加某些维度。不同的企业应根据企业所处的行业、不同的发展阶段、具体的内部环境以及企业的发展战略等因素，选择适当的目标和评价指标，而不应当拘泥于平衡计分卡的一般形式。只有适合本企业自身的指标体系，才是最好的。

(2)平衡计分卡的指标越多越好。一些企业认为，平衡计分卡的指标越多越好，应该更多地致力于新的评价指标的开发。这从某种意义上来说是正确的，但应该认识到，平衡计分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，指标过多，不仅导致信息过载，不符合信息的成本与效益原则，更重要的是可能导致指标之间主次不分，因果关系不清。企业在设计绩效评价指标时，应当明确不同层面的关键因素的构成及衡量标准，选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标，从而提高企业的竞争能力，提升企业的业绩。

(3)把平衡计分卡仅作为衡量企业绩效的工具。一些企业在引进平衡计分卡的时候，仅将其看作一系列考核指标的组合，往往忽视了其作为战略管理工具的一面。事实上，平衡计分卡不仅是一个评价系统，更是一个战略管理体系。作为衡量绩效的工具，平衡计分卡除了可以协助企业落实战略目标之外，也可以协助企业提高业绩，或是协助企业变革。总之，凡是目标围绕在提升企业全面绩效的基础上，平衡计分卡就可以发挥作用。反之，如果仅仅把平衡计分卡当做是衡量绩效的工具，在认识上就有偏差，还会影响到管理层的决策，认为这只不过是另一种衡量绩效的办法而不给予足够的重视。在这种情况之下推行平衡计分卡注定会失败。

2.2过分注重短期业绩

企业往往在施行平衡计分卡的过程遇到一些小挫折和阻力后，为了自身利益转而采取短期化行为，减少新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术和数据系统等各方面的开支，背离平衡计分卡理论内涵，重新重视财务维度指标的实现，导致关注企业战略、重视长期价值创造的平衡计分卡不能被很好地坚持下去，从而无法发挥其战略绩效管理的作用。

平衡计分卡的四个层面是彼此相连的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡，首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很长时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，因而往往会出现客户的满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内从财务指标中收回，不要因为短期实施内没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更长远些。

2.3把平衡计分卡当作个人绩效评估的工具

平衡计分卡的功能是管理企业的绩效，而不是个人绩效的考核工具，我们千万不可本末倒置。个人考核的重心，其实还是围绕短期目标，比如季度或是年终目标，同时要做好全面的个人考核，就必须了解每一工作岗位的职责等等，这些都不是平衡计分卡的重点。平衡计分卡所衡量的指标是兼顾短期与长期的目标。但不论是长期或是短期的目标，都是为战略服务。本着因果关系，个人的目标也理所当然地必须与企业的总体目标一致。

因此，平衡计分卡的着眼点是企业的绩效，个人绩效考核是其中一部分。一些企业一开始就认定要把平衡计分卡当作个人考核的工具。在进行咨询和开展培训工作时，问题不是围绕如何提高企业绩效，而是如何将平衡计分卡的指标分解到不同的部门，探讨的是每一项指标如何通过加权比重，以便公平地对待每一个部门、每一个人。由于评估办法牵涉个人的奖金，每个人所关注的是自己的目标是否容易达到，是否公平，而不是如何群策群力地完成企业的战略目标。误把平衡计分卡当作是个人绩效考核工具所带来的另一个问题是，既然是个人绩效考核工具，那就是人事部门或人力资源部的工作，企业高层就不会投入太多的时间和精力，这样的结果也可想而知。另一个结果是：每个员工都达到目标，个人绩效不错，但整个企业的绩效上不去。(www.xing528.com)

2.4盲目崇拜，平衡计分卡是无所不能的管理工具

盲目崇拜西方的管理理论，认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是神圣不可改变的，甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是众多中国企业在其认识上的第一个误区。任何一个管理工具都没有可以放之四海而皆准的操作步骤，它也不能替代企业管理的全部。平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程、组织、经营计划、财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡计分卡并不能替代战略、流程、组织、经营计划、财务预算与人力资源管理等企业的管理系统；相反，平衡计分卡的实施与推进还需要其他管理系统的支持。同时，任何一个管理理论在操作上都有其假设的前提，作为从西方引进的平衡计分卡，在操作方法上对中国企业而言并非是完美、一成不变的。我们在为中国企业提供管理咨询服务中，将平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标考核、利益相关者、能力素质模型管理的理论进行整合，引导中国企业根据自己的特点来调整计分卡的操作步骤。

3.我国企业应用平衡计分卡的建议

虽然我国企业在应用平衡计分卡存在着上述诸多问题，但是这些问题并不能够成为许多企业不采用平衡计分卡的理由。我们只要认清问题并想办法去清除这些障碍，在实践的过程中不断地去摸索，采取一些切实可行的措施，就能最大限度地保证平衡计分卡的成功实施。

3.1争取高层管理者支持和使用者拥护

平衡计分卡是一种战略工具，无论如何，整个公司的战略管理不能只交给一个职能部门来做，单靠人力资源部门的力量是无法保证平衡计分卡的实施。因此，需要争取高层管理者支持和员工认可。

企业的高层管理者必须通过管委会对实施平衡计分卡给予有力的支持。平衡计分卡不仅与企业的绩效有关，而且牵涉企业的方方面面，包括企业文化、资源的使用、业务流程、管理企业的理念，如果企业掌舵人不支持，不身体力行的话，平衡计分卡就不可能成就正如我们在前面提到的那家电信公司，因为没有得到企业高层的支持，虽然花了一年半的时间，平衡计分卡还是无法推行。这不仅浪费时间，更重要的是影响了员工的士气。另外，推行平衡计分卡时需要企业重新规划资源的使用，在改革的过程中，也经常会涉及企业政策性的问题，如果没有最高额导的支持，平衡计分卡可能会裹足不前。

在导入平衡计分卡时，所有的使用者自然而然地会认为这是一项额外的工作，因此事前的准备工作，如教育员工对平衡计分卡的认识、通过宣传，传达企业要实施平衡计分卡的用意和目的是十分重要的。使用平衡计分卡者不但必须熟悉平衡计分卡的操作，更重要的是他们必须深入地了解它所带来的好处，成为它的拥护者。只有这样，才能确保平衡计分卡实施成功。

3.2切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设定不同的目标。正如卡普兰和诺顿所言：“平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡记分卡。各单位应当设计出各有特点的平衡记分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。”每个企业在应用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡的指标体系，因而各自平衡计分卡四个层面的目标及衡量指标皆不同，即使是相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外，不同公司的指标之间相关性也不同，相同指标也会因产业不同而导致作用不同。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司的，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

实践证明，只有经平衡计分卡与自己企业的实际情况结合在一起，具有自己企业的模式与经验，才能具备自己企业的平衡计分卡的自身特色而发挥效用。

3.3确保持续的变革行动

实施平衡计分卡是一项持续和永久性的变革行动。它触及了企业文化、管理的观念、数据使用、信息的观点和员工行为。而行为的改变、使其成为企业文化的一部分，是一项持久战。就正如瘦身计划一样、要降低体重，只要几个星期的耐力，改变自己的饮食方式和多做运动相信不难做到。但是要永久地保持健康的体重，就需要改变饮食习惯，并把运动当作是生活的一部分。

企业也不例外，在客观经济环境变化的时候，企业应经常性地结合各种环境因素对业绩评价体系进行重新审视，检查它是否仍然符合客观经济环境，从而创建一种持续改善机制。此外，由于企业处于生命周期的不同阶段，其财务目标会有很大的差异，在成长阶段，侧重于销售增长率、市场占有率、新产品服务开发周期；维持阶段，侧重于权益报酬率，销售收入毛利率；在收获阶段，侧重于现金回收。

所以业绩评价应与企业的发展阶段同步，以正确反映企业客观的经营业绩。要实现永续有效的管理绩效，就需要消化平衡计分卡的精髓，不能只凭一次平衡计分卡的实施就一劳永逸。在导入平衡计分卡的阶段，企业是通过外力，只要付出一定的努力取得初步的成绩并不难。如果要使平衡计分卡系统落地生根，就得建立自己的企业文化，把外力转化成企业内部不断寻求改革的推动力。

3.4重视企业信息系统的构建

平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标，是一个较为复杂的过程，而且一般要通过管理软件来辅助实现。而与欧美企业相比，我国很多企业的IT系统比较薄弱，信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。在当今这样一个信息时代里，较为普遍的情况是，只要有员工或顾问提出有价值的建议，公司就会增加新的测评指标。结果各种测评指标太多，大量信息不断涌现，使得经理们无所适从，而一个构建完善的信息系统则能使经理们关注最为关键的几个测评指标。可见，信息系统在帮助公司高层管理者分析总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。

因此，那些关注平衡计分卡但内部数据基础很薄弱的企业，在着手建立企业的平衡计分卡时，就必须同时考虑相关的数据采集，明确企业目前在这方面的瓶颈和改善措施。这样才不会导致平衡计分卡引入后落入缺乏数据来源、发挥不了应有的决策指引和执行指导作用。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识：企业在初期可能需要容忍平衡计分卡实施中的某些不够完美之处，但在建立和完善平衡计分卡的过程中，要不断完善数据系统，定会终见成效。

4.小结

综上所述，从平衡计分卡最初提出到现在，全球经济环境以及企业环境已经发生了很大的变化。随着知识经济的到来，企业的内外环境更加复杂，企业所面临的竞争也更加激烈，企业考核的方式以及目标都在发生着巨大的变化。目前我国的现代化企业管理正处在起步阶段，在平衡计分卡的应用中，战略管理水平，信息技术基础，人员认可程度都亟待提高。需要企业拥有明晰的长远战略目标和完善的管理体系，树立业绩评价指标体系应随企业环境变化而变化的观念，平衡计分卡才会在企业管理中发挥它强大的作用。

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