360度绩效考核在企业中的实践研究

论360度绩效考核在企业中的运用

王光亮

1.前言

目前，360度绩效考核作为一种新的业绩改进方法和绩效管理的新工具，在国内也开始被一些企业采用，例如金蝶软件、李宁公司都取得了满意的效果。从国内外现有的评价工具看，360度绩效考核是其中相对客观、全面、科学的一种评价方法。许多公司引入了360度绩效考核后，从中受益匪浅。但是，也有一些公司斥巨资进行360度绩效考核，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张、员工相互猜疑等多种后遗症，这不仅造成了大量人力、财力损失，而且给公司带来了不利的后果。因此，国内公司在引进以及实施360度绩效考核时，一定要考虑到本公司的实际情况，同时掌握相应的原则。

360度绩效考核最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔提出并加以实施的。它是指由员工自己、上级、同事、下级和客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上级、同事、下级和客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。

1.1360度绩效考核的优点

由于360度绩效考核能够真实全面、客观有效地对员工的绩效进行评价，所以现在越来越多的国际知名大企业开始使用它，并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度绩效考核，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。360度绩效考核在全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：

(1)全方位、多角度。它同传统的绩效评价方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级和员工介入的方法相比更有可能发现问题或员工的优点。

(2)在传统的绩效评价方法中，只有上级对下级进行评价，员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见。

(3)采用360度绩效考核可以表明团队对员工的评价非常重视。团队中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多的服从管理小组的管理，而不是单个管理者的管理。这样，员工的工作表现就不应只是由一名上级来评价，凡是有机会较好的了解员工的工作表现的管理者，都应参与员工的绩效评价。

(4)360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。同时，360度绩效考核还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

(5)促进员工个人发展。一般来说，在360度绩效考核的结果反馈中，均设有专业的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。

1.2360度绩效考核的缺点

当然360度绩效考核不是十全十美的方法，它作为一种人力资源开发与管理的方式确实有很多优点，但也存在着明显不足。在实际应用时，要尽量避免上面所提到的不足之处和一些陷阱，最大限度地发挥其优势。

(1)有的企业在实施360度绩效考核时，被评价者的各类评价者主要由被评价者本人提名，这样做有失公允。个别被评价者的评价者选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为评价者的现象。为此，上级和下级评价者可由人力资源部提名，同事评价者防止被评价者提名与自己关系好的人作为自己的评价者，客户评价者根据组织中客户信息库等资料甄选。

(2)由于360度绩效考核侧重于被评价者各方面的综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。因此在360度绩效考核中，可尝试与KPI业绩指标评价结合起来，使评价更全面。

(3)理解从不同渠道来的评价得分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这就给这个员工的整体评价带来了困扰。

(4)360度绩效考核涉及的数据和信息比单渠道评价方法要多得多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。

(5)在实施360度绩效考核过程中，如果培训和运用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。而且实施360度绩效考核很容易遭到一些陷阱，如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。

2.360度绩效考核中存在的问题

尽管许多企业通过360度绩效考核取得了良好的效果并且达成了组织目标以及员工个人发展的目标，然而，我们注意到这种方法由西方引入绩效管理方法，我们对其本身的动机、原理及其运作要求缺乏深入的了解，导致了我国许多企业在实践过程中出现了一系列的问题。

2.1忽视了文化的适应性与融合性

西方的文化具有开放性，强调竞争，敢于冒险，鼓励创新，西方员工往往敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守，中国员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。产生于西方文化背景下的360度绩效考核与西方的文化观念相适应，在中国文化背景下推行360度绩效考核，可能会遇到阻力。中国员工对这个评价方式也会有抵触情绪。许多企业没有充分考虑到360度绩效考核的文化适应性问题，只是片面的看到该评价工具在西方企业的成功，而没有分析自己公司的组织文化是否适合这种新的绩效考评方法。同时也没有形成一种适合于360度绩效考核方法的文化融合，因此要让员工全面、深入、细致地理解并有效地运用这种新的管理方式存在一定的困难，如果企业没有形成一种信任的文化和民主的氛围，实行360度绩效考核时可能有些员工不敢实事求是地评估，会借评估之机拉关系或进行打击报复。

2.2与企业的战略脱节

许多企业的360度绩效考核是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势的方面。由于360度绩效考核对传统的自上至下绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所做出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。

2.3缺乏目的性与可执行性

许多企业在采用360度绩效考核的时候没有清晰地定义绩效评估的目的，也没有对绩效反馈的结果进行正确的解释和有针对性的指导，使得员工不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，有的甚至根本没有反馈环节，从而导致在该过程结束之后员工并没有明确实施此项评估的目的与意义，更不可能制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360度绩效评价系统对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了。同样，企业也没有达到实施绩效评估与反馈的目的。

2.4重评价，轻开发

360度绩效考核的主要目的是通过全方位的信息收集，对员工绩效实施过程中存在的问题进行诊断和分析，通过绩效反馈过程与被考评者进行充分的沟通，使其了解存在的问题与不足，以克服“当局者迷”的局限性，通过有针对性地改进不断改善自己的工作行为，提高自己的综合素质，因此评价过程本身是员工之间相互沟通、共同提高的过程。当前许多企业虽然实行了360度绩效考核，但是仅仅局限在把它当成是企业用来确定员工贡献以及为加薪和晋升等人力资源决策提供信息的手段，而不是将未来的绩效改善作为它的一个主要关注点，这样就失去了360度绩效考核应有的作用。当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，出于利益的竞争，有些评价者可能故意改变他们的评价等级，从而难以达到绩效改善的目的。

2.5管理者与员工之间缺乏充分沟通

一些企业在推行360度绩效考核的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是糊弄工人的所谓参与管理的表面文章。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。而且研究发现，被考评者对自己的评价总是要高于上级对他的评价，亦即自我评估与上级评价之间存在着差距。(www.xing528.com)

3.提高360度绩效评价效果的对策

通过以上对我国一些企业在实施360度绩效考核中存在问题的分析，我们发现，360度绩效考核作为人力资源管理的一项新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响，甚至会产生事倍功半的结果。因此，我们不能从“追赶流行”的心态以“拿来主义”的方式对其生搬硬套，而应该从企业的实际出发，充分考虑各种因素的影响，看企业是否有必要以及是否适合使用该项评估方法。为了使360度绩效考核这种“舶来品”能在交叉文化背景下生根并开花，提高360度绩效评价效果，企业可以采取以下措施。

3.1塑造企业“合金文化”

随着经济全球化进程的加快，实施跨文化管理是越来越多的企业所面临的当务之急。360度绩效考核作为一种绩效改善工具，对于企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360度绩效考核不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击。从企业的组织文化建设入手，特别是要预先给360度绩效考核建立起一个组织文化方面的支持系统，提高组织对实施360度绩效考核反馈过程的准备状态和接受认可程度。研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为并融合了中外文化精华的“合金文化”，能够为360度绩效考核的运行提供良好的平台。我们可以对360度绩效考核进行中国化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求，如自我评估只作为培训开发的参考，不作为薪酬决策的依据，他人评价中，要去掉极端评价，如去掉一个最高分，去掉一个最低分，然后求平均值。

3.2与企业的发展战略相匹配

即使企业文化、价值观和管理理念为360度绩效考核的实施提供了良好的土壤，企业还应注意以下两个问题：一是清醒地意识到本企业的发展战略以及自己的竞争优势所在，从而从总体上了解360度绩效考核如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划来增加其可执行性，从而为企业发展战略的实现作贡献，因为360度绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，可能会导致事倍功半，组织战略的实现也就得不到保证。

3.3明确预期目标并选取正确的衡量指标

企业在采用360度绩效考核的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效评价体系中获得哪些收益或者达到哪些目标，比如员工工作行为的改善与工作绩效的提高、为员工的奖惩、人事决策提供信息、员工的培训与开发、员工的满意度的提高等。评价指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。在明确了企业的预期目标以后，必须选取正确的衡量指标，以及不同指标在指标体系中所占的权重。因此，企业在360度绩效考核中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织要达到的目标是紧密联系的。在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。只有这样，才能有效地实施360度绩效考核。

3.4重视对评价者的选择与培训

如果不对评价者与被考评者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。研究表明，即使是无意歪曲评价结果，他们也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。360度绩效考核一般是让被考评者的上级、同事、下属和客户对被考评者进行评价以及被考评者进行自我评估，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被考评者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被考评者的所有方面进行评价，对于被考评者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被考评者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行培训，使其对被考评者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价以及如何避免经常会犯哪些错误。此外，要建立评价者与被考评者的责任意识，只有当他们把评价自己与他人看做是自己的责任时，才能得到比较客观与公正的结果。

3.5重视能力的开发

根据有关研究和咨询实践，360度绩效考核是人们了解自己和发展自己的一种行之有效的方法。就该方法目前的发展阶段来说，它最重要的价值在于能力开发，而不是评估本身。360度绩效考核作为能力开发的方法，其价值主要包括两个方面：

(1)可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划。

(2)360度评估可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制订结合起来时效果更明显。Gebelein指出，一个组织中最好要有10％～15％的员工参加了至少一年以上的、以能力发展为目的的360度评估反馈后，才能逐步运用于绩效考评的领域。

因此，我们建议，刚开始实施360度绩效考核时，最好只以能力开发为目的，不作为考评、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域(如考评、提升等人事决策)拓展。

3.6实施过程中进行有效的沟通与反馈

企业应在360度绩效考核实施的全过程中与全体管理者和员工进行细致的沟通。要保证通过多种渠道，让员工熟悉并了解360度绩效考核技术的意义与价值。通过不断的沟通，向员工讲清其意义所在，了解评价目的，并使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪，并能使员工和管理者认识到这些信息对自己进行绩效评价和绩效改善确实是非常有帮助的。

在360度绩效考核实施的全过程中，应该及时地提供反馈。一般可由被考评者的上级、人力资源工作者或者外部专家进行，根据评价的结果，面对面地向被考评者提供反馈，帮助被考评者分析其在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进，以确保下一步绩效的提高。还可以比较被考评者的自评结果和他评结果找出评价结果的差异，并帮助被考评者分析其中的原因。如果被考评者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被考评者提供反馈。当然如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。随着信息化的发展，企业可以利用其局域网逐步推行在线即时反馈，这在一定程度上增加了反馈的时效性，也可以提高企业的运作效率。

4.小结

不同的考评主体具有不同的特点，360度绩效考核并非强调面面俱到，或是让所有的相关者都来对被考评者指手画脚，从而导致所谓的“不干活的人来批评干活的人，少干活的人来批评多干活的人”。相反，360度绩效考核的核心要点是发挥考评主体的优点，克服其缺点，让最了解考评者或其某一方面绩效行为的人来进行考评与反馈，重点是反馈与改进，目的是提高与发展。

360度绩效考核区别于传统的单维性考核方法，其全方位、多角度的考评反馈使得绩效考核逐步向绩效管理过度，不仅考核结果更加客观、公正，而且考评反馈过程也更加合理并符合企业与员工共同成长的目的。然而如何在中国环境下科学、合理、有效地实施360度绩效考核，使其发挥应有的作用，还需要我们在实践中不断地总结和探索。

参考文献

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