煤炭企业人力资源管理现状分析

煤炭企业人力资源管理现状分析

赵　健

1.煤炭企业人力资源管理的现状

1.1煤炭企业人力资源管理概念

煤矿企业人力资源管理是对从事煤炭生产经营工作的人员进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现组织目标的过程。煤矿企业人力资源开发是对内部员工及可被利用的社会上的人力资源，采取能力开发战略、进行开放式教育、加强潜力挖掘、确保能力利用效果的一系列活动的总称。我国国有煤矿企业人力资源的开发与管理起步晚，水平低，多数领导重视程度不够，强有力的激励入竞争机制尚未真正形成，人本管理的思想还未树牢，企业职工及人才结构不合理。人才流失、人力资源浪费及培训效果差等问题也时有发生，严重阻碍了企业的发展。同时，我国的国有大型煤矿企业正处于由传统的企业制度向现代企业制度的转型之中。而传统的人事管理是适应传统企业制度的一种管理方式，已远远不能适应现代企业制度的需要，因此以现代人力资源管理来代替传统的人事管理已成为必然的趋势。

从煤炭企业的发展趋势来看，无论是改革管理体制，还是引进煤炭深加工技术，最需要的是人才；谁拥有了优秀的人才谁就会在竞争中占有优势，并立于不败之地。人才将是企业成功的关键，而人力资源管理体制落后，人才结构不合理，人才匮乏正是制约煤炭企业发展的重要因素。

1.2煤炭企业人力资源管理的现状

目前，大多数煤炭企业的人力资源配置状况是：一线紧，二线松，三线庸。即：井下一线岗位，苦、脏、累、险岗位缺员；辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。虽然大多数企业对人浮于事、人满为患的状况进行过数次改革，效果并不十分明显。在劳动力资源方面，综合素质普遍不高，尤其是生产一线的工人，由于过去盲目扩充队伍造成人员过剩，导致生产一线工人大多数是临时工或季节工，其素质很低；正式职工，不论能力水平高低，都想往管理岗位混，造成了各层管理机关管理水平参差不齐，无法进行科学合理的岗位设计和职务设计；对干部重使用、轻教育、少开发，部分干部素质不高，一些人身处领导岗位，但管理素质和水平却很不适应，决策缺乏民主性、科学性；少数人私欲膨胀，利用手中权力，中饱私囊，由于管理和监督机制不力，这些现象长期难以消除。

2.煤炭企业人力资源管理存在的问题

2.1人力资源管理的观念落后

煤炭企业作为开采特殊行业，受自然条件的影响，生产方式和生产条件的制约技术含量相对较低，属于劳动密集型行业，职工整体文化素质和技术素质普遍较低。人力资源管理问题原来长期得不到煤炭企业领导的重视，近两年虽然已有所好转，但重视不足的问题仍然存在。国有煤炭企业由于受计划经济体制的影响，思想观念陈旧，特别是基层单位，对人力资源开发的重要性、迫切性、实用性认识不够，观念上的落后导致行动上的迟缓，人才引进不积极，人才开发不主动，从而严重地制约了煤炭企业的发展步伐。

其主要表现为：统治式的劳动人事制度在一些企业的领导心目中仍根深蒂固，虽然也尝试进行一些改革，但无法跟上当前企业发展的需要；人力资源管理工作者大多没有受到系统的专业训练，只是凭照过时的局部的经验进行管理，这使得人力资源的开发与管理缺乏科学性和合理性；有很多煤炭企业仍在沿用过去计划经济时期对物的管理方法来管理人力资源，这难免在一定程度上扼杀了人才的主动性、积极性和创造性，导致宝贵的人力资源在使用上的浪费。

2.2人力资源结构不合理

煤炭企业的绝大部分从业人员为产业工人，而科技人员、营销人员数量比例偏小，管理层比例偏大，国有煤炭企业的管理人员主要来源于生产岗位的技术人员，普遍缺少现代管理知识。人才结构的不合理，造成一方面劳动力资源过剩，加大企业负担，另一方面专业技术人才资源短缺，制约了煤炭企业的发展。

人力资源的质量结构主要在于“智力”和“体力”两个方面，而煤炭企业人力资源结构比较单一，多年来煤炭企业对大部分员工要求只强调“体力”因素。随着生产自动化程度的不断提高，煤与非煤并重发展战略的实施，对煤炭企业人力资源“智力”因素的要求日益增强，各类专业技术人才缺乏现象日趋严重。

2.3人力资源素质差异大

煤炭行业是一个劳动密集型行业，冗员多，企业员工的文化素质存在很大的差异，总体水平低。如某现代化矿业集团公司2000年末统计资料表明：大学以上学历的职工仅占全部职工3.6％，大专学历占9.3％，中专学历占10.1％，技校生占13.5％，高中文化占15％，而初中及以下文化程度高达48.5％。专业技术人员也相当缺乏，工程系列专业技术人员占全部职工4.2％，经济系列专业技术人员占全部职工1.4％，会计专业技术人员占全部职工1.36％，统计专业技术人员占全部职工0.034％。发展非煤产业所需的专业技术人才更是奇缺，已直接影响到非煤产品的市场竞争能力。

2.4人才引进困难，流失严重

煤炭企业工作环境艰苦，劳动强度大，加上世俗对煤炭的偏见，造成人才引进困难，而工资待遇相对较低使人才引进难上加难。在社会对人才的重视程度越来越高，人才竞争愈演愈烈的形势下，煤炭企业尤其是国有老煤炭企业，由于资源枯竭，矿井存储量逐渐减少，人员多、包袱重，企业经济效益不好等导致人才竞争处于劣势，引进人才将更加困难。

由于不满足煤炭企业的现状等原因而调离、辞职等，年轻技术人员的流失已经在部分企业中出现了人才断层的现象。一方面是煤炭企业流失人员逐年增加，另一方面是煤炭行业很难吸引到人才，近几年招聘需求专业的正规大学毕业生十分困难，即使是采矿专业的毕业生也不愿到煤炭企业工作，而且这种情况还越来越严重。人才短缺已严重的影响煤炭企业的发展，是煤炭企业急需解决的问题。

2.5人力资源管理制度不规范

国有煤炭企业人力资源管理仍以传统的人事管理为主，在管理过程中注重执行和事务操作，缺乏战略和战术的谋划，特别是长远的人力资源发展战略。同时，尽管企业明白自身人才结构的不合理，却缺乏对人力资本培育和运用的设计，缺乏完整的选拔和培育人才的机制。

传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动、优化配置机制。“官本位”思想的存在导致以“权”为本的思维方式，反映在企业组织活动中就是争权夺利，情大于法的人事管理仍然很普遍。

3.国有煤炭企业人力资源管理问题解决的相应对策

3.1更新观念，重视人才

人是管理工作的核心动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。煤炭企业要生存求发展，就必须把人力资源看作企业最重要的资源，创造一个好的环境。但是长期以来，煤炭企业员工被单纯地定性为普通劳动者，没有上升到人力资源的高度去认识，为了适应新形势新要求，煤炭企业人力资源管理必须摒弃传统的旧观念，尽快树立人力资源观和人才资本观的全新理念，把企业领导者和普通员工都视作企业成功发展的资源。(www.xing528.com)

员工的教育培训是提高劳动生产率的重要途径，也是煤炭企业人力资本增值的基础。加大职工培训力度，企业要从思想、方法、组织、策略等方面树立不断创新的观念，结合煤炭企业的自身实际，真正把培养人才、吸引人才、用好人才落到实处。要把培训与工作需要结合起来，对员工进行的培训必须结合每个员工的工作需要，采取因人而异、因材施教的原则，使其更好地满足企业经营发展的需要。在人力资源开发中，既要重视企业眼前的利益，更要重视企业的长远利益，真正为企业的发展提供不竭的智力支持与保障。

3.2提升企业凝聚力，减少技术人员外流

当前，受多方面因素的影响，煤炭企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面，有些采矿专业的毕业生根本不愿到煤炭企业工作，甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重，人才短缺成为煤炭企业所面临和亟待解决的一个大问题。如果说企业文化是企业经营活动的“统帅”和企业活动的思想指南，那么，人力资源应该是企业发展的关键。

作为企业的决策者，首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想，把人作为企业的第一资源，高度重视并施以人性化管理，以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中，要注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，积极调动职工的创造热情，让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入，加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际，制订具有企业特色的学习计划，侧重培养特殊人才。这不仅关系到企业的生存与发展，而且能够有效地减少技术人员外流。

3.3建立科学奖惩机制，有效利用人力资源

回顾煤炭企业的发展历程，受长期的计划管理模式的影响，煤炭企业人力资源管理体制仍然留有深刻的行政管理的印记。由于专业技术人员地位、待遇与管理干部相比存在差距，致使许多专业技术人员主动脱离了原有发展空间，去刻意寻求“仕途”之路以获得较高的经济收益^［1］。这种“错位”的选择，便是企业内部激励机制缺乏或不够完善的原因所致，从而严重影响企业技术的进步。

由此可见，企业有必要针对这一状况重新审视分析，构建符合现代企业薪酬管理的薪酬体系，设立职位分析、职位评价、职务薪酬、能力分析、能力定价、能力薪酬等科学合理的分配制度。在人才引进上，树立“不为所有、但为所用”的观念，既要引进矿井急需的技术型人才，也要引进投资型、管理型、经营型等人才。还要对人才资源的配置进行优化，以激励为重点，有效开发和利用人力资源，在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能，为企业创造更多的价值，进而彻底解决职工的思想问题，确保企业和谐发展。

以期望理论为基础，以岗位等级工资制度的设计理念为指导，提出发展工资的概念。发展工资对企业中层及一般员工均使用，允许员工工资等级升到封顶档级后，根据年度绩效考核结果继续上浮工资，从而为员工保持良好的工作绩效提供“持续动力”。

3.4加强绩效考核，促进企业持续发展

激发和保持员工的工作积极性是人力资源管理工作的重要内容。通过组织对员工工作成绩的认可，使员工的经济地位和政治地位得到提升，是煤炭企业人力资源管理工作中的重中之重，也是形成其凝聚力，增强员工自信心的主要手段。所以，员工的考核激励机制要最大限度地满足员工的价值感与成就感，只有这样才能更好地改变技术人才流失的不利局面，加强管理者与员工之间的沟通。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，它是指用人单位采用各种科学的定性和定量方法，对员工所做的工作及其产生的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。其目的是通过考核提高个体工作效率，最终实现企业的目标。

在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时，必须明确员工对企业经济效益的贡献度，让其真正感受到自己在企业中的价值和作用，充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂起钩来，实行一流人才、一流业绩、一流报酬、一流使用，使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时，对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位，要采取工资福利的倾斜政策，给予多种奖励，使其感到有付出就会得到相应的回报。由于煤炭企业生产具有一定的特殊性，还应妥善解决企业职工的后顾之忧，使其能够全身心地投入到煤炭生产之中，最大限度地发挥自己的创造潜能。

实践证明，正确实施绩效管理对于煤炭企业的人力资源管理大有帮助，不仅可以促进煤矿企业安全生产管理，还可以突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，促进煤炭企业的可持续发展。

3.5完善人力资源开发的培训机制

作为煤炭企业，培训一定要紧贴自身实际，增强针对性，可采取多途径、多形式、多层次进行，一是做到人才培训工作与企业发展战略目标相适应，保证培训工作的经常化、规范化和制度化。二是可以采取全脱产、半脱产和业余短期培训相结合；国家承认学历教育、特定专业对象和非业余的短期培训相结合。三是采取选送高校、联合办学、职业技能培训等措施来提高企业员工的整体素质，培养和造就一批企业急需的骨干人才。四是以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点，加强人才培养工作。五是注重职业生涯管理。职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，为个人的职业成功提供最有效的途径。煤炭企业进行职业生涯管理有助于企业的长远发展，通过职业生涯的管理，了解并整合多种类型的人力资源，从而最大限度地提高职工创造和创新能力，有利于企业与员工的共同成长。

结语

在知识经济时代，人力资源是企业最核心和最具有竞争力的资源。煤炭行业作为国有特殊企业，只要本着以人为本的思想，从人才的一般需求特征出发，把握好市场经济形势下人才流动的心理需求特点，切实把人才的发展作为企业的根本和把人才作为企业发展的根本，就能探索出适应煤炭企业引才留才的对策措施。

每个企业都应该将人力资源开发与管理上升到企业战略的高度来认识，一方面要加强高素质复合型人才的引进，为企业不断注入新的活力，另一方面要建立和完善企业培养、留住并且用好人才的长效机制，从而推动国有煤炭企业持续快速的发展。

参考文献

［1］谭章禄.煤炭企业人力资源管理［M］.北京：煤炭工业出版社，2006.

［2］彭剑锋，饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理［M］.北京：高等教育出版社，2004.

［3］李燕.煤炭企业人力资源管理创新［M］.北京：煤炭企业管理杂志社，2004.192—193.

［4］郑兵亮.煤炭企业人才管理的实践与探索［M］.北京：煤炭企业管理杂志社，2005.103—105.

［5］常振.神火集团人力资源管理初探［M］.北京：煤炭企业管理杂志社，2005.56—58.