神木煤业石窑店矿业有限责任公司项目管理设计成果

神木煤业石窑店矿业有限责任公司项目管理设计

刘生亮

1.导论

1.1选题背景

项目管理是因20世纪中期第二次世界大战中的成功应用而得到重视和发展的，发达国家的项目管理模式随着经济的发展和技术的进步而不断发展，也随着对项目规律认识的深化而逐渐改进和完善。项目管理的概念也拓宽了，项目管理的应用层面已不再是传统的建筑和工程建筑部门，而是普及到了各行业、各个领域。

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展。对于企业而言，所面临的则是对多项目的管理以及更为复杂的外部环境，目前还没有公认的普遍适用的标准。一些组织和机构开发出了项目管理成熟度模型，用于评估企业的项目管理水平，提供持续改进方法和途径，使企业不断提高自身项目管理能力。企业项目管理已经成为近年来研究的一个重要方向。

1.2企业项目管理的理论研究

国际项目管理协会(1999)在其能力标准(IPMP Competence Baseline)中提出了按项目管理企业(Management by Projects)的概念，认为按项目管理是管理长期性组织的核心。国际项目管理协会还提出了项目集管理(Programme Management)的概念，认为项目集是通过对一系列项目和工作的完成以获取企业战略下的目标。英国项目管理协会(2000)也在其标准(APM PMBoK 4th Edition)中提出了项目集管理与项目组合管理(Portfolio Management)的概念，认为项目集是指一组有共同目标的项目，而组合管理则是管理很多没有共同目标的项目。英国项目管理协会还进一步地把战略管理、价值管理与项目成功的标准结合起来，作为企业项目管理的主要内容。美国项目管理协会(2004)在其《项目管理知识体系指南》第三版中把项目与企业战略计划的内容写入标准，认为项目是完成组织战略计划的主要方法。该标准把企业项目管理细分为五个等级：战略计划、项目组合、项目集、项目和子项目，根据不同的等级也会有不同的项目办公室来配合战略的最终实现。

2.项目管理基本理论

2.1项目管理的概念及内容

企业项目管理是指企业对其所参与的所有项目的管理，包括企业对内为满足自身需求的所做的项目和对外为客户所提供产品或服务的项目。项目管理过程通过初始、计划、执行、控制和收尾来完成。项目管理总体来说，由九个部分组成：整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是时间管理(也即进度管理)、费用管理(成本管理)和质量管理。

2.2企业项目管理的特点

(1)体现企业战略的项目管理。项目管理应用比较早的行业，如建筑行业等，由于项目长期游离于企业的组织之外，以项目式的组织结构存在，只依靠企业提供资源的支持。对于更多的企业，项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。需要在企业组织机构内部设置长期的固定的项目管理组织，以协调企业战略、运营管理与项目管理之间的关系，保证企业长期目标的实现。

(2)全寿命期的项目管理。企业项目管理从全寿命期的角度，不仅关注项目的决策、实施阶段，还要包括项目在交付后的运营和服务阶段。一般企业的全寿命期项目管理可分为三个阶段，分别是决策阶段、实施阶段以及运营和服务阶段。

(3)多项目管理。大多数的企业需要解决的是对多个产品或者多种服务共同进行管理的问题。因此，企业项目管理的另一个特点是管理多个处于不同寿命期阶段的项目。除了应用单个项目管理的技术、方法以外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。

(4)对于资源的管理。单个项目管理强调在资源约束下，或者用最少的资源获取项目的成功。企业项目管理则要求把企业的资源最大化利用，以获取更多的利益或价值。

2.3企业项目管理过程中的矛盾及问题

(1)项目临时性与企业运营长期性的矛盾。传统的企业运营管理的特点提供面向市场和客户的产品与服务，以战略管理、财务管理、生产运作、营销管理等职能性的管理为重点。一直以来企业中的项目多数是为运营管理服务，项目经理的地位和权力无法与职能经理相比。近些年来随着面向项目的企业越来越多，项目管理在企业管理中的地位不断提升，面向项目的管理与面向职能管理的冲突也逐渐增加。如何解决这两者之间的矛盾显然已经成为企业项目管理的首要任务。

(2)项目周期与产品生命期存在差异的矛盾。

(3)企业战略与项目选择的问题。企业项目管理需要解决的一个问题就是如何在企业战略和具体项目之间构建良好的渠道，使各个项目的目标与企业的战略相一致。当企业的管理者把项目管理作为实现企业战略的重要方法时，他们所关注的问题已经由如何把项目做好转为如何选择好的项目。

(4)多项目管理的问题。企业项目管理必然面临多项目管理的问题。长期以来项目管理研究的主要内容大多是针对单个项目的管理，随着企业项目管理理论和应用的不断发展，如何对企业多项目管理进行管理也成为近年来研究的一个重要方向。

3.我国项目管理现状

我国煤炭行业项目管理虽然有了较大的发展，但在发展过程中依然存在许多问题，其具体表现在以下几方面：

3.1项目管理理念尚不成熟

规范项目管理是施工企业提升整体管理水平，实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节，对培育企业核心竞争力，取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，导致项目管理无序，项目部各自为政，项目经理短期行为十分严重。

3.2项目管理制度尚不完善，组织体系不健全

在国家法规制度方面，我国目前的项目管理法律、制度尚不健全，企业能按照国际通行的项目管理模式进行运作的只占15％，有67％的单位在项目管理组织体系中没有项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部，只是设了一个二级机构项目总承包部；有的单位没有建立包括资源支持体系、程序文件、作业指导标准、工作手册在内的项目管理体系。在更多的企业中，并没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织。

3.3项目管理技术落后

现代化的项目管理是一个大系统，各系统之间具有很强的关联性，有大量的数据，有各种复杂关系的处理、，需要专业机构实施专门化的管理。而国内的项目管理更多偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目，EPC(Engineering Procurement Construction)模式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC(Project Management Contractor)模式对国内大多数人来说还是一个新概念。

3.4项目管理人才力量薄弱

在人才方面，项目管理者不应仅仅是项目的执行者，需要参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。而且项目管理人员的素质普遍较低，目前绝大部分项目管理人员达不到要求，还没有掌握先进的管理技术。

4.提高我国项目管理效率的建议

4.1鼓励项目管理的创新

(1)实施观念创新。由思想引导行动，对于实施项目管理的管理者尤其重要，只有当项目经理和项目管理人员，把项目管理看成是一种管理科学，才会积极主动的参与项目管理的创新。

(2)实施组织创新。建筑施工企业项目管理的实施者是项目部，项目部是建筑企业下属的一个经济组织。因此，加强项目部的组织与建设、完善项目考核办法和建立项目责任制度对项目管理将起到重要作用。

(3)实施技术创新。科技是第一生产力。项目管理的技术创新，要通过增加产品的科技含量来实现工程的优质化，从而推进项目管理创新。

4.2打造一批素质过硬的项目经理团队

作为建筑施工企业，要将项目经理职业化提到重要位置，要注重打造一支政治上靠得住、业务上有本事、招之即来、来之能战、战之能胜的优秀项目经理团队。

4.3对项目部实行“减负”政策

明确项目部重点管理质量、工期、成本、安全和文明施工，使项目部腾出更大精力抓项目管理；规定各项目部只管理单个工程项目，配齐各专业管理人员，单个项目人员保持相对的稳定性；取消项目部按序列号排名，项目部名称依工程名称确定，工程完工，项目部即撤销，并进行终结审计，人员进入培训中心待命。这样，项目部就建成了弹性的、变动的、一次性的经济管理组织，更有利于行使项目管理的职能。

4.4对不同方式运作的项目做到考核多样化

对企业集团中标的项目管理实行百分制考核。推行《项目部百分制考核办法》并与项目经理签订责任书，将项目管理的各项责任指标细化为施工进度、安全生产、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、责任成本、资金收支和结算管理等多项内容，并对每项指标制定了详细的考核标准和百分制比例，然后对项目部进行考核，量化打分。对项目经理自主开发管理工程的考核。可以借鉴民营建筑施工企业的经验，推行项目经理完全责任承包，经营机制上实行“自揽任务、自筹资金、自主经营、自负盈亏”，由项目经理按工程产值的一定比例，交纳风险抵押金，对项目全责经营。赢得重奖，亏则重罚，形成一套责任、风险、权利、利益四位一体的管理模式，改变项目经理包赢不包亏的状况。

4.5完善项目合同管理机制

由于市场经济是契约经济，项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目经理是按企业法人代表的委托全面履行合同的责任人。既要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能带有随意性；又要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。

5.项目管理案例——神木煤业石窑店矿业公司项目管理

5.1公司基本情况

神木煤业石窑店矿业有限责任公司是以煤炭生产、加工、经营为主的综合性现代化企业。是由神木煤业(集团)有限公司、神木县国有资产运营公司、府谷县国有资产运营有限责任公司共同出资设立的有限责任公司。

公司所投资建设的石窑店矿井位于陕西省神木县东北部、府谷县西部，矿井工业广场位于店塔镇倪家沟村，占地面积500亩，广场内主要有选煤厂、材料库棚、修理车间，综采设备中转库、锅炉房、变电站、污水处理站等生产辅助设施。

矿井由中煤西安设计工程有限责任公司设计，设计生产能力为3.0MT/a，服务年限94年，考虑到井田储量丰富，设计留有5.0MT/a的余地，配套项目有与矿井生产能力相对应的选煤厂和铁路装车站。(www.xing528.com)

石窑店井田是经国家发改委正式批复的神府矿区二期规划井田，是国土资源部批准的神府国家规划矿区矿权设置方案中明确的井田之一，并被纳入国家“十一五”总体规划，被列为榆林市重点建设项目，由神木县自主建设的第一个大型现代化矿井。

5.2神木煤业石窑店矿业项目管理必要性分析

项目的总体规划和要求对建设过程管理提出了严峻的挑战，时间紧、任务重、支撑资源相对缺乏，县市各级领导非常重视和关心项目建设进展，项目影响范围很大。

在建设过程中，作为投资主体的地方政府管理部门明确提出了“两个不突破”即项目概算不突破、项目建设工期不突破的项目建设目标，同时面临着技术、管理力量薄弱，骨干人员缺乏的困境；加之建设过程涉及土木建设、动力照明、井下工程、设备安装、供排水及污水处理、输送运输、掘进、综合采煤、洗选煤系统等诸多专业和模块、内容庞杂。按照传统的直线职能管理方式，需要配置的组织机构和人员规模比较庞大，建设管理过程成本无法承受，基本无法操作；而且使用传统的项目管理(即单一项目管理)方式也存在项目组织和人员规模问题，以及建设过程信息综合管理、项目管理工具使用要求也比较高等情况，存在监管和沟通、协调等困难。

通过对项目工作情况的分析和研究，结合现代项目管理的实际操作方法、成果比对，石窑店矿业尝试使用企业项目管理来分析、规划和设计石窑店矿业工程建设管理过程，同时对企业项目管理以及项目集管理在煤炭建设中的应用进行探索。

5.3神木煤业石窑店矿业公司项目管理存在的问题

5.3.1前期专业人才缺少

项目伊始，专业人员配备相对不足，导致一系列的问题不能得到及时解决；为此公司改变观念，多方寻求项目管理专业人才，尤其是具有煤矿建设管理丰富经验的人才，通过充分挖掘和利用社会资源等方式，有效缓解和解决了人才匮乏问题。

5.3.2跨专业管理存在缺陷

只是单纯的以项目进行分工管理，这种跨专业跨部门的项目管理模式在一定程度上存在很大的弊端：一是由于专业不同，在知识的掌握上存在局限性；二是对项目实施过程中出现的问题认识不足，不能及时地提出行之有效的解决方案；三是对项目的发展过程缺乏预见性，不能很好的预测项目实施过程中可能出现的问题，并及时采取有效的解决方案。

5.3.3项目沟通与协调管理

由于分工过细和责任主体的不明确，项目和项目之间，部门和部门之间缺乏有效的沟通和配合，在一定程度上制约了项目的发展。部门之间各自为战，各专业之间缺乏有效的沟通，对工程建设中的问题不能及时有效的解决，对项目管理缺乏可预见性和可控性，专业之间的断链连接直接导致了项目管理中的盲区和误区，使项目管理走了一些弯路。

5.3.4项目授权不够充分

项目在执行过程中受外界各种影响的因素较多，流程执行不力，方案迟迟得不到落实，项目的实施不能按预期目标进行；项目团队的主要组织者授权不足，对项目实施缺乏足够的决策权，凡事等请示等汇报，不能在第一时间对项目的实施明确最佳的施工方案，限制了项目的发展。

5.3.5投资控制缺乏前瞻性和系统规划

项目的评价准备不充分，只注重项目的表象，对项目发展中可能出现的各类问题未做深入研究，缺乏足够的应变力和应变对策；项目初期预算存在偏差、资金准备不足，也对项目管理形成一定的制约。

5.4神木煤业石窑店矿业公司项目管理实施

5.4.1项目设计管理

结合项目管理中的项目论证、评估、评价、项目组织以及企业总体宏观把握，特提出项目设计管理。本文所指企业项目设计包括项目工程设计，也包括项目组织设计。项目工程设计管理，主要是指项目的提出(立项)、论证(可行性研究)和评估。

5.4.2项目计划管理

项目计划，其实就是将项目范围内所有工作进行分解、排序，对各子项目进行时间、费用、人员以及资源配置的安排和部署，通过有效的排列组合和优化配置，从而使各子项目目标的达成，进而促进项目组合目标的实现和企业项目管理战略目标的达成，石窑店煤矿项目计划管理设计了《项目管理工具书》：即将项目目标、项目工期计划、项目工作分解及其项目管理的重要管理工具。

5.4.3项目安全管理

所以石窑店煤矿在项目安全管理设计方面，始终遵循一个大安全意识，即安全责任人人分担。同样采取WBS的办法，可以将企业项目安全分解到各项目集的安全，各项目集安全分解到各子项目，各子项目安全分解到各项目团队、项目辅助团队、项目承建单位、项目监理单位，各单位安全又可分解到每一位团队成员、每一位工人、每一位监理。

(1)安全目标责任制管理。安全生产目标责任制，就是明确石窑店煤矿项目各级管理人员、工程技术人员、各职能部门业务人员、各工种的安全岗位职责，由企业项目管理负责人与项目集、项目负责人，项目负责人与项目团队成员分级签订安全目标责任书，层层分解指标，层层落实责任，层层传递压力，形成一级抓一级，一级保一级，一级向一级负责的管理机制。

(2)安全风险抵押金管理制度。全员风险抵押制，就是按照“安全生产，人人有责”、“风险共担、利益与安全挂钩”和“重奖重罚”的原则，对石窑店煤矿全员实行安全风险抵押，企业根据参与人员所担负安全责任来确定安全风险抵押金标准和收交安全风险抵押本金。企业将此项资金作为安全专项基金，安全风险抵押金实行月度考核，提高了石窑店煤矿全员安全意识，调动了全员抓好安全生产工作的积极性，提高了安全工作执行力，构建了安全生产管理长效机制，为创“两型三化”(“两型”即本质安全性、安全高效型)企业奠定基础。

5.4.4项目质量管理

(1)项目质量目标分解。工程项目质量控制就是对施工质量形成的全过程跟踪，进行监督、检查、检验和验收的总称。通常工程项目质量是由工作质量，工序质量和产品质量三者构成，因而工程项目质量控制目标必然也是上述三者。

(2)项目质量环节控制。工程项目施工工序阶段是形成工程项目实体和最终产品质量的重要过程，工序施工质量控制必然是项目质量控制的最重要环节。由于构成最终工程产品质量过程是一个复杂的系统工程，所以对项目施工质量控制，必须按照该系统的进展阶段进行分解；它通常可分为：施工准备质量控制、施工过程质量控制和竣工验收质量控制。如图所示。

工程项目质量控制的基本原理就是按照项目施工程序，制定工程项目质量规划，运用六西格玛质量控制方法、PDCA循环和质量管理的七种工具，以及相应工程项目监控手段，对项目施工准备质量、施工过程质量和竣工验收质量进行全过程、全面控制。

(3)项目质量阶段控制。根据质量控制阶段的划分，项目质量控制一般分为事前控制、事中控制和事后控制。

事前控制主要是对石窑店煤矿工程各项参与者进行审查；对工程所需的材料进行检查；对工程设备进行审查；对施工方法进行审查；在施工前进行环境调查；建立施工阶段的质量控制系统；组织设计交底和图纸会审，并下达各部位的质量标准，把好开工关。

事中控制主要包括：对工序的质量控制；质量控制点的设置及工程质量的预控；施工过程的质量检查。

事后控制主要是指：对整个施工阶段的工程质量进行验收，如发现问题则要进行修复，必要时进行返工；审核提交的质量检验报告及技术性文件，如有缺损则要重新检测或整理，直到补齐为止；审核提交的竣工图，如与原设计的施工图不符合，设计单位提供的变更图者除外；必须说明原因，否则需按照施工图返工；对于企业建筑还要组织联动试车，直至其功能可以满足使用要求为止；整理各分项工程的检查验收数据及报告，按照国家工程质量检验评定标准系列进行等级评定；建立工程项目的技术档案。

5.4.5项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，其目的是保证石窑店煤矿建设项目能在满足其时间约束的前提下实现其总体目标。

项目进度控制是指石窑店矿业项目进度计划制定以后，在项目实施过程中，对实施进展情况进行的检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现的活动。

为了有效地进行项目进度控制，石窑店煤矿建立了一套科学的进度控制系统进行保障，它包括：进度监测系统、科学的进度调整系统、高效的组织实施系统。

5.4.6项目投资控制管理

在设计阶段、建设实施阶段，把工程费用的发生控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证工程费用管理目标的实现；以求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力取得最大的投资效益。具体讲，投资估算应是进行设计方案选择和初步设计阶段的建设工程费用控制目标；设计概算应是进行技术设计和施工图设计阶段的工程费用控制目标；投资包干额应是包干单位在建设实施阶段的工程费用控制目标；设计预算或建筑安装工程承包合同价则应是施工阶段建筑安装工程费用的控制目标。各阶段的目标有机联系，相互制约、相互补充，共同组成项目费用控制的目标系统。

对于石窑店煤矿企业项目运行中，其投资是否发生偏差，用费用分析表法和挣值法进行分析。

5.4.7项目后期评价管理

石窑店煤矿项目后评价是指对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析；通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效。项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同时后评价也可为项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

参考文献

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［3］孙裕君，尤勤，刘玉国编著.现代项目管理学.北京：科学出版社，2005.5.

［4］ClelandD.著.杨爱华等译.项目管理——战略设计与实施.北京：机械工业出版社，2002.