管理费用居高不下的原因及对策
王建雄
前言
管理费用直接影响企业的经济效益，有效地控制和使用管理费用不但可以节约日常开支、提高企业的经济效益、调动职工的积极性，还可以花小钱办大事，增强企业的凝聚力，巩固企业的经济地位。因此如何管好、用好管理费用，使其更好服务于企业，是本文研究的重点问题。为了有效地使用管理费用，必须根据各单位的具体情况具体分析，对管理费用的计划要力争合理，正确引导，有效控制，合理监督，使各个环节紧紧相扣，形成一套比较完善的管理体制。
管理费用大多涉及企业的管理层，具有多样灵活性，不像产品和劳务那样，成本费用有具体指标，便于量化分解，可以层层落实到基层、个人、便于控制考核。针对管理费用的具体特点结合实际情况，制定出科学合理的指标测定。加强对管理费用的有效控制不仅能为企业增加效益，同时也能培养管理者与员工勤俭节约的优良作风。同时在降低企业成本增加效益的过程中，也要重视降低管理费用，针对管理费用的特点采取有效措施，从而真正达到增加企业利润的效果。
管理费用的控制已经成为企业成本管理的一项主要内容。但大多数企业对管理费用的有效控制工作只流于形式，这种局面已影响到了整个企业成本管理工作及企业效益的增长。随着企业的发展壮大，这种矛盾将会显得更加突出。因此，如何最大限度地降低管理费用的开支，提高管理费用控制效果，已成为目前企业在成本管理工作中迫切需要解决的实际问题。
1.管理费用概述
1.1管理费用的含义及重要性
管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。管理费用属于期间费用，在发生的当期计入当期的损益。管理费用具有灵活性，不像产品和劳务那样，成本费用有具体指标，便于量化分解，可以层层落实到基层、个人、便于控制考核。因而对管理费用的有效控制不仅能为企业增加效益，同时也能培养管理者与员工勤俭节约的优良作风。如果管理费用失控，就会直接减少企业的盈利，而管理费用的管理水平也直接反映出整个企业的管理水平。因此，管理费用能否合理地使用与控制，直接影响着企业的经济效益。在降低企业成本增加效益的过程中，要重视降低管理费用，针对管理费用的特点采取有效措施，从而真正达到企业盈利的目的，也充分体现了管理费用在企业利润中的重要作用。
1.2管理费用的内容
(1)企业管理部门及职工方面的费用：①公司经费：指直接在企业行政管理部门发生的行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等。②工会经费：指按职工工资总额的2％计提并拨交给工会使用的经费。③职工教育经费④劳动保险费：指企业支付离退休职工的退休金、医药费、异地安家费、职工退职金等。⑤待业保险费：指企业按规定交纳的待业保险基金。
(2)用于企业直接管理之外的费用：①董事会费：包括成员津贴、差旅费、会议费等。②咨询费：咨询所支付的费用或支付企业经济顾问、法律顾问、技术顾问的费用。③聘请中介机构费。④诉讼费。⑤税金。⑥矿产资源补偿费。
(3)提供生产技术条件的费用：①排污费：指企业根据环保部门的规定交纳的排污费用。②绿化费：指企业区域内零星绿化费用。③技术转让费：指企业使用非专利技术而支付的费用。④研究与开发费。⑤无形资产摊销费用。⑥长期待摊费用摊销费用。
(4)购销业务的应酬费，其中主要指业务招待费。
(5)损失或盘亏，包括非常损失，存货盘亏和盘盈。
2.管理费用居高不下的现状及分析
2.1管理费用情况
为了更好说明我国管理费用目前居高不下的现状，从我国1600多家上市公司中随机抽取了12家公司，收集了近五年利润表中管理费用的具体数据。从利润表中，可以看出目前我国管理费用大体呈上升趋势，如表1所示：
表1 上市公司管理费用情况
同时，上市公司管理费用的图表如下：
结合表1和图1可以看出我国上市公司管理费用呈现上升趋势，因此，合理控制管理费用的支出是我国企业应该重视的问题。
图1 上市公司管理费用图表
2.2管理费用居高不下的原因分析
2.2.1企业管理组织结构不科学
我国企业的组织结构多为金字塔状结构，也称科层制组织，是一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构，面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此，唯有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。但是在发展过程中企业组织设计不良是常见的病症，其管理层次太多，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从内部而言，则过分细化了人员分工，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝致，企业管理层的效率不高致使管理费用持增不减。
2.2.2管理费用指标考核缺乏科学性
许多企业往往是依据历史数据和经验来制定控制标准，如有些企业主要依据上年度管理费用实际支出额的一定比例作为当期控制指标，方法虽然简单，但缺点明显。一方面没有考虑到未来的市场规模及其与之相适应的管理工作要求，有些企业虽然提及指标的测定要结合管理要求，但是在实际操作中由于某些管理职能不能用财务指标来衡量或缺少度量的标准，产生了控制指标与实际管理要求的脱节，给今后管理费用的控制工作带来了麻烦。
2.2.3管理费用责任主体积极性不高
控制指标，一般根据综合管理部门依据年度工作报告对管理费用的控制要求进行测算，没有与管理费用责任主体进行充分的沟通或沟通的力度不够，使指标制定工作缺乏一定的上下沟通程序，各责任主体未充分参与到控制指标的制定过程中去，不能充分调动管理责任主体的积极性，从而造成控制指标可信度下降，责任主体对控制指标的积极性不高。
2.2.4管理费用控制难度大
对于管理费用控制，企业一般实行统一预算，统一支出。各个部门所处理的具体业务各不相同，应根据部门具体情况自行预算，合理支出。同时对于管理费用实行双向控制，如工资由人事部门和劳动部门共同负责，企业中的办公费、水电费、招待费、会议费和修理费由办公室负责控制。有些企业主要是依据上年度管理费用实际支出额的一定比例作为当期的控制指标，虽然操作方便，但结果却不够合理。对于企业来说，它们没有考虑到未来市场发展趋势，同时，在实际操作中由于管理职能不能用财务指标来衡量或缺少度量的标准，因而加大了管理费用控制控制的难度。
3.降低管理费用的对策
3.1优化企业的组织结构
现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少。企业组织结构的发展需要组织扁平化，组织结构扁平化使企业的高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，使管理决策快速准确。企业组织体制的精简高效，改变了长期以来国有施工企业人浮于事、岗位工作量不足的弊病，调高企业的效率，节约了管理费用开支，一般管理人员权限和责任的放大，调动了其主动性、积极性、创造性，增强了其使命感和责任感，同时也有利于为企业培养管理人才。
3.2抓好事前预算计划
通过对管理费用发生的基础条件和动因进行分析，合理确定与企业经营相适应的各管理部门、管理岗位及其管理职能，详尽分析企业管理费用支出的必要性以及应取得的管理效果，分析企业的业务成绩和一般经济状况，并参考同行业同规模企业管理费用支出水平，尽可能做到费用指标合理化。同时，必须制定一套完善合理的管理费用预算考核体系。按照“谁负责，谁控制”的原则，将管理费用支出量化指标分解落实到基层单位。对于单位预算的制定，可充分参考往年管理费用的支出情况，并结合单位新一年的整体发展计划，考虑增加一些可变的因素，把预计的管理费用支出分配、落实到部门。
3.3强化事中控制和调整
这是管理费用控制的关键，直接影响管理费用的控制效果。为此，应注重抓好以下几个方面的工作：
(1)定期根据管理要求的可预见变化，适时调整管理费用支出预算指标。建立定期的控制指标执行情况报告、预算差异调查、纠正偏差的管理费用控制系统，以提高调整的必要性和针对性。
(2)在指标调整的过程中应注重管理的“投入产出效果”，处理好管理效果与管理费用支出之间的关系。指标的调整应从长远利益考虑，应注重企业的可持续发展。为了更大程度上提高管理的效率，应加大必要的管理费用支出。
(3)在指标调整的过程中应注重例外事件的处理。由于市场变化和其他原因，造成事前未预见的管理职能变化，应及时对相应的管理费用支出指标进行调整，以保证管理部门其职能的充分发挥。(www.xing528.com)
(4)对管理费用预算实行“部门领导负责制”，即各部门主管领导要根据本部门的实际情况，强化内部管理，制定内控措施，把责任落实到个人，并经常检查、分析预算执行情况，堵塞漏洞，单位领导也要对各部门预算执行情况进行考核，并与各部门业绩挂钩。
(5)严格控制综合费用支出。单位管理费用的支出，总会存在一部分不能直接明确各部门负担的费用项目，如税金、审计费、诉讼费，如果不能很好地控制这些费用项目的支出，就会严重影响单位全年的费用计划执行。
(6)对管理费用实行制度和审批控制。将管理费用中的有关项目逐条分解落实到各职能部门，由各科室按预算数额将管理费用包干使用，超支不补。对管理费用实行双向控制，如工资由人事部门和劳动部门负责控制等。
3.4加强事后的监督与考核
为了更好地控制管理费用的支出，单位可考虑加强事后的监督，并对考核办法中不太合理的地方进行必要的调整，企业应当做好以下工作：
(1)为确保指标测定和控制系统的有效运行，应组成由机关领导财务、工资、办公室、经营等相关人员的考评机构，并保持相对的稳定性。该组织应由了解单位情况、有责任心、有管理才能的专业人员及各责任主体负责人组成。
(2)建立科学合理的激励制度，根据实际情况公布管理费用的使用情况，月月考核，采取奖罚制度，奖惩兑现，使全员对控制管理费用引起足够的重视。同时，企业应把降低成本、费用和增加效益的工作当作一项长期的战略任务，科学合理地将责任分解落实到企业的方方面面，建立起奖惩分明的激励约束机制。
(3)各单位应把压减管理费用的工作摆上议事日程，严格考核兑现，与工资、奖金挂钩。严格控制单位综合管理费用的支出，首先需要明确各项费用支出由单位哪些职能部门负责，同时赋予该职能部门审批权限；其次是将各职能部门分管的综合管理费用的预算执行情况，作为对部门及部门领导年度考核评价的项目，把综合管理费用的支出与部门考核挂钩。
4.降低管理费用的案例分析
4.1四川长虹电器股份有限公司简介
四川长虹电器股份有限公司是一家集视屏、空调、视听、电池、器件、通讯、小家电、可视系统、液晶显示及应用电视等产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。
1995年，第50届国际统计大会授予四川长虹电器股份有限公司“中国最大彩电基地”，并同时独家荣获“中国彩电大王”称号。已连续13年在中国彩电市场保持最高份额。企业净资产从1984年的0.4亿元增长到2001年的142亿元，增长350倍，“长虹”品牌价值持续攀升，至2002年，已达266亿元。近年来，正在加速向“信息家电制造商、关键器件供应商、IT产品提供商”的角色转变中，公司综合实力全面提升，其技术水平、市场营销、产品质量均处世界领先水平。
4.2长虹利润表分析
长虹电器股份有限公司，通过科学管理和强化监督机制等工作，在降低成本方面取得了一定的效果。尤其是在费用控制方面做了大量工作，比如严格实行预算目标制度，尽量使管理费用控制在预算目标范围之内。为了说明长虹管理费用情况，现将长虹公司的利润表介绍如下表2：
表2 利润表(2008年)
为了更加准确的反映我国企业管理费用居高不下的现状，本文采用了财务分析中的基本方法——财务分析技术分析方法，主要包括水平分析法和垂直分析法。公司的利润表中管理费用本期发生额1，148，006，178元，上期发生额853，347，144元，比上期增加了294，659，034元，同比增长了35.43％，说明长虹的管理费用近两年呈上升趋势。
为了更好地反映管理费用对公司利润的影响现编制长虹公司的利润垂直分析表如表3所示：
从下表可以看出，长虹本年度各项财务成果的构成情况。从营业利润结构增长看，主要是营业成本、营业税费、财务费用结构上升所致，说明营业成本及税费和财务费用上升是降低营业利润比重的根本原因。但是利润总额结构减少的主要原因，除受营业利润影响以外，主要还在于营业支出比重的大幅增加。另外，投资净收益比重下降，营业成本、销售费用、管理费用和营业外支出结构的提高，对营业利润、利润总额和净利润结构都带来了一定得不利因素。
表3 长虹公司利润表垂直分析表(％)
4.3长虹对管理费用的控制
通过以上的分析并结合公司的相关制度企业可以从以下几个方面对长虹进行有效控制：
(1)严格控制业务印刷费、复印费的开支。
(2)加强会议审批制度，实行会议费用限额包干，改变会议餐饮方式，严格控制会议时间和规模。凡能通过下发文件登报或开电话会议就可以解决问题的就不召开会议；非开不可的会议，要压缩时间和规模；提倡开小会、短会，尽量缩短会议时间，减少会议人数，降低会议费用。
(3)对招待费的控制要制定具体招待标准，严格按规定标准执行，只能降低
不能突破，由纪委和监察部门全面负责，机关人员下基层吃工作餐，坚决杜绝铺张浪费现象，一经发现给予纪律处分。
(4)严格电话费用的控制。目前电话费用的开支过高，一是没有严格按有关规定配置电话、移动电话等；二是费用没有严格控制。应当对各单位的电话、手机的使用情况应进行严格控制，对于超出定额部分，实行自付费用制度。
(5)加强车辆的使用管理。对领导不固定专车，由办公室保证领导及有关人员工作用车。实行派车单制度，司机按派车单执行任务。司机不得私自出车或假借领导者名义出车办私事。
(6)建立办公用品管理制度。一方面要加强对办公用品的采购、入库、发放、盘点等管理，另一方面可考虑对部分办公用品试行费用包干办法，以减少采购和保管中产生不必要的损耗和浪费。主管办公用品采购和发放的部门，可根据往年支出情况，年初制定合理的采购计划。执行过程中，可根据当年办公用品的实际需要进行必要的调整。
总之，长虹对管理费用的使用比较集中，发生的费用又比较直接，可根据长虹各部门的具体情况，对有些管理费用的使用部门实行责任制。首先，应由财务部门根据上年度管理费用的使用情况，制定责任制方案，落实到基层单位，由各单位自行使用。其次，基层各单位做好使用记录，定期将使用情况上报财务部门报销。这样使用分级管理、统一预算，有利于各部门根据实际情况确定使用方案，优化使用方法，节约费用开支，从而，实现长虹对管理费用的有效控制，达到管理费用支出合理化的目的。同时，控制管理费用，更深层次意义在于培育和发扬管理者和员工勤俭办企业的风尚，堵塞某些浪费和腐败现象的漏洞。在降低成本增加效益的过程中，要重视降低管理费用，针对管理费用控制的特点和难点，采取有效措施，达到降低管理费用的效果。
结论
本文主要从既定的管理要求下，如何最大限度地降低管理费用开支的角度出发进行了阐述，对管理费用居高不下的原因进行详细分析，主要从责任主体、控制难度、指标考核三方面进行论述，并提出降低管理费用的相关建议，尤其是重视事前预算计划、事中控制与调整、事后的监督与考核。同时通过对四川长虹电器股份有限公司的利润表情况进行分析，具体说明该公司的管理费用情况，并提出一些相关性建议，力争使管理费用的支出趋于合理化，有效降低管理费用，从而增强企业的利润。
总之，企业管理费用的控制难度较大，在成本的控制过程中需不断摸索、不断总结。有效控制管理费用，并根据内外环境条件的变化，不断更新成本管理理念，适时调整和改进企业成本管理工作的思路、重点和方法，才能建立起适合企业自身特点和要求的成本管理方法体系，从而带动成本管理组织的合理化、成本管理内容的科学化、成本管理手段的现代化和成本管理人才的专业化。同时企业在加强产品成本控制的时候，不要忽视期间费用，特别是对管理费用的合理支出，提高整体管理水平，全方位控制成本费用，提高经营绩效。
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