团队激励方法探讨：如何有效激发团队合作力？

团队激励方法探讨

张彦华

1.绪论

随着我国经济的高速发展，转变经济发展模式，提高生产效率将逐步成为我国经济改革的主要方向。陕北作为重要的能源化工基地，如何在现有的发展基础上迈上一个新的台阶，是政府及每一个生产经营管理者都应该思考的问题。人无疑是一个最主要的因素，如果能够通过良好的管理激励机制，发挥出每一个人，每一个团体的最好潜能，这必将对经济发展产生更好的推动作用。

激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

成功的企业，十分重视激发其员工的积极性与创造性，花必要的时间和精力致力于激发员工发挥潜力被证明是极其有价值的工作。将使企业员工心态得以调整，对企业的信心得以增强，情绪状态得以良好的控制，行动力得以更好的激发；人际关系更为融洽。

21世纪的市场竞争更加的激烈，各组织中团队的作用日益突出，对团队的激励问题已经成为各企业提高竞争力的首要问题。

2.团队激励的基本理论

2.1团队的概念

团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。团队也是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。JIT、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的“团队”；“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。因此，对团队激励机制的研究是社会的走向，是企业取胜的关键砝码。团队产生的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量，才能完成。

因此通过团队合作的方式可达到良好企业管理的特性：提高组织的反应速度与灵活性；提升组织的运行效率(改进程序和方法)；增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确；团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战；在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速。团队的成员则具有以下特点：有限理性的团队成员是风险规避的，自私自利的；团队成员拥有比管理者更多的关于工作的具体的信息；每个团队成员的需求是个性化的；马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分层次的，但这种层次并不是固定的，而是动态的、变化的；需要层次的满足也不是绝对的、机械的，而是灵活的、相对的；而且由于人的需要满足效用递减规律的作用，人的需要是无止境的和千差万别的；团队建立所处的不同阶段，团队成员的行为特点都不一样。

2.2团队激励

团队激励方式最早出现是在1938年，由约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的特点是不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调协作与合作而不是竞争。任何一个人的建议都能使大家得到好处。从斯坎伦计划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。这也是团队激励与传统的个人激励的最大区别。团队激励可以增强团队制订计划和解决问题的能力，而且有助于促进团队成员间的相互合作，从而提高团队的工作业绩，为企业带来更多的收益。

研究证明，在提高绩效方面，团队激励计划和个人激励具有相同的功效。如果团队规模在8—12人之间，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人的任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。另外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励某一领域的课题研究人员。

但是，如果采用了整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。员工会觉得，不管工作努力不努力，他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方。

对于团队激励理论的研究，从经济学角度进行的研究得出了较多的成果，主要包括：

(1)阿尔钦和德姆塞茨是沿着科斯开辟的交易成本和合约分析的框架对组织理论展开研究，提出了团队生产中的成员的激励问题。他们认为组织中每一个成员的真实贡献是不能被精确度量的，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。该理论强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。

(2)以霍姆斯特姆为代表的一些学者提出监督者的作用不是监督团队成员，而是确保激励机制的执行，打破预算平衡，使得激励机制能够充分地发挥作用。霍姆斯特姆设计一个具有“团体惩罚”性质的分配规则：如果团队总产出大于帕累托最优，所有成员都将得到一个事先确定的分配；而一旦团队达不到帕累托最优产出，则每个成员都一无所获，产出归监督者所有。

(3)伊腾研究在什么样的情况下，委托人应该通过激励机制诱使代理人互相帮助。

(4)克瑞普斯等人提出的声誉模型，解释了静态博弈中难以解释的“囚徒困境”问题。

这些理论对于团体激励理论的发展都作出了一定的贡献。

管理学中的团队激励理论与经济学存在着很大的不同。管理学对于团队研究的核心内容主要是针对如何建立和运作高绩效的团队，而关于团队激励方面，管理学所研究的大多是以增加成员的参与度、提高成员工作满意度为主要内容的非物质的激励方式。斯蒂芬·罗宾斯认为，作为一支高效的团队应当具有以下八个基本特征：一是明确的目标；二是适当的绩效评估和奖酬体系；三是相互间的信任；四是责任心的培养；五是良好的沟通；六是团队的规模；七是合适的领导；八是相关的技能。

其中，对于适当的绩效评估与奖酬体系，罗宾斯认为，个人绩效、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励外，还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的改革。

团队激励有助于在需要协调一致的行动时，团队成员的相互协作能创造出一种“运作上的默契”。团队激励还有利于消除官僚体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜在能量。利用团队的力量可以给团队中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力，促使他们服从团队目标与行动要求。

从劳动性质考虑，团队激励适用这样一类人群：他们的工作高度分工而必须紧密合作，需要通过彼此之间的配合来完成某项工作，每个人的工作只是整个工作流程的一部分，但最终工作结果反映的是所有人的劳动。

3.选择团队激励的影响因素

3.1.任务关联度

在团队工作中每个成员不仅作为工作者的身份进入团队，另外还负担有团队成员的角色。任务关联度依据团队任务而不同，团队任务所需的合作越多，团队成员工作之间的关联度也越高。也就是说，“任务的关联度和团队激励强度之间存在一种正相关的关系，即成员工作之间的关联程度越高，团队激励方式所带来的强度也越大；关联度越低，团队激励效果越差。”

3.2.团队工作绩效的可分性

团队工作的绩效既包括个体绩效又包括团队整体绩效。工作任务的关联度常常决定了团队工作绩效的关联度。如上文所提到的生产或服务团队，该类团队的任务是制造、市场销售、设计以及质量保证等。团队中每个成员都有明确的任务，个体很难对工作最终结果直接负责任，所以绩效评价的依据主要是员工的个人特点和行为方式，在这种团队中应以个人激励为主。

3.3团队文化——个体主义或集体主义

众所周知，中国是一个以集体著称的国家，强调个体对群体的依赖和从属。在这个群体中，个体的人不具有独立的自我意识，个人利益和行为不能独立于群体的利益和行为。体现在管理中最突出的就是重视人际协调、集体高于个体。这种思想在原有计划经济体制下造成了平均主义、吃大锅饭的现象，也是现代中国腐败现象的根源。

在引入了市场经济体制后，尽管对个人能力的追求日益强烈，但随着团队管理思想的盛行，人们开始逐渐恢复对集体主义的重视。不同的组织建立团队的文化基础不同，采取的激励方式也会不同。霍夫斯坦特的研究表明，集体主义文化中的团队和组织承诺比个人主义文化要强。在国有组织中，人们长期以来已习惯于归属一定的组织，并在组织中工作。根据美国组织的团队建设经验，他们的最大困难是让人们愿意在组织中工作，愿意承诺组织的目标。在此方面，国企具有建设团队的有利条件。

总的来说，企业文化中的个体主义思想和集体主义思想对选择个人激励和团队激励存在较大的影响。以个体主义为主导思想的组织在激励方式上也是以个人激励为主；以集体主义为主导思想的组织在激励方式上以团队激励为主。

3.4劳动者的素质和能力

劳动素质的差别决定了需求层次的差别。对素质较低、能力较弱的劳动者而言，他们最迫切的需要不是成就需要和社会需要，而是生存需要等较低层次的需要，因而对该类劳动者给予团队激励效用不大；而对于素质较高、能力较强的劳动者，他们最需要的是成就感、认同感，因而采用团队激励的效果更加明显，能提高团队的凝聚力，激发团队成员的工作动力。

从整个社会来考虑，劳动者的素质和能力水平与收入水平存在正相关的关系，而收入水平的高低又在一定程度上决定了人们的需求层次，因而针对不同素质和能力水平的劳动者使用不同的激励方式是必要的。素质和能力水平较低的劳动者较为重视生存需要，这并不意味着他们不需要成就需要和社会需要。正如上文提及，中国的文化传统决定了我们对团体归属感的需要，也就是这种需要可以被看做是先天的。所以，对于素质和能力较低的劳动者，应更注重个人激励，但不能忽略团队激励。

3.5企业发展阶段

伊查克·爱迪思把企业的生命周期科学地划分为成长阶段、再生与成熟阶段和老化阶段。在企业发展的不同阶段，所采用的激励方式也应有所不同。在成长阶段，企业刚刚创立，实力较弱且面临着生存的威胁。这时，所有创业者凝聚成一个创业团队，每个人都为团队的目标而奋斗，大家齐心协力，共同面对各种困难，不计个人得失。在这种情况下采取团队激励方式有助于增强团队成员的凝聚力和责任感。

老化阶段的企业最为缺乏的是活力。该阶段的企业往往具有相对较高的市场占有率，现金收入较大；企业的业务已经程序化，员工只需按照已形成的模式运作即可；众多的会议及层层的决策拖慢了企业的反应速度，市场敏锐度下降；企业大多数成员都满足于现状，创新欲望低。这时候最迫切的任务是提高企业的活力，提高企业活力的途径有两种，一种是改革，另一种是发挥团队的真正作用。

4.团队激励存在的问题

4.1对团队成员控制过严

大多数团队成员认为适当的控制是必要的，但是如果对团队成员的控制过严，会导致团队成员积极性和主动性的丧失，从而导致心情不畅，士气低落。(www.xing528.com)

4.2制定的工作标准不合理

如果工作标准的制定不符合客观情况或者管理者随心所欲地任意制定，都会导致严重的副作用。例如，如果管理者不加分析地把团队成员的费用都削减20％，就可能引起团队成员的强烈不满，影响到团队成员的积极性。

4.3管理者与团队成员沟通不畅

管理者对激励的技巧与因素了解得越多，激励效果就会越好，但是激励的技巧及因素是很复杂的，它涉及信念、价值观等，管理者很难具有高超的激励水平。这就要求管理者不断通过与团队成员沟通以弥补这种缺憾。但是团队沟通并不总是一帆风顺，其不良表现主要体现在：

一、沟通方式选择不当。沟通方式多种多样且它们各有优缺点，缺乏根据组织目标和具体需要盲目进行选择，必然会影响沟通效果。

二、存在沟通障碍。沟通障碍是指沟通过程中影响沟通效率和效果的因素，包括主观障碍和客观障碍，前者如个体的心理状态和心理特征的差别，后者如沟通的空间距离、组织机构的大小，等等。信任缺乏是影响沟通的关键，其主要表现在领导与团队成员之间、团队成员相互之间互相猜疑，缺少应有的信任。

4.4绩效考核不客观

一般来说，并不是所有的团队工作都可以做定量评价，但是许多公司都是以定量的方法去评价团队成员的工作业绩的。因此，有些团队成员不能完成工作目标的原因可能在于目标设置不合理，也有可能有些因素自己也无法控制，甚至有些与个人努力无关的因素影响团队成员的工作业绩。

绩效考核应对团队整体工作予以全面、科学的评定，但目前一些企业缺少量化考核系统，主观因素太多。制度较完备的企业也时常出现以偏概全的问题。

一是绩效考核客体的偏颇。具体表现为两种不良倾向：一种是仅仅关注团队的整体考核，这样由于个体的努力没有得到认同，很有可能造成懒散现象出现，直接影响到团队的整体绩效；另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队，结果导致团队成员忽视团队的互动和协同效应，最后影响到团队绩效的最大限度发挥。

二是绩效考核内容的片面。基于结果的绩效考核，在下达的目标非常清晰的情况下最为有效，因此一般的绩效考核都偏重考核结果。但在团队工作方式下，这种强调结果的考核不足以充分衡量团队的绩效表现。

4.5奖酬管理不科学

目前，企业重经济报酬、轻非经济报酬倾向比较严重。在对团队激励中，管理者看重单一的经济报酬激励模式，忽略员工是具有多种需求的“综合人”、“复杂人”或“自我实现人”。经济报酬激励仅能满足员工低层需要，在一定程度和范围内确实有效，但其激励的效果是有限的，当员工低层需要得到满足后，金钱以外的非经济报酬更为重要。特别是在知识型员工组成的团队中，激励往往来自于金钱以外的非经济因素。

4.6工作地位低

团队成员可能认为自己的地位低，从而产生失落感，管理者应使团队成员认识自己的重要性，恢复他们的信心。

4.7对企业的不信任

如果团队成员认为企业的产品质量、营销手段以及企业的整体实力都无法与竞争对手进行竞争，这也可能使团队成员的士气低落。在这种情况下，管理者应当与团队成员进行良好的沟通，共同制定切实可行的目标。

5.解决团队激励存在问题的一些方法

高昂的团队战斗力是提高组织效率的一个必要的、不可缺少的条件。因此，管理者应通过团队激励的方法提高团队的战斗力。但是团队成员的激励问题一直困扰着管理者，有些管理者经常错误地认为有钱能使鬼推磨，金钱是万能的，这对于激励知识型员工来说就大错特错了。没有一种激励方法可以让所有员工满意。所以应建立适应团队的激励体系。

5.1了解团队的精神状态

要提高团队成员战斗力，必须要了解团队的精神状态。可以通过调查，获得团队成员在团队战斗力方面所表现出的心理特征。

5.2树立提高团队战斗力的目标

管理者应根据企业实际，努力发挥团队潜力，促进团队成员之间互相协作，共同推动企业发展，一般来说，富有战斗力的团队一般具有以下特征：①团结来自团队内部的凝聚力。②团队内的成员没有分裂为相互敌对的小团体倾向。③团队本身具有适应外部变化的能力，并有处理内部冲突的能力。④团队成员之间具有强烈的认同感，成员对团队具有强烈的归属感。⑤团队中的每一成员都能明确掌握团队目标。⑥团队成员承认团队的共同价值观。

5.3不断优化绩效考核体系

在团队工作方式下，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对技能和能力以及团队工作过程的考核，因此有必要引进任务绩效、周边绩效以及团队工作绩效。员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献；而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。除此之外，在对团队绩效进行考核时，应注意个人绩效和团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员力争“团队产出”最大化。考核主体可以是直接主管、评价小组、同行、客户、自我等，不同的团队考核主体可能不尽相同。

5.4使团队成员认同团队目标

团队目标既不能高不可攀，也不能低估团队、低估成员的潜力。目标的最佳位置是适当偏高，合理的目标既先进又可行，具有一定的挑战性。目标制定应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面的因素，由团队成员共同参与制定团队的目标。在此基础之上，再将目标转化为具体的计划并建立目标控制系统，以确保目标的最终实现和目标激励的最佳效果。

团队精神是成员对团队的态度表现，它体现一个成员对团队的满意感，并愿意为达成团队目标而贡献自己的努力。这种努力的基础是个人目标与团队的目标具有一致性，所以一定要使团队成员认同团队目标。

5.5使团队成员对工作有满意感

所谓工作的满足感，就是工作本身能令人满意。团队成员对在团队中所从事的工作感到合乎他的兴趣，具有挑战性，能充分发挥他们的潜力，可施展其能力，这样的工作会使成员感到满意。因此，管理者要了解团队成员本人的脾气、爱好、特长、文化水平、健康状况、家庭状况。并且要在安排工作时尽量照顾团队成员的兴趣、能力与专长，使员工的学识在工作上有充分的发挥机会。

5.6使团队成员关系和谐

团队成员关系的和谐表现为：团队内部团结、思想统一、感情融洽、关系和谐、行动协调，每个团队成员对团队的归属感、责任感、自豪感很强；当个人利益与团队集体利益发生矛盾时，个体就会无条件地服从集体。相反，如果团队成员相互心里不相容，相互猜忌、尔虞我诈、内讧不止、正常人际关系不复存在，这样的团队不仅没有战斗力，而且必然解体。

可以通过各种制度性措施(如会议制度、建议制度等)和技术性措施(如“说”、“听”等技巧)消除各种沟通障碍，有效地进行沟通。更为重要的是，领导对团队成员、成员对领导以及团队成员之间应建立起深层的相互信任，避免和减少“搭便车”行为的发生，促进组织、团队和个人的三方共赢。

5.7建立合理的长短期结合的激励制度

这是主要从长期考量的一种激励制度，目的是达到企业行为的一贯化。年薪制是企业高级人才短期收益的常见形式，它是以一个经营年度为周期，把企业年度经营效益与高级人才的收益相联系。但是，这不利于企业长期战略目标和经营业绩目标的实现。

除了高薪高福利外，根据企业管理的实践，企业高级人才的报酬是由年薪、年度短期奖励计划、正常福利计划、高级管理人特别福利计划以及长期奖励计划构成。短期激励计划的周期一般是一年，主要是奖金。还可以通过股票期权、股票授予等方式，提高员工的工作积极性。目前，国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股期权”。认股期权最大的功效在于，可以长期保留和吸引优秀的人才，并为其提供一种比较优惠的税率积累资本的方法。长短期结合的激励制度有助于企业留住高层团队。

6.结论

总的来说，在任务关联度高、工作绩效不可分、集体主义的团队文化、高素质的劳动者、企业处于成长阶段和老化阶段这些条件部分或全部满足的情况下，团队激励是较有效率的选择；在正确应用团队激励的方式方法下，注意克服团队激励中可能会出现的一些问题，以实现团队的绩效最大化。

参考文献

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