工商企业管理实践与创新研究：薪酬管理在民营企业中的应用

民营企业薪酬管理研究

霍　斌

1.薪酬管理基础理论

薪酬是员工因其为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交换关系。从生产力角度看，是企业生产或其他经济活动中的活劳动的货币表现形式，是产品最终成本的构成要素。从生产关系角度看，薪酬体现为收入分配的结构。

从广义上讲，薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种，经济类报酬指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等，本文使用的是狭义的薪酬概念，仅指经济类报酬。

1.1薪酬管理的职能

1.1.1补偿职能

职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提高，进而影响社会发展。这两方面的补偿是由职工通过取得薪酬来换取物质、文化生活资料，从而补偿劳动过程中体力与脑力的消耗。

1.1.2激励职能

在社会中，职工所需要的物质文化生活资料，是通过货币来实现的。货币的多少由薪酬的高低决定，因此职工为了取得较多的薪酬，提高生活水平，应不断地、全面地提高自身的素质，以求提供数量更多、质量更高的劳动，从而获得更多的薪酬。

1.1.3调节职能

薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动，其次还表现在对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务知识，从人才过剩的职业向人才紧缺的职业流动，既满足各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。同时，薪酬的确定，还能协调国家、集体、个人三者的利益关系。

1.1.4效益职能

薪酬投入是劳动投入，劳动是经济效益的源泉。薪酬对劳动者来说是收入，是生活资料的来源；对雇主来说，薪酬具有效益职能，因为在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正是薪酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们的生活水平才会不断提高。

1.1.5统计与监督职能

薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量的大小，也可以反映劳动者的消费水平，通过薪酬把劳动量与消费量联系起来，有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系，以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。

1.1.6对企业发展战略的支持和导向职能

一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并且支持着企业战略的实现。毕竟，薪酬制度有力地传达了这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。

1.2薪酬体系的基本模式

薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：

高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模式，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。

高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。这种薪酬模式，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模式可以演变为以激励为主的模式，也可以演变为以稳定为主的薪酬模式。三种薪酬模式的比较见表1—1。

表1—1　三种薪酬模式的比较

企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同的人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如，严格要求自己、积极要求上进且喜欢接受挑战的员工，可以采用高弹性的薪酬模式，对于老老实实做事，追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定的薪酬模式。

2.民营企业薪酬管理的现状及误区

近年来，作为我国国民经济一支重要力量的民营企业，在数量上快速增长，而且自一九九八年以来，民营企业对经济增长的贡献超过了65％，民营经济生产总值占GDP的比率超过41％。由此可见，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，我国民营企业寿命普遍不长，民营企业“退化”、“昙花一现”的现象经常发生。究其原因，与民营企业人力资源管理不足有着密切的关系。而在人力资源管理工作中，薪酬管理工作越发显得重要了，成为其核心工作内容。

2.1民营企业人力资源管理的特点

第一，组织层次少，对市场反应灵敏。对于小型民营企业而言，由于规模小，其组织中的结构层次简单，决策权往往在企业主手中。大中型民营企业则较多实行董事会领导下的经理负责制，其决策也比较简单，只要经营班子订出可行性方案，由董事会讨论通过，就可迅速执行。决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力。这样，对于市场变化，民营企业能够迅速做出反应。

第二，机制灵活，能够吸引大批人才。民营企业的人财物、产供销、机构设置、生产方式、经营形式、利益分配、规章制度以及人员使用都由企业自主决定，不受传统政企关系的束缚。

第三，家族制管理在民营企业发展初期具有竞争优势。我国民营企业中有70％是家族式企业。民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低了激励成本。

2.2民营企业薪酬管理存在的误区

2.2.1忽视薪酬管理制度建设

在民营企业中，往往存在薪酬制度不完善、薪酬管理随意性大等情况，具体表现在以下几个方面：

第一，薪酬制度不健全。很多民营企业薪酬制度不健全，薪酬构成以及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭老板一句话，这样的管理方式肯定是不适应企业发展需要的。

第二，规章制度变化太快或者得不到严格执行。民营企业规章制度变化太快，原有的规章制度员工可能还没来得及理解和适应，就被新制度所代替了。另一方面，民营企业规章制度形同虚设，不能得到切实、有效的执行。

第三，以领导命令代替规章制度。在民营企业中，很多情况下不是根据制度办事，而是根据老板的命令办事，在老板命令和公司规章制度存在冲突的情况下，也没有人会提醒老板遵守制度。(www.xing528.com)

2.2.2薪酬成本管理工作薄弱

薪酬成本管理工作是由薪酬预算、薪酬计算支付、薪酬调整组成的循环，在民营企业中，这几个环节工作的重要意义往往都被忽略。

首先，薪酬预算工作基础薄弱，很少进行人工成本的分析预测工作，不能针对企业外部环境变化以及行业薪酬变化情况对企业薪酬策略进行及时调整，企业薪酬管理停留在初级薪酬计算发放阶段。

其次，在薪酬计算支付问题上，很多民营企业选择保密式薪酬发放方式，客观来说，采用这种形式是企业不得已而为之，因为在不能做到结果公平的前提下，追求过程公平没有意义，往往还会适得其反。

最后，在薪酬调整问题上，很多企业还没有建立起规范的整体工资调整和个人工资调整机制，工资调整随意性大，或者干脆从来就不进行工资调整，失去了“工资晋级”对员工进行的有效激励。

2.2.3忽视薪酬制度中的“内在薪酬”

薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”，导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。

2.2.4薪酬决策缺乏科学性

许多民营企业老板凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身的管理经验，一个人来制定本企业的薪酬制度。而这样为企业设计的薪酬制度也就难免存在种种弊端：首先，薪酬制度的科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，因此决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次，这种老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性，即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效。而随着企业规模的扩大，其实施必然越来越困难。

3.产生误区的原因分析

3.1薪酬管理制度缺失的原因分析

造成民营企业薪酬管理不规范、随意性大的原因有如下几个：首先是管理者的领导风格问题，这是最根本的原因，也是最难破除的障碍。其次是公司内部管理不能跟上公司发展步伐，内部管理滞后。当企业发展迅速时，管理者将主要精力放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被公司决策领导所忽视，一旦发现存在问题可能为时已晚。再次是企业重视结果公平而忽视过程公平。薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业家不进行制度建设是因为他们坚信，他们对薪酬的发放能做到公平、合理，因此不担心内部公平的问题。但实际上，过程公平对内部公平感具有非常重要的意义，如果没有过程公平，就不会有真正意义上的结果公平。最后是现代薪酬管理理念、工具和方法导入不够，公司缺乏实质而有效的办法解决有关薪酬管理方面的疑难问题。

在企业创业阶段，规模小、人员少、组织结构简单、薪酬构成元素单一，作为企业家可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放较“随意”，但也合情合理。但是，随着企业逐步壮大和外界竞争的加剧，延续随意性薪酬管理就不再适应企业发展的需要了，此时应该加强制度建设，实现薪酬管理的制度化、系统化和规范化。

3.2家族式企业管理模式的影响

大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。

3.3缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术

在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念、方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

4.我国民营企业薪酬管理改进对策

4.1建立科学合理的战略薪酬体系

根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和员工工作积极性的提高，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合于中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先，企业的员工有较高的综合素质；其次，企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。

4.2逐步弱化家族式管理

在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。

4.3建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系

相对人力资源而言，人力资本具有更广的含义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

4.4确保薪酬设计与操作的程序公平与透明

薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的首要考虑因素。

4.5将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

民营企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足所占分量越来越重。因此，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包括：①组织修炼，努力构建学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保证。②营造优秀的民营企业文化。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。③情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理解、尊重、信任的合作关系。

5.小结

总之，民营企业薪酬管理的方向，就是以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，使员工充分发挥出自己的潜能，同时，重新安排公司员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展，容许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动企业员工的工作积极性，在公司实施人力资本运营战略，逐步稀释企业资本存量。以效率促发展、求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是企业持续发展的根本出路和必然选择。

参考文献

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