成功经营快餐巨头：雷·克洛克的长期目标策略

长期目标要围绕最初设想

克洛克指出，当我们选择一项长期的目标时，一定要紧紧抓住最初的设想，因为在艰难的创业过程中有很多的诱惑可能会将我们引到偏离目标的航道上去。克洛克自己就有过这样一段经历：曾经有一段时期，为了开发新的市场，克洛克搬到了美国西部。他来到这里的目标之一，是为了进攻速食业最庞大、最有潜力的市场。

因为麦当劳虽然自加州起家，但是自从1957年正式在芝加哥开始营业，就几乎放弃了这一市场，直到1962年克洛克搬到加州为止，加州一共只有16间麦当劳餐厅，受欢迎的程度甚至还不如那些抄袭麦当劳起家的经营者。每家店的平均营业额只有全国平均的80%。克洛克知道，不论麦当劳在东部、中西部多么受人欢迎，但如果它在西部站不住脚，就无法称得上是一个全国性的连锁。

所以他认为攫取西部市场，是建立全国连锁的重要环节。

他决定利用这次机会，在洛杉矶建立起一个基地。(www.xing528.com)

这样，克洛克就在西部呆了下来，而把芝加哥总部的工作完全交给了助手透纳：“你管落基山以东的麦当劳，我管落基山以西的。”这可谓全权授权。透纳本来已经非常成熟，这下更是如鱼得水，如虎添翼。这个时期由于公司的另一位领导人桑那本想办法筹来了钱，使得透纳领导下的麦当劳能够以每年100家的速度在国内迅速扩张。而透纳的权力也渐渐扩大了，集中供应渠道以及扩展汉堡大学的训练课程，使得他连直营店都管辖在内了。到了1965年，透纳把44个州内的700家连锁店重新组织划分为几个区域分公司。

店是如此之多，克洛克一方面要求保持统一的规格与服务水准；一方面又想让区域组织能够与市场相联系，随时观察市场动向，并予以反映。由于透纳与克洛克两个不论是想法还是作风都极为相似，所以地域相隔并不能阻断他们，二人之间的合作关系从未减弱。透纳仍深得克洛克赏识。但桑那本却不同，这个野心勃勃的助手正在脱离克洛克的初衷，而专心从事房地产经营。此时，麦当劳已分成两个截然不同的集团：一个是重视营运麦当劳的克洛克集团；一个是重视营运房地产的桑那本集团。在公司领导层内部，由于对麦当劳是速食企业还是房地产企业这个中心问题的争执，克洛克与桑那本二人间成见日深。

为了保证公司向着正确的方向运营，克洛克终于无法容忍，他准备良久，不惜撕破脸皮，把桑那本赶出了麦当劳。从此以后，他一心一意地推动麦当劳的业务运转中心，使业务发展逐渐遍及全世界。