快餐巨头雷·克洛克的顾客需求实践

不断顺应顾客的需要

克洛克指出，目前各企业的某项产品或服务，其设计或市场策略的设想，可能已不再适应实际情况。这也许是顾客的价值观变了，虽然他们仍然在买同样的“东西”，但实际上是在购买不同的“价值”；也许是原先只有单一的市场或单一最终用途的东西，分裂成两个或更多的市场或用途，各有完全不同的需求。每种诸如此类的变化都是一个创新的机会，是市场的新导向。为此，克洛克讲了管理大师彼克的故事：

多年前，他的第一个工作是在一家老牌的出口公司里见习，该公司出口五金到印度已有一个世纪之久的历史。多年来，它最畅销的产品是一种价格低廉的挂锁，每月一次整船地出口。但这种锁很不牢靠，用一根针就可以轻易地打开。到了20世纪20年代，随着印度国民收入的增加，这种挂锁的销路不但没有增加，反而急剧地下跌。他的雇主立即采取了对策：他重新设计，使这种挂锁很牢靠，也就是说，使其具有“更高的质量”。价格没有提高多少，而质量大有改进。可是，改进后的挂锁反而更没有销路。4年之后，这家公司解散了，垮台的最主要的原因就是这种印度挂锁的生意一蹶不振。

然而，在对印出口生意上与该公司竞争的一家不起眼的小公司，其规模还不及他受雇的那家公司的1/10，却悟出了这种意想不到的失败预示着某种根本的变化。对大多数印度人，特别是乡村的农民来说，挂锁是一种神秘的象征，没有小偷敢去开它。农民从来不用钥匙，即使有钥匙也总是搞丢。因此，那种不用钥匙就开不了的锁——就像他的老板煞费苦心改进的那样，不但不是一种优点，反倒是一种麻烦。

可是城市里为数不多但急速增加着的中产阶级，却需要一种真正的锁。原先的锁不够牢靠是他们停止购买的主要原因。但是，改进后的产品仍不能达到他们的要求。

它们公司的竞争者将挂锁改分为两种不同的产品：一种既没有锁，也不用钥匙，只有一个简单的机关，价格仅有原挂锁的1/3，而边际利润却是原来的2倍；另一种锁则非常牢固，备有三把钥匙，售价是原挂锁的2倍，但边际利润也高得多。这两种产品都受到消费者的欢迎。不出2年，这家竞争者便成了欧洲对印度的最大的五金出口商，并保持该地位达10年之久，直到第二次世界大战欧洲对印度出口完全中断才告一段落。

有人会说，这是一个马车时代的离奇传说。在当今这个拥有计算机、市场研究和培养工商管理硕士学校的时代，我们无疑地变得更老练了。

但是也有另外一种情况，下面这个例子就是发生在半个世纪之后的产业非常成熟的当代，可是它也给我们上了同样的一课。

当生育高潮时期出生的人长到20多岁，开始组织家庭，以及购买他们的第一座房子的时候，1973年到1974年的不景气时期降临了。通货膨胀一发而不可收拾，房价的上涨速度远远超过了其他东西。同时房屋抵押贷款的利率也飞速上涨。美国的建筑商顺势推出了一种称为“基本屋”的房子，比一般的房子小些、简单些，也便宜些。(www.xing528.com)

虽说有上述的优点，而且价格也在首次购房者的购买力之内，但是“基本屋”却彻底失败了。建筑商试图以低息贷款，长期分期付款以及降价的办法来挽救，但还是没人来买这种“基本屋”。

大多数的建筑商像商人们在意想不到的失败时所做的一样：他们怨天尤人，责怪顾客不明事理。但有一位建筑商——他的公司也很不起眼，却决定研究一下此事的前因后果。他发现，美国的年轻夫妇对他们的第一座房子的要求已经变化了。他们不再像他们的祖父母一样，永久定居在一个地方，或至少是长期住在一个地方。在70年代，当年轻夫妇买他们的第一座房子时，买的并非一种，而是两种不同的“价值”。一方面，他们要买一个暂时栖身的地方；另一方面，他们也要买一种选择权——数年后再买他们“真正的房子”，一座更大、更豪华的房子，附近邻居更好，学校也更佳。当然，要筹足购买这座更昂贵的永久住所的款子，他们必须把第一座房子卖掉。年轻夫妇得清楚这些“基本屋”不是他们或他们的同事所真正想要的房子，尽管这是他们惟一买得起的房子。因此，他们担心将来不能以公道的价钱把“基本屋”再卖出去，这完全是合乎情理的。所以，如果把“基本屋”作为他们在今后购买“真正的房子”之前的一种替代的话，将严重地影响他们以后的买房能力。

大体上说，50年代的年轻夫妇还是把自己看成“工人阶级”的。在西方，“工人阶级”并不奢望自己在学徒期满正式工作后，收入和生活水平能够大大地提高。对“工人阶级”来说，年资意味着在职业上有更大的保障，而不是有更多的收入。而“中产阶级”一般在45或48岁以前，收入一直有稳定增长的希望。在1950年到1975年之间，由于教育、期望和职业的关系，美国的年轻人的现实和自我意识已从“工人阶级”转变为“中产阶级”了。伴随着这种转变而来的，是年轻夫妇对第一个家的观念以及相关的“价值”观的急剧的转变。

一旦弄清了这一点——只要用几个周末去聆听未来买主们的意见——成功的创新就接踵而至。除了厨房重新设计一下并把某些地方加大一点之外，整所房子的结构与设备几乎不需什么改动。建筑商还使年轻夫妇不仅看到了目前的房子——“基本屋”，也看到了未来房子的模式，即在同样的基本屋里再增加一个卫生间、一两间卧室和一个地下室。在实际上，这位建筑商也已获得了把“基本屋”改建为“永久的家”所必须的城市许可证。而且，这位建筑商还向年轻夫妇保证，他们如果希望在5至7年内向该公司购买第二栋更大的“永久”住所，公司将以固定的价格回收他们的第一栋房子。“这不会担什么风险”，他解释说，“对‘第一座房子’的需求肯定会稳定增长到80年代或90年代。因为根据人口统计，在60年代‘婴儿爆炸’时期出生的孩子，到那时都将开始建立家庭。”

在这个建筑商把失败转变为创新之前，只不过是一个大都市的小建筑商。5年之后，该公司却成了七大都市地区中数一数二的建筑商。在建筑业最不景气的1981年，有些美国最大的建筑商甚至一个季度都卖不出一栋新房子，但是这家创新的公司却能持续发展。“其中一个原因是”，这家公司的创办人解释道，“因为我们向购屋者提供以旧换新的保证，使我们有了稳定的供应旧房子的来源。这些房子还很新，只需花很少的钱就可整修一新，再以可观的利润卖给别的初次购房者。”

面临意想不到的失败时，主管人员，特别是大公司的主管，通常会要求下级去做更多的研究和分析。但是上述挂锁的例子和“基本屋”的例子却表明，这是错误的对策，意想不到的失败要求你走出去看看和听听。失败应当总是被当成创新机会的先兆，应当得到认真对待。

密切注视在供应商和顾客中出现的意想不到的事情，也是同等重要的。麦当劳公司的创立，就是它的创始人雷·克洛克注意到了他的一位顾客意想不到的成功的结果。当时，克洛克卖牛奶冰淇淋机给汉堡包店。他发现其中一个位于加州偏远小镇的汉堡包店买进的牛奶冰淇淋机数倍于其所处地点和面积的需要。他深入调查后，发现一个老头在实际上重新创造了一种快餐经营体系。克洛克买下了这家商店，并在这个原来的所有者未曾想到的成功的基础上，发展出了10亿美元的买卖。

克洛克认为，一个竞争对手的意想不到的成功或失败都是同等重要的。无论是哪样，人们都应把这件事情当成一个创新机会的征兆来认真对待。不要只是分析，而要走出去调查。