帮助别人就是帮助自己
克洛克指出，在麦当劳企业中供应商不仅能与连锁商一起“有福同享”，而且也是“有难同当”的。他举例说，麦当劳的供应商就帮助麦当劳度过了几次危机。其中一次便是1973年联邦冻结薪资及物价，但没有限制农产品价格，肉价涨了，但是冻肉价格不准涨，麦当劳汉堡包中必不可少的肉饼（由冻肉做成）很可能缺货。麦当劳的一个肉品供应商罗特曼看出这一点，便提出警告，说全国的屠宰商很可能会因为亏本而停工，并提出一项新想法：由麦当劳下订单屠宰。麦当劳自己购买牛，而以比较低的价格卖给屠宰商，屠宰商便不会因为无利可图而停工，其中的差额由麦当劳支付。
1973年夏，麦当劳采纳了罗特曼的建议，要求所有的连锁店提出8日营业额的5%，集合了500万美元。罗特曼拿着这笔钱，乘着麦当劳公司的飞机，每星期旅行8500公里，在全国20所屠宰场之间奔走。在8个星期的冻结期间，他亲自检视76000头麦当劳订购的牛顺利屠宰完成。
这项工作使麦当劳在各地市场、杂货店的肉柜几乎全空之际，仍然保持货源不断。由于麦当劳成为少数在美国仍然能吃到汉堡包的地方，使营业额增加了近15%，完全赚回了所付的5%的成本，避免了危机。(www.xing528.com)
罗特曼在牛肉危机中扮演的角色，是供应商在麦当劳系统中所涉之深的象征。这以后，麦当劳公司董事长克洛克以15万美元的顾问费酬谢罗特曼，但是罗特曼提醒克洛克，他虽然帮助了麦当劳，更帮助了自己，因为他的生意完全依赖麦当劳。因此他象征性地收下了1美元。
供应商和连锁店建立的便是这种“1美元”的关系，而非“15万美元”的关系。基于这种关系结构，才能共存共荣，“同偕白首难舍离”，没有哪一个可以凌驾于另一个之上，双方都是互相依赖的，要研究其中谁对谁依赖更多并无实益。反过来，倒应注意他们的有所倚或者无所倚的关系比一般传统意义上都有不同。他们建立了长期的广泛的合作，互惠互利，不断地稳步成长。货品供应商、连锁店总部和各分店的人员，都是为满足顾客需要的整个动作过程的重要枢纽。他们互相配合，互有所倚，成就了“同谋共事”的不可分割的组成部分，实践着大量生产和大量销售相结合的必然趋势！
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