研究机构工作简报制度及内容介绍

3.3　研究制度规范

制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、规程、程序、标准以及办法等的总称。用制度化方法，来确保课题的进度、质量和成本可控。

3.3.1　制定研究制度的主要原则

制定战略研究制度体系的主要原则包括以下方面：

（1）规范性。管理制度的最大特点是规范性，呈现在稳定和动态变化相统一的过程中。项目管理制度的规范性体现在两个方面：一是客观事物、自然规律本身的规范性和科学性；二是特定管理活动所决定的规范性。

（2）层次性。通常的管理制度可以分为责权利制度、岗位职能制度和作业基础制度三个层次。各层次的管理制度包含不同的管理要素。前两个制度包含更多的管理哲学理念与管理艺术的要素，后一个属于操作和执行层面，强调执行，具有更多的科学和硬技术要素的内容。

（3）适应性。实行管理制度的目的是使项目团队和项目各个利益相关方尽量满意。制订制度要结合项目管理的实际，既要学习国际上先进的理念，又要结合我国的国情，要适应我国先进的文化。项目管理制度应该简洁明了，便于理解和执行，便于检查和考核。

（4）有效性。制定出的制度要对管理有效，必须在社会规范、国际标准、人性化尊重之间取得一个平衡。管理制度如果不能确保组织经营管理的正常有序和效率，就说明存在缺陷。

（5）创新性。项目管理制度的动态变化需要组织进行有效的创新，项目本身就是创新活动的载体，也只有创新才能保证项目管理制度具有适应项目的相对稳定性、规范性，合理科学地把握好或利用好时机的创新是保持项目管理制度规范性的重要途径。

项目管理制度是管理制度的规范性实施与创新活动的产物。有人认为，管理制度＝规范＋规则＋创新，有一定的道理。项目管理制度的规范性与创新性之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系，是一种良性的螺旋式上升的关系，规范与创新能够使两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系则会使两者割裂甚至出现矛盾。

3.3.2　适用于城市战略研究的制度规范

1.咨询机构与专家队伍管理制度

咨询机构与专家队伍管理制度能够为战略规划各编制单位保证足够的时间投入，提高工作效率，确保各项工作有条不紊的进行，保质保量并按时完成所规定的研究成果。咨询机构与专家队伍管理制度对于战略规划研究体系非常重要，能够保证各规划编制单位按照时间节点提交研究成果，从而保证战略规划整体研究的质与量。

（1）联络人制度。依托战略规划研究总牵头部门，成立联络指导组，连接牵头机构与其他研究机构，确保信息畅通、反馈及时。联络组负责编制各研究机构联系表（包括电话、手机、邮箱等信息）、课题进度管理总表（包括主要时间节点及各机构科研成果等信息），负责项目管理跟踪、项目质量与风险评估文件定期填报、专业交流指导、节点成果收集、项目文件管理等日常工作，并加强与各研究机构的沟通，听取其对战略研究规划组织实施的意见与建议，及时向总牵头机构汇报。

（2）例会制度。例会由总牵头部门负责按一定周期组织召开。全体规划编制机构参加，联络人具体负责会议纪要整理。例会主要内容包括：战略研究课题各承编单位陈述过去一阶段的工作进展情况、存在问题及未来计划；各研究机构讨论，以解决重复工作、内容相互冲突等问题；会后一星期内，各研究机构拟定未来工作计划，并由课题负责人签字提交。

（3）工作简报制度。工作简报制度是对各研究机构工作考核与评估的重要内容之一。建立每月一期的工作简报制度，另外每个节点完成后即可编写简报。工作简报工作由各研究机构负责人拟定，每期简报由课题负责人签字、上报。部门工作简报内容主要包括：本月研究机构工作完成情况及下月工作计划；项目进展状况报告，研究机构或个人所取得的重要成果简介等；各研究机构之间相互交流与合作的信息。每期工作简报必须打印由项目负责人签字确认后，同电子文档一起在指定时间报送至牵头单位。

（4）阶段审查制度。审查内容主要包括各研究机构阶段成果所用方法的科学性，成果表达方式的规范性，研究成果的主要观点是否可靠，依据是否充分，研究成果的创新性等方面。审查程序参照课题评审会议程序操作。审查结果处理方面，由审查小组集体评议做出合格和不合格两类结论。审查小组认为只需简单修改能够完成的视为基本合格；审查小组认为必须进行重大修改的视为不合格。不合格者须在至少1月后再次进行审查。审查小组所提修改意见须整理存档。

2.多部门参与知识交流管理制度

沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重要方面，做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识，加强信息管理，不断总结沟通协调技巧。

（1）定期与不定期交流研讨制度。

交流研讨的内容主要包括项目的总体框架、基本目标、基本原则、发展方向等，此外还包括项目进行过程中存在的困难及解决方式。

交流研讨主要采用项目会议的方式。在会议中，项目成员提出问题，详细地讨论解决项目中的各种问题。通过头脑风暴等方式解决存在的问题，形成未来工作的方案。会议结果的表现形式有会议决议、会议纪要、会议记录等。

交流研讨的时间安排上，在项目启动阶段，项目牵头机构与各研究机构与专家委员会和公众委员会举行数次交流与讨论，在阶段成果成熟后再次与专家委员会和公众委员会进行讨论。各研究机构通过工作例会在两个月会有一次规模较大的沟通。如果有需要，牵头单位不定期安排会议，以讨论所碰到的问题。视问题的性质确定参加人员，会议形成纪要归档。

（2）定期与不定期工作沟通制度。

需要沟通的必要信息包括该项目涉及人力和技术资源投入情况，课题组与课题管理部门间、课题组之间的事务协调需求等。

沟通方式不仅包括电话、电子邮件、个人会谈、传真、即时通信工具等非正式交流，而且包括会议等正式交流方式。在课题进行过程中如有问题需及时沟通，为了避免各部门研究成果重复或差异较大，各研究机构与总牵头部门之间沟通间隔最多不能超过一个月。

3.工作空间与工作文档管理制度

为了保证工作进度的顺利进行，研究成果的有序存放、顺利发布及使用，需要建立工作空间与工作文档管理制度。

（1）网络工作空间制度。由总牵头部分负责开发建设项目工作的网络平台，并成立网络管理小组，负责管理项目运行过程中的重要电子文档。拟定归档的电子文件类型主要包括文件及其扫描件、会议纪要、工作计划、任务书、课题阶段成果、评审意见等。对各研究项目按照文件类型分类设置子文件夹，将文件按照统一格式命名，并将各文件归于不同的文档类型中。课题组负责人指定专门人员在历次工作会议或阶段节点后，将会议纪要、工作简报等内容录入网络平台中，以供各研究机构共享使用。

（2）分类文档管理制度。拟定归档文件类型主要包括文件、会议纪要、工作计划、任务书、课题阶段成果、评审意见的纸质文件等。归档文件内容要按照统一标准格式进行，并由项目负责人签报。设定专职管理人员进行文件归档前校对和归档后管理，归档文件按照各研究项目分类统一管理，放置于专门用于管理项目的文件夹或文件柜中，并制定相应借阅管理程序。

4.信息平台与数据资料管理制度

为实现项目现代化、科学化管理，统一信息管理系统运行管理和规范系统操作等行为，及时、准确地提供项目管理所需要的信息，以实现数据网络共享、综合应用。

（1）信息维护更新制度。牵头部门负责信息与数据的管理、更新与维护工作。根据各承接项目机构的需求，将相关文件与数据类资料存于网络平台相应数据库和模型库中，并依据战略愿景指标体系，定期更新数据库中的相关资料，为后续公报等提供数据支撑。数据库管理人员根据信息公开要求及时将与项目相关的信息文件发布于网络平台中。

（2）信息访问及共享制度。根据文档信息的具体情况要实施安全分级管理，设置不同的权限，严格按照权限执行信息共享制度。如通知与公告、工作简报类资料对全体项目人员开放，数据类资料仅对项目核心人员开放。管理人员按照文档的属性等设置其他不同人员的访问权限，访问权限包括无权阅读、只读、写/改、删等权限等。

（3）信息安全保密制度。数据库应至少每半月备份一次，管理员应在保证数据安全和保密的情况下，采取适当方式保存备份文件，保证数据库出现异常时能快速恢复，避免或尽量减少数据丢失。并建立相关信息保密制度，各研究机构及平台管理人员都有保守项目信息秘密的义务。项目人员不得随意向外界透漏与项目相关的各种资料。

5.奖惩制度(www.xing528.com)

为鼓励各课题承编单位尽可能提升课题研究成果质量，同时也避免部分研究机构不负责任推迟或未能按照要求交付成果，需要建立相应的奖惩制度。

（1）成果鼓励制度。在研究预算中预留部分资金设立奖励基金，对于评审验收过程中得分较高的研究成果，按一定比例给予该课题组奖金鼓励，并推荐申报国家和上海市相关奖项。

（2）机构鼓励制度。对于在战略规划研究过程中表现较好的研究机构，列入“优质咨询机构”名单行列，在未来项目招标过程中优先考虑。

（3）惩罚警示制度。对于未能按照时间节点完成研究成果或成果未能达到要求的研究机构，停止项目尾款的发放，并在课题申报、成果报奖资格等方面予以惩戒或警示。

附件1　编制课题研究进度计划的相关技术方法

分解法：采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动——为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。

滚动式规划法：滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。

模板法：标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。

专家判断法：富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。

紧前关系绘图法（PDM）：PDM用于关键路径法（CPM），一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。PDM包含四种依赖或逻辑关系：完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）。

确定依赖关系法：在定义活动之间的顺序时，需事先确定3种依赖关系，进而确定其顺序：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系。

利用时间提前量与滞后量法：课题策划中应该明确哪些依赖关系中需要加入时间提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。利用时间提前量，可以提前开始紧后活动；利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。

进度网络模板法：可以利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。

备选方案分析法：很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用多机构并行研究还是单机构研究的组织模式，以及是自行研究还是购买服务的方式。

自下而上估算法：如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，接着再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求，但要注意活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。

类比估算法：类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法，通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低，可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

参数估算法：是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；对于模型预测，将每次运行调试所需时间与预测次数相乘等。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，一般用于研究项目的局部环节估算。

三点估算法：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间（Tm）、最乐观时间（To）和最悲观时间（Tp），PERT分析方法对以上3种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间。

储备分析法：在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定。

关键路径法：关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。关键路径的总浮动时间为零或负数。关键路径上的进度活动称为“关键活动”。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。网络图中可能有多条次关键路径。为了使路径总浮动时间为零或正值，可能有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。

关键链法：关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。

资源平衡法：资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。

假设情景分析法：基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，或加入外部因素。可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划，最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。

附件2　编制课题研究预算的相关技术方法

专家判断法：影响成本估算的变量众多，如人工费率、材料成本、通货膨胀、风险因素和其他因素。专家判断能对项目环境进行有价值的分析，并提供以往类似项目的相关信息。专家判断也可用来决定是否联合使用多种估算方法，以及如何协调这些方法之间的差异。

类比估算法：是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。

参数估算法：是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

自下而上估算法：自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。

三点估算法：通过考虑估算中的不确定性与风险，可以提高活动成本估算的准确性。使用三种估算值来界定活动成本的近似区间：最可能成本（c_M）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。最乐观成本（c_O）。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。最悲观成本（c_P）。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本（c_E）。

储备分析法：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。

质量成本法：考虑在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。

成本汇总法：逐级汇总各层次活动的估算成本，并最终得到课题的总成本。

储备分析法：通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备。应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴；管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。

资金限制平衡法：根据对项目资金限制来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。