变革型领导与团队绩效的关系

§2.1　变革型领导的结构

自20世纪70年代以来，国际竞争愈演愈烈，很多企业面临着组织变革的压力，而传统的雇佣关系被打破，员工的组织承诺降低，流失率加大等现象，都积极催生着变革型领导的产生与发展。变革型领导被认为是近年来最有价值的领导行为。国内外学者对变革型领导的研究成果较多，主要集中在对其结构(维度)的研究上。

Bass最早对变革型领导的维度进行了研究，他认为变革型领导主要有三个维度，即魅力-感召领导(Charismatic-Inspirational Leadership)、智能激发(Intellectual Stimulation)以及个性化关怀(Individualized Consideration)。经过进一步的研究，Bass＆Avolio(1990)把“魅力-感召领导”这个维度分为两个维度:领导魅力和感召力，形成了变革型领导的四个维度:领导魅力(或理想化影响)、感召力(或鼓舞性激励)、智能激发与个性化关怀。在此基础上，他们编制了MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)，用来测量领导行为的“全距”，包括变革型领导、交易型领导和放任型领导三种不同的领导行为。目前，Bass的四维度结构已得到普遍认可，其编制的MLQ是测量变革型领导行为较为全面的问卷。

Podsakoff＆MacKenzie等(1990)通过对变革型领导的行为构成的分析，认为与变革型领导相关的行为有:确定和表明某种设想、提供合适的榜样、培养对团队目标的认同、较高的表现期望、提供个性化支持、智能激发。在这些行为归纳的基础上，Podsakoff等(1990)提出了变革型领导的六个维度，即促进合作、表达愿景、榜样示范、提出高期望、个性化关怀和智能激发。(www.xing528.com)

Leithwood＆Jantzi(1994)在Bass等的研究基础上，也构建了变革型领导的六维模型，这六个维度包括培养对集体目标的承诺、构建愿景、榜样行为、寄予厚望、个性化关怀、智力激发。而Hipp＆Bredeson(1995)在Leithwood的基础上，提出变革型领导由五个维度构成:榜样行为、鼓励群体目标、寄予厚望、提供支持、提供意外的奖励。

虽然变革型领导的维度还未形成统一的定论，但多数的研究都是基于Bass的变革型领导理论，部分学者对不同文化背景下Bass的变革型领导维度的适用性进行了验证，得出本土条件下的变革型领导的维度。Carless(1999)经过对澳大利亚的1 440位银行人员的调查，发现变革型领导不能分成几个维度，只能得到一个维度。Den Hartog(2000)通过探索性因子分析，得出变革型领导的四个维度都在一个因素上载荷，也不能区分出维度。陈小平等(2002)在国内采用MLQ进行研究，结果得到变革型领导被区分为任务导向的变革型领导与关系导向的变革型领导，而没有得到Bass的四个维度。李超平和时勘(2005)结合中国背景，采用归纳法确定出变革型领导的四个维度，即德行垂范、领导魅力、个性化关怀、愿景激励，并编制出变革型领导问卷(TLQ)。与Bass的四维度相比较，两者都有领导魅力、个性化关怀、愿景激励，而李超平、时勘得出了我国文化背景下的维度德行垂范。这一研究结果在国内情境下变革型领导的研究中得到广泛的应用。此外，张丽华(2002)结合我国国内企业经营者的领导行为，采用主位研究取向，开发出测量变革型领导的工具，结果表明我国变革型领导行为有六个维度:理想化影响(或领袖魅力)、激发鼓舞、倡导合作、个别关怀、智力启发与创新思维。孟慧(2004)在实证研究中得出，变革型领导有四个独立的因子，分别为领导魅力、智力激发、感召力和个性化关怀，这与Bass的研究结论基本一致。同时，孙建国和田宝(2006)以MLQ中的测量变革型领导部分为蓝本，进行了修订，验证了Bass变革型领导的四个维度。

从上述研究可以看出，变革型领导的维度多集中在领导魅力、个性化关怀、智力激发方面，只是不同学者对具体维度的侧重点不同，并且大部分研究表明变革型领导是多维的。