一、施工项目生产要素管理
1.施工项目劳动力管理
施工项目劳动力管理是项目经理部把参加项目施工活动的人员作为生产要素，对其所进行的管理，其核心是按施工项目的特点和目标要求，合理地组织、高效率地使用和管理劳动力，培养、提高劳动者素质，激发劳动者的积极性与创造性，提高劳动生产效率，全面完成工程合同，获得更大效益。
施工项目劳动力管理原则见表2－16。
表2－16 施工项目劳动力管理的原则
续表2－16
施工项目劳动力组织管理内容见表2－17。
表2－17 施工项目劳动组织管理的内容
2.施工项目材料管理
施工项目材料管理是项目经理部为顺利完成工程项目施工任务，合理使用和节约材料，努力降低材料成本所进行的材料计划、订货采购、库存保管、供应、加工、使用、回收等一系列的组织和管理工作。
施工项目现场材料管理的内容见表2－18。
表2－18 施工项目现场材料管理的内容
3.施工项目机械设备管理
施工项目机械设备管理是指项目经理部针对所承担的施工项目，运用科学方法优化选择和配备施工机械设备，并在施工过程中合理使用，进行维修保养等各项管理工作。
项目经理部负责编制机械设备的使用计划，报企业审批，并对进入施工现场的机械设备做好使用中的管理、维护和保养工作。
企业机械设备管理部门统一管理项目经理部使用的机械设备。施工现场在外地的项目经理部可由企业法人（或代表）授权，就地租用机械设备。
4.施工项目技术管理
施工项目技术管理是项目经理部在项目施工过程中，对各项技术活动过程和技术工作的各种要素进行科学管理的总称。
施工项目技术管理工作包括：技术管理基础工作、施工技术准备工作、施工过程技术管理工作、技术开发工作、技术经济分析与评价工作等。
项目经理部应抓好如下技术管理工作：
（1）项目经理部在接到工程图纸后，应按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。
（2）项目技术负责人应参与发包人组织的图纸会审，提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。
（3）在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面材料。工程变更应由项目技术负责人签字。
（4）编制施工方案。(www.xing528.com)
（5）技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量验收标准等要求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归入技术资料档案。
（6）项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案的制订、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程检验和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。
（7）各类隐蔽工程应进行隐检，做好隐检记录，办理隐检手续，参与各方责任人确认、签字。
（8）项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。
（9）项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的搜集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。
（10）项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导参与下，建立以项目技术负责人为首的技术业务统一领导和分级管理的技术管理工作体系，并配备相应的职能人员。一般应根据项目规模设项目技术负责人、工程师或技术员、工长和班组长，然后按技术职责和业务范围建立各级技术人员的责任制，明确技术管理岗位与职责，建立各项技术管理制度。
（11）项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业技术管理制度，同时，项目经理部根据需要可自行制定特殊的技术管理制度，并报企业总工程师批准。施工项目的主要技术管理制度有：技术责任制度、图纸会审制度、施工组织设计管理制度、技术交底制度、材料设备检验制度、工程质量检查验收制度、技术组织措施计划制度、工程施工技术资料管理制度以及工程测量和计量管理办法、环境保护管理办法、工程质量奖罚办法、技术革新和合理化建议办法等。
5.施工项目资金管理
施工项目资金管理是指施工项目经理部根据工程项目施工过程中资金运动的规律，进行的资金收支预测、资金计划编制、投入资金筹集（施工项目经理部收入），资金使用（支出）、资金核算与分析等一系列资金管理工作。
施工项目资金管理有如下要点：
（1）项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。
①保证收入是指项目经理部应及时向发包人收取工程预付备料款，做好分期核算、预算增减账、竣工结算等工作。
②节约支出是指用资金支出过程控制方法对人工费、材料费、施工机械使用费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出进行严格监控，坚持节约原则，保证支出的合理性。
③防范风险主要是指项目经理部对项目资金的收入和支出作出合理的预测，对各种影响因素进行正确评估，最大限度地避免资金的收入和支出风险。
（2）企业财务部门统一管理资金，为保证项目资金使用的独立性，承包人应在财务部门设立项目专用账号，所有资金的收支均按财务制度由财务部门统一对外运作。资金进入财务部门后，按承包人的资金使用制度分流到项目，项目经理部负责责任范围内项目资金的直接使用管理。
（3）项目资金计划的编制、审批。项目经理部应根据施工合同、承包造价、施工进度计划、施工项目成本计划、物资供应计划等编制年、季、月度资金收支计划，上报企业主管部门审批后实施。
（4）项目资金的计收。项目经理部应按企业授权配合企业财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求：
①新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。
②根据月度统计报表编制“工程进度款估算单”，在规定日期内报监理工程师审批、结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。
③根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。
④对于发包人委托代购的工程设备或材料必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。
⑤工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起收取。
⑥工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程进度款同时收取。
⑦工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时收回。
（5）项目资金的控制使用。项目经理部应按企业下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支；应按财务制度规定设立财务台账，记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。
（6）项目资金的总结分析。项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总结分析，上报企业财务主管部门备案。企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。
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