LG电子：招聘顶尖人才，打造卓越企业

LG电子：一等人才创建一等企业

韩国LG电子（LG　Electronics）成立于1958年，是韩国第一家电子公司。多年来，LG电子一直坚持“一等人才”的策略，培育企业核心竞争力，逐步做大、做强，成为世界电子企业的后起之秀。现在，LG电子在全球30多个国家建有工厂，有12个海外科技开发实验室，60多家子公司及办事处，拥有雇员5．5万人。LG电子业务涉及信息通信业务、数码家电、数码显示及媒介产品和显示设备4个领域，并且已经成为数码电子产品领域的全球领导商，正朝着世界“一等企业”迈进。2003年度，LG电子在《财富》全球“500强”中名列第261位，年营业收入178．36亿美元。

一、后起之秀

1958年，乐喜化学工业公司创始人具仁会考察欧美9个国家的电子电气市场后，着手兴建了金星电子有限公司与电子工厂，这就是LG电子的前身。1959年制造出韩国第一台晶体管收音机，当年公司的营业额为5．9万美元。1963年，首次生产自动电话交换机。1965年，韩国首台冰箱问世。1966年，制造出韩国第一台黑白电视机。1969年，制造出韩国首台洗衣机、空调器和电梯。

1975年，“乐喜”中央研究所成立，为生产技术的创新打下基础。1977年，开始生产彩色电视机。1982年出产首台微电脑。由于电子电气部门迅速壮大，1982年乐喜集团更名为乐喜金星集团。通过接收和新建一些电子电气企业，乐喜金星电子公司的电子产品也从消费电子和家用电器，扩展到半导体、通讯、工业用电子和电气产品。1990年，乐喜金星电子公司成为韩国最早洗衣机总生产量达500万台的企业；1991年，电视机产量达5000万台；1995年，电冰箱产量2000万台，从而展开了韩国家电产业史上灿烂的一页。

1992年8月，中韩两国建交后，乐喜金星开始在华投资，先后设立了28家企业。1993年，乐喜金星光存储惠州生产基地落成，为其在中国的发展奠定了坚实的基础。1994年以后，乐喜金星加大在华投资规模，投资总额约7亿美元。乐喜金星电子公司在华投资10家企业，投资总额达5．24亿美元，占集团在华投资总额的70%。

1995年1月1日，乐喜金星集团正式更名为LG集团，乐喜电子更名为LG电子。LG电子是LG集团的核心企业。LG电子不断加速发展未来战略型产业，1995年成功地将CDMA方式的数字移动通讯系统商用化，从而被选定为个人通讯系统（PCS）的共同开发企业。1996年获得PCS产业权，迈出了成为综合性通讯产业的第一步。

1997年末，亚洲金融危机将韩国各大小企业推向了前所未有的困境中。LG集团通过进行大规模引进外资等财务体制改革，关闭亏损企业，构筑责任制经营等手段实现了产业结构的整顿调整，同时将全部精力投入于未来的产业发展，渡过了难关。1999年，LG电子的电子业务销售额为94亿美元。2000年，LG情报通信的业务被LG电子合并后的销售额达143亿美元。2001年，LG电子战胜中国当地企业以及索尼和松下等著名企业，在中国市场创造了骄人的业绩：电视机出口居中国企业之首；在中国内销市场，CD－ROM驱动器居第一位，微波炉、显示器居第二位，洗衣机居第五位，空调居第六位。

2002年，LG集团制定“电子领域事业技术战略”，决定投资15亿美元进行电子领域的研发，总投资额的75%，约合11．3亿美元投向数字产品、数字视听、光存储器等，要持续保持目前世界最高水准的产品生产能力的“主力事业”和离子显示器（PDP）、数字电视、有机EL、液晶显示器（LCD）、移动终端机等指向世界最佳品牌商品发展领域的“胜负事业”。2003年7月，LG电子在韩国推出一款71英寸的全球最大等离子电视。

二、“一等企业”与“一等人才”的良性互动

企业是一系列资源和能力的集合体，是以追求利润最大化为目标的经济组织。从本质上讲，企业核心竞争力就是指企业的生命力，企业的发展力，企业获取超额利润的能力。有鉴于此，要构建企业核心竞争力必须具备4个基本要素：一是包括优秀的人才资源、货币资本、技术创新专利、自主知识产权、政府特许以及稀缺的原料来源等资源要素；二是包括组织协调能力、应变能力、市场运作能力等能力要素；三是能向社会提供创新的、具有较高“可识使用价值”的、独特的产品要素；四是获得高于行业平均利润率的超额利润的利润要素。资源要素和能力要素是培育企业核心竞争力的基础，产品要素是实现企业核心竞争力的手段，利润要素是构建企业核心竞争力的结果。

在资源要素中，人是“第一资源因素”，而高级管理人才和高科技人才更是企业的稀缺资源。在全球经济趋于一体化，市场竞争日趋白热化的今天，能够不断整合企业资源和能力的高级管理人才和不断实现客户价值的高科技人才，更成了决定企业生存和发展，乃至走向国际市场而立于不败之地的关键。因此，LG电子认为，一个组织需要有丰富多样个性的人，才能形成充满活力、创意的组织，当然他们要在组织的共同目标和愿景基础上加以协调，最终成为个性鲜明的组织人。这就是LG电子所说的“一等人才”。LG电子要迈向世界“一等企业”，必须拥有“一等人才”，这是企业发展的不竭的动力，是培育企业核心竞争力的基础。

1．“尊重人格”的哲学理念

“尊重人格”是LG电子在人才管理中基本的哲学理念。这是LG电子在企业的经营管理中，基于“以人为本”的思想，经过长时间的实践总结出来的，并为LG电子带来了社会上积极的回报。在对员工的管理上，LG电子充分尊重员工的尊严，注重互信、理解和尊重个人的生活方式，根据员工的能力和表现给予公正的对待，提供平等的机会，给予相应的报酬，并以信任和友爱对待每一位员工。

LG电子对自己的员工投入了极大的热情，在注重企业发展的同时，为员工提供了良好的个人发展条件；在严明纪律的同时，给了员工一个宽松、舒畅、自由的工作环境；在加强管理的同时，给予员工充分的关怀。通过努力，LG电子的员工建立起了合理的价值体系并通过不断的自我完善和力求完美的表现来为公司恪己尽责。在LG电子，员工们以公司为荣，经常保持诚实和公正的态度，保持高标准的道德，保持他们个人的尊严和公司的荣誉，为公司实现成为世界一流的国际企业的目标而不断进取。

在“尊重人格”的哲学理念的基础上，LG电子制定了既利于企业，也利于人才发展的行为理念，并将这些行为理念传授予员工。这些理念包括：主人翁精神（Ownership），即根据自觉的判断和意志，主动负责产出结果，并尽最大努力完成业务；收益创出（Generating　Profit），即应该给顾客提供比期待水平更高的产品及服务，通过顾客获取相应的价值为员工、企业创出利益；革新（Innovation），即为解决现有的问题，思考和接受解决方案和想法，捕捉未来的机会，并果断地去做；人力开发（Human　Resource　Development），即为了提高自己和他人的业务处理能力，坚持学习和指导，不断丰富自己的经验；顾客感动（Customer　Delight），即正确了解顾客的期待和要求，迅速地以真诚之心，给顾客提供高于其期待水准以上的价值。

2．独特而有效的人才培训机制

LG电子一向对员工有着严格及系统的培训与考核体系，新入社的员工一般要在LG电子培训中心接受为期2～3周的培训，正式成为LG电子的员工之后，还要在一年之内完成公司内部开设的，以网上培训方式进行的2～4门的课程。为了能让人才迅速成长，对于各个部门、公司或工厂的一些较为重要的人才，LG电子建立了一套独特而有效的人才培训机制。

之所以说其独特，是LG电子在员工培训上往往“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多，因而LG电子每个员工获得的培训机会不是均等。而其有效性则体现在，公司的很多课程都是专门为培养人才而设立的，这也是LG电子鼓励员工努力工作的一种很好的方式。

一般情况下，LG电子对新员工只有一些最基本的培训，但对高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去进修MBA，或去国外参加专门培训之类的机会。LG电子培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用在线培训课堂软件等最新的网络工具来实现远程教育。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。其培训的新渠道是IBL课程（Internet Based　Learning的缩写），即基于互联网的学习。

《社员能力向上课程》、《新人社员课程》、《超一流亲切课程》等是LG电子新开发的课程。LG电子通常把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地完成课程中的课题，按照自己的方式和进度进行自我培训，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG电子有全球性的公司网络，韩国和中国可直接交流培训的方式、课程的各种设置和方向等。在中国，LG电子的员工可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。

基于人才管理的哲学理念，LG电子的独特而有效的人才培训机制可以归纳为如下的特点：(www.xing528.com)

第一，鲜明的个性化。企业员工在共同的企业价值观框架下，应当形成一致的思维方式和行为方式。企业为了达成这种一致，就必须根据员工个人素质和具体的工作岗位的差异，进行个性化的培训。在这方面，LG电子把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两部分，然后根据员工的不同要求为其设立内容不同的课程，各部门员工可以自由选择参加。培训则分“选修”和“必修”两部分，专业化课程一般为“选修”，而“必修”的培训课程通常是企业文化、思维理念等。这种课程设计把员工的专业要求与企业经营目标很好地结合在了一起，有助于使员工在认同企业文化核心理念的基础上得到最需要的专业培训。个性化的培训使得员工的需求和企业的需求有机地结合在一起，从而更有效地达到培训的目的。

第二，明确的目的性。让企业员工提高岗位技能和认同企业文化，是企业员工培训的一般目的。但由于企业自身背景的不同，又必须根据自身的具体情况明确更为核心、根本的培训目的。更好地为顾客服务是在LG的员工培训机制当中，不断被强化的一个核心的培训目的。“顾客满足”是LG员工培训的一个重要课程，这一课程着重培养企业员工顾客至上的思维方式和行为方式，从接待顾客的着装、表情、心态、问候、语言、电话应答等细节，到为顾客服务的行动、心态、处理顾客投诉的原则等，都对员工进行科学系统的培训。

第三，充足的资金投入。有些企业在员工培训的资金支持方面或者是投入不足，或者是延续性不佳，这主要是因为企业的培训部门需要大量的投资，但却不能直接带来经济效益。不少韩国公司在1997年的东南亚金融危机期间，为了节约开支，纷纷取消了培训机构。LG电子则始终将员工培训当做发展战略中的重要一环，不仅没有削减培训资金，反而加大了投入。

第四，先进的培训手段。近年来，由于e－Learning具有零距离、低成本、高回报的特点，一些有远见的企业纷纷采用了这种培训手段。在培训手段方面，LG电子就开辟了一条被称为IBL（Internet　Based　Learning）课程的培训新渠道，通过互联网，LG电子分设在各地的企业可以和韩国总部直接交流课程设置、培训方式和方向等；同时，设计以网络为基础的学习软件，以远程教育的形式营造良好的学习环境。

3．坚持自己的“CEO培养论”

LG电子要在未来几年内致力于成为世界最优秀的企业，也就是世界“一等企业”。“一等企业”要获得市场的认可，就必须拥有世界“一等人才”，只有这样才能创造世界一流技术的产品，才能加速走向世界“一等企业”。为了创造世界“一等人才”，LG电子坚持自己的“CEO培养论”，坚持从公司内部培养出优秀的CEO，远比从外部挖来几个“天才”重要的观点。LG电子新总裁金双秀就是一位创造“一等企业”的“一等管理人才”。金双秀富有传奇色彩的经历，向世人昭示了LG电子培育管理人才的丰硕成果。

金双秀1969年即加入LG电子。金双秀在任LG数码家电事业本部部长时，致力推行管理改革并取得卓著成效。1995年，金双秀首先提出了成本控制的创新解决方案，引进所谓“3乘3”策略：在3年内将生产力提高3倍。1996年，金双秀开始致力在公司内部贯彻推行6希格玛（6Sigma）管理理论及知识经营理念，带头实施生产现场的经营改革，使LG电子成为亚洲地区运营费用最低、效率最高的企业之一。实现了百万台生产的家电产品中，不良率降至100台以下，使产品的品质有大幅改善，成为LG电子进军国际市场的利器。在韩国市场中，LG电子的冰箱、微波炉、洗衣机、吸尘器、空调等市场占有率均达到45%以上，创全国销售第一。金双秀是首位倡导家电走向网络化的LG电子领导人，并被视为将LG电子带入数字家电时代的重要人物。金双秀被外界誉为具有强大领导力的革新派管理者，美国《商业周刊》评选金双秀为“亚洲之星（The　Star　of　Asia）”。

2003年11月，金双秀出任LG电子新总裁，就任仪式上他表示：“我感到肩上的责任重大。今后，我将竭尽全力，使LG电子在2010年进入电子及通信领域的世界前3位。”这意味着原来被认为更注重家电的LG电子重心将转向电子通讯领域，同时也意味着LG电子向韩国电子巨头三星电子正式宣战。

2003年3月份正式担任LG电子（中国）有限公司IT营销总部总经理的朴基普，也是一位创造“一等企业”的“一等人才”代表。朴基普是韩国成均馆大学毕业的学生，带着工科学生的理性和一个社会新鲜人的闯劲，走进LG电子从事VCR回路设计工作。朴基普在LG电子是从专业设计师做起来的。此后，他做过销售总监，也在欧洲市场担任过售后服务总经理。1995年2月，朴基普担任LG电子法国IT尖端产品销售总监，任职当年就使销售总额翻了两番，大幅度提高了LG电子IT尖端产品在法国的知名度。1999年8月，朴基普赴荷兰担任负责欧洲地区售后服务的总经理，通过借鉴欧洲地区客户服务体系的经验进一步完善了LG电子在该地区的客户服务体系，并加强了欧洲市场对LG电子的认知度。2000年12月，朴基普回到韩国负责光存储产品的代工销售（OEM），主要客户分布于中国和欧洲地区。朴基普是一位爱看《三国志》的韩国人，对中国文化情有独钟。他读过的中文书很多，从中不仅汲取到不少中国古代思想的精华，还了解到中国独特的风土人情，帮助他很好地把握中国市场的脉搏。朴基普从阅读的大量中国IT行业发展的资料中，积累了对中国市场的认识，并对中国市场产生了很大兴趣。

4．实现人才的无缝链接

2003年，是LG电子“建成一等企业的元年”。LG电子要在未来几年内致力于成为世界最优秀的企业，不仅成为人们最希望入社就职的公司，职员有成就感，能得到充分的补偿，希望终生为之效力的企业，而且是顾客最喜爱的企业。其实，“一等企业”要获得市场的认可，关键问题不仅要拥有人才的认同，更重要的是实现人才的无缝链接。这样，“一等人才”就会成为不竭的动力，使LG电子加速走向世界“一等企业”。

有人将一盘散沙、各行其是、难以发挥集体力量的一群人形象地比喻为“一袋土豆”，土豆各有各的形状，装在袋子里也是各就其位，毫不相干。现代企业管理中越来越重视人的因素，强调以人为本，如何将个性化的、独立的个人联合起来，服务于企业的共同目标同时保留个体的创造性与独特性成为许多企业的一大难题。

然而，在LG电子的发展过程中，人才却被充分利用起来，加以无缝链接，形成了一个完善的人才体系，实现了协同效应。员工是企业发展和创新的根本因素。LG电子始终坚持尊重每一个员工的独创性和个性，并集中力量在每一个事业领域培养有竞争力的专业人才。团结和不服输虽然是存在着矛盾，但却是LG电子人共同推崇的一种精神。因为他们以企业未来的发展目标为黏合剂，以这种共有的精神为无形的纽带，可以实现人才的无缝链接，从而全面加强了在市场中的竞争力。

LG电子在招聘网页上，还提出了对以下人才的需求：挑战未来的行动人，创造力丰富的专业人，发挥个性的组织人，生活文化的国际人。这些看似矛盾的个性组合人在LG电子得到了最完美的施展舞台。让一个个人形成团队，这不是LG电子的首创，但是尽量减少内部摩擦，最大发挥内部协调性这就得见真功了。

三、企业与人才的辩证关系

核心竞争力是伴随知识经济而产生的一个新的概念，是传统意义上竞争概念的深层次发展。核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力，主要包括预见能力和前线执行能力（指最终产品或服务的质量与前线员工的工作有关）。这一定义将知识和技能的有机组合视为核心竞争力，而人是知识和技能的载体，因此人才就是企业核心竞争力。这也是我们从LG电子的发展实践中得到的感悟。

美国管理学家费弗指出：人才是不能节省的成本。此后又有人提出“人才不再是一种成本而是一种投入”以及“人才即利润”的观点，使人才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、业务重点等方面为已有的人才管理注入了新的生机与活力。

LG电子一直坚持“一等人才”策略，高明之处就在于“超前”意识到人才是知识和技能的承载者。LG电子把人才作为知识和技能的承载者，依靠“一等人才”创造世界“一等企业”，强化对人才的培训就成了顺理成章的事情。LG电子在亚洲金融危机的极端困难的情况下，没有像有些企业那样削减培训投入甚至撤销员工培训，反而维系并加大了培训的资金投入。培训的钱是花在员工身上，但培训增值的知识和技能却是企业的。

市场竞争的核心在人才，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心竞争力并不存在于单个人中，但核心竞争力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心竞争力对人才有高度的依赖性。

LG电子不仅重视创造“世界一流产品”的技术人才，而且重视创造“世界一等企业”的管理人才。LG电子加强企业高层管理者的培育，提高他们的整体素质，提升企业管理者的创新能力、学习能力、战略决策能力和配置智力资源的能力，使管理者不仅能适应眼前可以把握和预测到的市场变化，更能把握未来较长时期的变化趋势和规律，使企业产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。这对企业核心竞争力的培育具有非常重要的意义。