日立企业：提升竞争力的成功案例

日立：提升核心竞争力的两大法宝

日本日立（Hitachi）电气公司是一家世界知名的跨国公司。日立公司的生产销售网络遍布世界50多个国家和地区，在海外拥有100余家销售与维修服务公司和70余家制造公司，其经营领域涉及动力和产业系统、信息系统和电子设备、材料工业、家用电器四大领域，产品种类超过2万种。日立公司取得如此骄人的业绩，主要是因为拥有一支优秀的人才队伍和严格的质量管理，这两大法宝不断提升企业核心竞争力，推动着企业的前进。2004年，日立在《财富》世界“500强”企业排名中居第23位，全年营业总收入764．23亿美元。

一、辉煌历程

日立公司创立于1910年，其前身是一个小电机修理厂，创始人是小平浪平。1900年，小平浪平于东京帝国大学机电系毕业后，到一家矿山工作，后进入久原矿业公司日立矿山任课长。1908年，矿上成立一个小修理厂，厂房简陋，面积很小，职工只有5人，工作是为矿上修理电器。1910年，在小修理厂的基础上正式成立了日立制作所，日立正式成立。小平浪平在日立矿业修理工厂生产了第一台5马力的发动机。从那时起，日立“利用自主开发的技术进行电机生产”。

1920年，日立制作所脱离久原矿业公司开始独立经营，建立了股份公司。日产公司是其大股东，小平浪平任专务董事，1929年就任社长（经理）。由于日立是一家股份制企业，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。1935年日产公司把日立股票卖出，日立独立经营，公司开始迅速发展，先后收买、接收和兼并了笠户船厂、国立工业、东京瓦期电气、理研真空等企业，公司的经营范围由电力机械扩展到一般机械、铁道车辆、电线、通讯设备等生产领域，形成了多种经营的机制。

第二次世界大战期间，日立公司已经发展成经营电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域的日本最大的综合性机械电气制造厂家。“二战”结束前，日立工厂被飞机轰炸，生产基地遭受严重的创伤。第二世界大战后，日立随日本经济高速增长而迅速壮大。

20世纪50年代后期，日本国民收入水平开始提高，日立从利用电动机的家电起步，经过30年的努力，稳定了家电事业。70年代以后，计算机、通信机器、半导体等电子技术部门在日立也得到飞速发展，成为日立事业的另一大支柱。

20世纪80年代，海外经营规模得到进一步扩大。1982年建立了日立欧洲公司。日立股票在纽约股票市场上市。日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业。1983年，设立日立澳洲公司。1988年，日立亚洲私人有限公司成立。1994年，日立（中国）有限公司成立，将日立在华12家企业的全部资产纳入旗下，构成伞型企业结构，对其在华业务实行统一管理。日立公司在海外已拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司，这个网络遍及世界五大洲的几十个国家。

日立从小平浪平创立起，就十分重视技术的革新和应用。经过几十年努力，形成了完善的研究与开发体制。为使公司的研究与开发领先于世界，日立在海外建立了研究基地，在欧洲合作建立了两个研究所，在美国建立了两个研究开发中心。公司的研究人员共有1．7万名，分布于35个研究所。1997年，共投入研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。2000年，日立在中国设立研究开发中心后，积极与中国的知名大学、研究机构及企业合作，在众多领域开展了共同研究。

日立的技术创新和产品开发有着辉煌的历史和灿烂的今天。“电子显微镜”和“晶体管电子计算机”荣获布鲁塞尔国际博览会大奖；先后成功地开发出日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备；并在世界上首次成功地进行了光纤通讯实验，完成世界首个场致发射电子显微镜，通过使用电波全息摄影在世界上第一个成功进行磁场微观观测等，这些都记载着日立的辉煌。

二、全面的人才队伍培养

企业核心竞争力是伴随知识经济而产生的一个新的概念，是传统意义上竞争概念的深层次发展。它是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，是具有使一项或多项关键业务达到业务界一流水平的能力，主要包括预见能力和前线执行能力（指最终产品或服务的质量与前线员工的工作有关）。这一定义将知识和技能的有机组合视为核心竞争力，而人是知识和技能的载体，并且人是生产力诸要素中最积极、最活跃的“第一资源因素”，所以说，人才就是企业核心竞争力。

日立公司正是从人才这个首要问题入手，把人才培养、智能开发作为提升企业核心竞争力的“着力点”。为了造就优秀的人才队伍，日立实行全面的培养，一方面，日立通过企业内部教育，培养员工高尚的责任感和集体精神等观念意识。另一方面，日立培训员工学习和掌握知识的技能，从而保证企业人员适应高水平的经营技术革新，能够顺利地完成业务工作。日立公司的人才培养是有针对性的，根据教育培养对象的不同采取不同的方法和内容，达到不同的目的。

1．观念意识的培养

日立公司之所以能够取得如此辉煌的巨大成就，首先在人才培养上非常重视观念意识的培养。日立认为人的思想建设是人才队伍建设的关键，为此，他们把观念意识的培养放在了人才培养的第一位。

（1）集体经营思想

为了增强员工的责任感，日立实行集体决策方式。鼓励企业中的所有人参与决策，执行决策，在追求成功中实现自己的价值。决策的方式是自上而下与自下而上向结合的“U型决策”方式。首先由最高决策机构提出企业的战略方针和方针目标，然后下达到基层讨论。在讨论过程中，将各级组织讨论和提议的结果逐级向上反映，同时各有关部门也进行横向的交流与协商。这样，最高决策机构提出的方针目标逐渐成为具体的实施方案，该方案的每个细节都在讨论过程中受到反复研究。最后，由最高决策机构对这些方案进行审查和批准。

由于日立最高决策层与最高执行层一体化，董事会成员兼任各职能部门领导，他们既是决策制定者，又是决策执行者，广大职工在参与决策的过程中，也明确了决策的意义和目标，发挥了自己在决策中的作用，因而对决策结果有认同感、自豪感，所以执行决策积极性高、速度快。这种集体决策方式，能够集思广益，减少决策失误。虽然决策时间较长，但执行速度快，执行效果好。

“U型决策”方式体现了企业奉行的集体经营思想，把包括最高决策者在内的所有员工都看做是命运共同体中的一部分。在此命运共同体中，注重激发集体的力量，有利于员工在集体中大胆发表自己的意见，注重长久利益，齐心协力，把公司的各项工作和任务完成好。

（2）“绝命意识管理”

管理大师米拉曾经说过：“当企业处于暂时的劣势时，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，那么，就有可能取得意想不到的、令人惊喜的成果。”在日本企业中，日立一直是以“特立独行”和“敢想敢干”而闻名。在20世纪70年代，日立的“绝命式管理”已经是振聋发聩。

“绝命意识管理”体现了日立人才管理的另一个特色。其基本思想是，当企业处于暂时的劣势，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，那么，就有可能取得意想不到的令人惊喜的成果。

20世纪70年代，世界出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条。日立首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司做出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂的2／3的员工共67．5万名工人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工97%～98%工资作为生活费。这项决策对公司来说，是一项人事管理的权宜之计，虽然它节约不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种“绝命意识”。1975年1月，日立又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了“绝命意识”。同年4月，日立又将新录用的员工的上班时间推迟了20天，促使新员工一进公司便产生了“绝命意识”，产生一种危机感、紧迫感。这样做同样也使得其他的老员工加深了“绝命意识”。

日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，全公司新老员工都更加奋发努力工作，都在绞尽脑汁为本公司的振兴出谋划策。在“绝命意识”的诱迫下，在全体员工的共同努力之下，公司取得了令人满意的成效。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1／3。实施“绝命意识管理”之后，仅仅过了半年，它的决算利润就翻了一番，达到了300多亿日元。“绝命意识管理”使员工产生危机意识和紧迫感，从而激发员工的积极性和创造力，这是日立公司至今在人才管理上仍然采用的举措。

2．经营技术的培训

日立公司的经营技术人才培训，由在岗培训（OJT）、脱产培训（OFFJT）和自我教育三方面组成。根据教育培养对象所掌握的知识和技能的不同，主要分为三类：

（1）经营管理人才培训

经营管理人才培训的目的，是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，培养他们开拓事业的创业精神，同时扩展他们的视野，促使年轻一代尽快进入经营管理第一线。

经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行：第一，事业部总责任人（厂长）培训，每年2次，每次16人，时间为3天；培训内容为国内外形势、经营思想；培训方式以讨论为主。第二，事业所副所长（副厂长）培训，每年2次，每次20人，时间为10天；培训内容为各种管理技术；培训方式为白天上课，晚上讨论。第三，部长培训，每年9次，每次16人，时间11天；培训内容为经济动向、文化素养；培训方式白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。第四，副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天；培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。第五，课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。

此外，另有部分特别培训，以专项业务为主。日立还与其他单位合作进行各种联合培训。

（2）专业技术人员培训(www.xing528.com)

专业技术人员培训的目的是为了促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识；培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力；促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以提高技术创新能力。

日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座；骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术讲座、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究成果发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要方式有讲演会、研究成果发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修等。

另外，日立所属各工厂的现场技术人员是进行生产技能培训，由日立生产技能研修所举办，包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训的主要内容为技能专门研修、机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。

（3）国际化教育和语言培训

国际化教育和语言培训主要是为了提高职员的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司职员的国际化意识。国际化教育的对象有两种：一种是派驻海外的人，主要有海外派遣、中国情况、美国情况、欧洲情况、亚洲情况和派遣者夫人海外生活培训等课程；另一种是从事国际商务有关工作，其培训课程主要有国际交易、海外管理、国际谈判、亚洲业务管理、海外活动与法务等。

国际化教育和语言培训由日立国际研修中心举办，中心总部在东京。国际研修中心还有设在茨县的茨城外国语研修所和设在京滨的外国语研修所，外国语言培训在两个研修所进行。

3．日立人才培养的特点

首先，日立的人才培养是为适应经营环境的要求而开展的。纵观日立的发展历史可以看出，日立的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地满足社会需求的。所以日立人才培养的课程是随着经营战略的变换而逐步丰富和完善。比如，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程；日立要着手开拓中国市场，在人才培养中又增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，又开设了知识产权的有关课程。从培养对象来看，日立注意到韩国等亚洲经济腾飞国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。

其次，日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既是自主的，又是协作的，形成了日立一整套别具特色的人才培养系统。日立采用集团制由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，独立自主地发展，各公司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。虽然日立的人才培养工作由集团总公司统一部署，统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同类别、不同层次，由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所负责；专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院负责；生产技能培训主要由日立生产技能研修所负责。这些培训机构既自主承担责任，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立强化人才培训、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。

再次，日立在经营中非常重视研究开发，在人才培养方面自始至终贯彻了这一经营思想，所以专业技术人员的智能开发和能力培养备受重视。日立研究开发的主体是一支庞大的专业技术人员队伍，如何培养和使用这些人才，是日立的一个重要课题。日立在对国内外人才进行充分研究之后发现：工程师的能力，只要“让他做他想干的事”，就会有很大的提高。因此，日立为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。日立通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。日立鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，日立形成了他们引以为荣的技术传统和专业技术人员精神，从某种意义上说，这也是日立的一种企业精神。

三、全员质量管理体系

质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它已渗透和体现在管理的各个环节，也是增强企业核心竞争力的一个“着力点”。“二战”前，日本产品的质量是很差的，在当时的国际市场上甚至形成了“东洋货即劣等货”的观念。“二战”后，日本企业为了打开产品的销路，把产品看成是“企业的生命”、“国家兴衰的大事”，经过数十年的不懈努力，终于确立了“日本产品质量最好”的形象，物美价廉使得日本工业品在工业时代一度所向披靡。

1．全员质量管理的内涵

日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。首先，企业树立“无次品”的质量管理观念。一般认为把废品率降到1%以下意义不大，可是在日立公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示，长远目标是零。企业宣传“每个废品都是宝”的观念，对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。其次，企业质量管理是面向消费者的。因此，他们提出“最现实的质量好坏标准就是顾客是否满意”，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”。再次，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。最后，企业重视质量管理中人的因素，强调全员参与质量管理。

全员参与质量管理是日立质量管理的核心，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。

“3N”是指质量管理的原则为“不制造（Nomanufacturing）不合格产品，不接受（Noaccepting）不合格产品，不移交（Notransferring）不合格产品”。为了控制生产全过程的质量，达到零缺陷的质量目标，日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率。这样便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制，使每一个员工、每一个岗位牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念。

“4M”是指对“人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）”4种质量管理要素的科学运用，达到激发人最大的竞争意识，保持机器最高的开工率，使材料达到合理的投入产出，应用最佳的方法与手段，实现“3N”质量目标。“4M”的精髓是发挥人的能动作用和突出对人的管理。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在发挥人的作用上下功夫。对于日立来说，其国内、国外的企业在机器、材料、方法等方面都可以做到基本相同，人的素质是惟一不同的因素。只要变“三个一样”为“四个一样”，那么日立所有的企业都能与国际先进水平接轨。

“5S”是指“整理、整顿、清扫、清洁、身美”，即进行文明生产的5个管理手段。“整理”就是彻底分开要与不要的东西，要的东西摆在指定位置挂牌明示，不要的东西则坚决处理掉；“整顿”是指未作标志又未被处理的物品一经检查发现，现场管理干部将追究当事人的责任；“清扫”就是将仪器设备、工作场所和环境、材料与工具清洗抹拭干净；“清洁”是指在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态，这是日常性的维持活动；“身美”就是培养全体员工的良好礼貌礼节、组织纪律、敬业精神、工作习惯。“5S”的目的是创造一个舒适、清洁、文明的生产环境，规范员工行为，进而塑造良好的企业形象。“5S”的时间每天为3～5分钟，周末为15分钟，月末为半小时，年底为2小时。这样持之以恒地进行文明生产，产品的质量即可提高到更新、更高的水平。

2．完善的措施和制度

日立在确立了先进的质量管理模式和管理思想的同时，还建立了完善的质量管理措施和管理制度。

第一，设立质量保障机构“品管部”。品管部下设QA、QC、IQC三个分部，直接对工厂最高领导层负责。QA即品质保证（Quality　Assurance）分部，它全权负责产品出厂前的质量管理工作，包括安装调试、检验和审核生产制造、检验检测等工作，拟定并发布质量标准和检验手段，通报产品质量状况，处理质量问题等。QC即质量检验（Quality　Check）分部，负责对产品进行事后检验并将结果上报QA部。IQC即进料质量控制（Importation　Quality Control）分部，它负责对所有外购件、外协件及外购原辅材料进行质量控制和检验，产品无论来自新老客户，都必须经过严格检验，合格盖章后方可入库。另外，这些材料由库房进入车间时也要进行必要的进料质量控制，发现不良品一律退回仓库，统一退给供货商。层层进行进料质量控制，从而提高产品的优质率。

第二，建立全面的厂内厂际质量保证体系。为了使产品生产的全过程始终贯穿“零缺陷”的质量管理，日立在公司内部不仅建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”，还建立了包括质量指标保证体系、质量检验保证体系、质量组织保证体系和生产过程质量保证体系的四大保证体系。同时，为了给质量管理提供有力保障，日立还选择了能反映从部件进厂到生产制造，再到用户使用全过程的8项指标作为考核对象，并将这些指标逐层分解、分级管理。在内部建立质量保证体系的基础上，为了有效地保障了进料质量，日立公司还与为其提供配套部件的厂家签订了“质量、技术、管理经济合作协议”，组成了代管、合作、合资、协作等多层次、多形式的经济联合体。经济联合体中的各成员厂遵守共同的章程，实施外移协作部件生产线验收、厂际质量保证体系管理、部门投资入股企业管理、厂际信息管理等一整套管理办法和具体措施。

第三，制定标准工作时间。为了均衡生产促优质高产，日立在科学分析的基础上规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数，并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作，使每个工位的作业尽量一致，这就可以有效地保持流水线生产的均衡性。这样使各个工序质量处于受控状态，并在生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。同时，为了使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证当日产品的质量和产量，公司还采取了相应的经济补贴手段和服务措施，以鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量。

第四，建立全面激励机制。在企业质量管理中，日立公司认为最关键的要素是人，所以公司在质量管理过程中很注意发挥每个员工的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理。一方面，推行质量工资制，公司把质量与全体员工的工资挂钩，即从每个人的工资中提取一定数额作为质量工资，并按每个人的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的分配；另一方面，在公司内部推行民主管理，积极采用员工的合理建议，组织研讨班，制定“零缺陷”活动计划，增强员工的民主参与意识和质量观念。

四、评说“两大法宝”

日立公司走过了近百年的历程，在其发展的道路上创造了一个又一个的辉煌，成为名列世界前茅的跨国巨头。日立的成功，是因为全面的人才队伍培养和全员的质量管理体系这“两大法宝”，为他的发展与腾飞奠定了坚实的基础。

在日立公司的经营者看来，企业是由人组成的，所以企业经营的最重要的课题便是培养人才、开发智能。没有人才队伍的培养，企业也就没有发展。尤其在进入21世纪知识经济时代，人类正在步入一个以智力资源的占有、配置，知识的生产、分配、使用为重要因素的时代。人是知识的载体，又是经营活动的主体，人才问题更是企业生存和发展的首要问题。日立高度重视人才，高度重视人才培训，建立完整的培训体系，并为此支付了大量传统资本，有效地实现了传统资本向知识资本的转化。这是日立能够取得辉煌业绩的根本。

日立的全员质量管理的核心，是全员参与质量管理。我们知道，构成企业产品的两大要素是“人”和“物”，“人”起着关键性的作用，作为商品的直接生产者，如何使产品这一“渠”清如许，生产者的质量意识才是真正的“源头活水”。日立公司由于有了人才队伍良好素质的基础，那么，在质量管理的过程中，就容易把质量意识注入每位员工的血脉，以保证向用户提供可靠性高的产品。

由此可见，人才队伍培养和全员质量管理这“两大法宝”，虽然“着力点”不同，但是最后的目的是一个，那就是通过日立产品竞争力的增强，提升企业核心竞争力。