夏普：核心技术引爆的威力

夏普：核心技术引爆的“核”威力

日本夏普（SHARP）公司是制造影音产品和电子产品的跨国企业，产品包括大规模集成电路、电子计算机、太阳能电池以及液晶投影机、电视机、电冰箱等家庭电器产品，其中以手提式摄录机和液晶投影机最为著名。虽然夏普的规模相对较小，但它所拥有的核心技术，使它在世界经济发展中不断提升自己的地位。2002年，夏普在《财富》世界“500强”企业排名中居第346位，年营业收入为144．26亿美元。2003年，跃升至第288位，年营业收入提高到164．39亿美元。夏普的骄人业绩，令人信服地说明核心技术“像原子弹一样具有爆炸性的威力”，能最大限度地提升企业的核心竞争力。

一、“液晶王”的崛起

据统计，夏普的液晶显示器，2000年占据全球20%的市场份额。2001年，这类“独一无二”的液晶产品销售额占到夏普全部销售额的68%。在所有关于液晶的专利技术中，夏普拥有量名列世界第一。因而被人们称为“液晶王”。夏普作为拥有核心技术的“液晶王”，其创业、发展和崛起的历程就是一部技术创新和发明创造的历史。

1912年，夏普的创始人早川德次在东京创建金属加工业。1942年，公司改名为“早川电机株式会社”，同时建立短波和超短波科技研究所，重点研究项目是航空无线电设备。1951年，公司开始进入影视世界，完成电视机样机。1957年，公司建立专门销售家庭电器的“夏普电器”株式会社。1961年，公司建立中心研究所，同年生产出世界上第一部采用太阳能电池的晶体管半导体收音机“BX－361”。1970年，公司决定把名称由早川电机工业株式会社改为夏普株式会社，佐伯旭就任社长。在奈良县天理市建立综合开发中心，开始生产大规模集成电路（LSI）。

1973年，夏普在全球首次推出了配备液晶显示器的电子计算器，并开始批量生产液晶显示器。1983年，夏普在世界上首次推出超薄型场致发光薄膜显示器。使用连续滚动法开始批量生产采用划时代的“Roll　to　Roll”方式的非晶态太阳能电池。1986年，夏普将液晶显示器确定为核心业务，为此专门成立了液晶产品事业部，并将公司主要资源都集中到这项业务上来。当时的液晶显示器市场还处于萌芽状态，不仅技术不成熟，市场规模也仅有700亿日元，而且许多实力雄厚的厂商也在开发液晶产品，一旦失败怎么办？但夏普并不在意外界的看法，成功地在1990年建起了全球首家TFT液晶显示器专用工厂，毅然走上了不断创新争做液晶业全球第一的道路。

液晶显示器成为夏普在这一事业领域的专业强项。1995年，夏普开发成功了世界最大的28英寸直观型TFT薄膜半导体彩色液晶显示器。1996年，夏普先后推出了亮度提高30%的鲜明液晶显示器、因特网全适应型彩色笔记本型电脑（PC－A400系列），并开发和销售具有接收、制作、传送彩色信息、可发声、有图像、可入网等功能的“彩色电子笔记本”。1997年，夏普推出的“超级移动液晶”（反射型液晶）无需背光，在明亮的室外也可显示26万色。

1998年，町田胜彦就任夏普社长后，迅速推出了轻量、薄型、B5尺寸的11．3型薄膜液晶体管液晶显示屏电脑“笔记本型电脑PJ”。在液晶显示电视机方面，夏普也有突破，1999年，成功推出了可按照客户生活方式自由设计的高画质、大画面20型液晶显示电视机。为了使电视机的接收信号跟上技术的潮流，夏普在世界上首次开发和销售2．8MHz的高速采样、7次ΔΣ调制方法的“1比特放大器”。

在夏普的发展历程中，液晶新成果总是不断涌现。2000年，独自开发出应用群集离子的“等离子群集离子”空气净化技术，推出可以看录像、上网、听音乐的娱乐液晶“电子笔记本”，推出高清晰度、设计新颖、保护环境的28型宽型大屏幕液晶彩色显示电视机“AQUOS”。2001年，推出内藏BS数码高清晰度调谐器的液晶30V型高清晰度电视机，独自成功开发并开始销售装载了当时世界上最薄最轻、12．1英寸液晶屏显的笔记本型电脑。

现在的夏普已经成为一家总部位于日本大阪，在全球30个国家拥有生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司的全球化电子消费品公司，

二、以“核心技术”创造领先优势

21世纪的企业间的竞争，已经进入了“核竞争”时代，即企业核心竞争力的竞争。企业的核心竞争力是企业所拥有的独特的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，是“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力”。通俗地讲，就是企业在那些关系自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。可见，企业要形成核心竞争力，很重要的一点就是要有核心技术。有了核心技术，才能使企业形成专业化优势，牢靠地占领市场，占领“先机”，形成企业特殊的优势。

夏普的成功，就在于实行“核心技术”发展战略，使其掌握了专业化光电技术之一的液晶显示技术，并“裂变”为创新的各种液晶显示器，在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域“攻城略地”，拔得头筹。夏普掌握的专业化光电“核心技术”使其核心产品在竞争中占据了优势。

1．“创造让其他公司模仿的商品”

“工欲善其事，必先利其器”。在知识经济到来的时候，企业都以科技作为打造自身核心竞争力的武器。科技是知识企业获得竞争优势的基本条件和重要途径。一个企业只有在同行中拥有领先的科技水平，才能保持其持续长久的发展。

核心技术的培养必须立足于创新，立足于企业持续不断的自主技术创新，逐步形成众多的专利性技术。在众多的专利性技术的基础上，企业经过精心筛选，才有可能从中培育出企业的核心技术。核心技术必定是企业拥有自主知识产权的专利性技术。“核心技术”战略的精髓是创新战略，培育企业核心技术的关键是企业强大的创新能力。企业一旦拥有核心技术，企业便拥有了高速成长的可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现。

夏普核心技术是夏普创始人早川德次提出“创造让其他公司模仿的商品”的创新理念的结晶。翻开夏普的历史，从创业开始的第一天公司就没有停止过技术创新的步伐。夏普的历史就是一部技术创新史。

早川德次发明的“德尾锭”带扣皮带，是创业初期获得的第一项专利。创新发明的“早川式”金属活芯铅笔，成为夏普公司的社名及商标“夏普”的由来。当日本刚刚开始无线电广播，夏普立即跟上潮流，成功组装小型矿石收音机，“催生”了第一部使用交流电源的真空管收音机“达因（Dyne）”。当日本NHK电台正式开始电视广播业务时，夏普率先研制成功一种雏形电视机“TV3－14T”。与此同时，夏普开始进军家庭电器领域，制造电风扇、?炉、洗衣机等。当日本开始彩色电视广播时，夏普便立即批量生产彩色电视机，并同时向商业电器进军，对办公自动化用品如电脑、电子计算器、半导体、超短波技术等展开全面研究。

夏普建立中心研究所后，很快研制出世界上第一部采用太阳能电池的晶体管半导体收音机“BX－361”。相继推出日本第一台微波炉“R－10”；日本第一台转盘式微波炉；世界上第一部全晶体管台式电子计算机“CS－10A”。在“CS－10A”台式电子计算机基础上，研制成功采用集成电路（IC）的台式电子计算机“CS－31A”。夏普研制成功锗砷负阻发光二极管和特大规模集成电路（ELSI）晶片，推出全多相大规模集成电路化电子算盘“Micro　Compet”。

在夏普开始重视液晶显示器研制并成功推出世界上第一台利用液晶显示的全功能一体化（COS）电子计算器的同时，夏普的其他专利性技术创新仍然没有间断。其中主要的有：日本第一台三门电冰箱；在世界上首次开始批量生产薄膜基片方式的44针C－MOS大规模集成电路；推出世界上第一部具有子母画面的“画中画”电视机；世界上第一个长寿命镭射二极管；在世界上首次研制成功将电视机和个人专用电脑系统相结合的“个人专用电脑电视机”；世界上首次研制成功的收发一体型台式全彩色传真机；采用划时代的“Roll　to Roll”方式的非晶态太阳能电池等数十种专利性技术。

从创业开始到进入21世纪，夏普都有首创的技术。“世界首创”作为夏普的遗传基因，演化为20世纪90年代的“核心技术”战略。夏普可以作为核心技术的专利性技术实在是太多了，包括有AV在内的家庭电器、办公自动化、通讯、电脑、电子元件等，那么多的“世界第一”和“日本第一”都有可能成为企业的核心技术。根据时代的发展，夏普确立了液晶技术为“核心技术”，“创造让其他公司模仿的商品”。

2．把资源集中用于核心技术

美国战略管理大师迈克尔·波特指出，企业的战略是“旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争各方拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。夏普确立了液晶显示技术为“核心技术”后，就义无反顾地把企业的资源集中用于专业化光电技术之一的“液晶显示技术”上。

1965年前后，当时日本政府通过行政手段对日本电机业界的生产进行分工，要求夏普退出IC事业，而强化对太阳能电池的研发。夏普考虑，太阳能电池是把光能转变为电能，那么反过来，把电能转变为光能的产品应该也在政府划定的范围之内。1973年，夏普在全球首次推出了配备液晶显示器的电子计算器，并开始批量生产液晶显示器。1986年，夏普将液晶显示器确定为核心业务，为此专门成立了液晶产品事业部，并将公司主要资源都集中到这项业务上来。

当时的液晶显示器市场还处于萌芽状态，不仅技术尚不完全成熟，而且市场规模很小，仅有700亿日元左右的销售额，但是，夏普反复论证了“液晶技术”的可行性和价值性，就似乎看到它即将成长为参天大树。为此，将公司的大量资源投入到这项“未来的事业”上，遵循“六统一”原则：阶段性与长远性相统一、超前性与切实性相统一、独特性与实用性相统一、原则性与灵活性相统一、宏观性与微观性相统一、指导性与针对性相统一。于1990年建起了全球首家TFT液晶显示器专用工厂，毅然走上了以“液晶技术”为核心技术，争做液晶业全球第一的道路。

液晶电视是夏普在20世纪90年代后期推出的创新产品。这种既薄又轻、显示效果和使用寿命远远超过显像管电视的新产品引起消费者的极大兴趣，但高昂的价格始终是液晶电视走入家庭的鸿沟，比如，2000年上市的夏普15英寸液晶电视机，售价是普通彩电的6～8倍。由于液晶电视的前景难以预测，相当多的制造商都望而却步。而夏普决定放弃利润微薄的个人电脑显示器，集中力量发展液晶彩电。

夏普在液晶技术的发展过程中，遇到液晶电视研发、生产、销售上存在的三个发展“瓶颈”：LCD屏幕偏小、图像存在拖尾以及销售价格昂贵。夏普通过不懈努力，终于找到了突破“瓶颈”的办法。夏普最重大的突破是推出世界上最大的40英寸直视型彩色薄膜晶体管液晶显示器，大屏幕不再是液晶产品的禁区。当时，由于批量生产的产品尺寸小于20英寸，因此该40英寸显示器要由两块29英寸屏利用无接缝技术拼接而成。夏普认为，产品成本的构成主要是由技术研发费用、工厂设备投入和产品原材料加工生产三个方面组成，当生产规模逐步加大、销售量大幅提升后，由于会进一步分摊研发、设施的投入，产品终端的销售价格自然会大幅下调。因此，随着液晶电视的市场规模逐步加大，销售价格的“瓶颈”是可以解决的。

2001年1月，夏普推出了“1英寸1万日元”的液晶电视。由于价格适中，2001年下半年起该产品的用户大幅增加。2001年度，夏普“AQUOS”液晶电视在日本的销量为37万台，市场占有率接近90%。夏普投资1000亿日元在三重县龟山市建设一个从生产液晶面板到组装电视机的新工厂。公司总裁町田胜彦宣布：“到2005年，将把在日本国内市场销售的夏普彩电全部变成液晶产品。”

太阳的能量比激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸；而一束激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。夏普把资源集中到核心技术上，正是企业通过资源“聚焦”来“穿透”市场的最好战法。(www.xing528.com)

3．核心技术的“裂变”效应

普拉哈拉德和加里·哈梅尔指出：“为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。”夏普正是依靠液晶显示技术，相继开发出许多含有核心技术的核心产品，并逐步达到了“在世界上的制造份额达到最大”的目标，“改进和扩展”了企业核心竞争力。夏普公司高级技术主管浅田在描述公司的技术战略时说：“我们所投资的技术都是将来会成为公司核心资源的技术，这样的技术像原子弹一样具有爆炸性的威力，可以用于许多产品的生产。”

的确是这样，1986年，夏普将液晶显示器确定为核心产品业务后，核心技术随之产生了“裂变”效应。1987年，夏普即推出由晶体管分别控制92160个像素（薄膜晶体管有源矩阵）方式的高图像质量“液晶彩色电视机”。1988年，夏普首次研制成功薄型大画面、图像清晰的14型薄膜晶体管彩色液晶显示器。在世界上首创“连续晶粒硅技术的新技术”（CGS）。此项技术的主要特色是可以使电子通过的单晶硅的速度比非晶态硅TFT快600倍，比低温多晶硅TFT快4倍，其性能极接近单晶硅，可以显著地改善集成数码电路的性能，使液晶投影机的解像度显著提高，体积显著减小，并可使电脑变得几乎“薄如纸”。1989年，夏普推出便携式可移动100寸SharpVision液晶投影机。1990年，夏普把液晶显示技术运用到各种相关产品上，从而使公司的年产值突破一兆日元。同年，夏普在英国的牛津市建立了该公司第一个海外研究所，并荣获英国的“皇后奖”。1991年，夏普研制成功了一种8．6英寸的挂墙式液晶彩色电视机。同年，夏普研制成功8．4英寸的彩色薄膜晶体管液晶笔记本电脑。1992年，夏普研制成功与多媒体兼容的16．5英寸彩色薄膜晶体管液晶显示器。推出配备有简单的MUSE解码器的高解像度的“36C－SE1”电视机。研制成功世界上第一部Hi－8mm液晶显示、看着画面摄像并能当场欣赏摄制内容的液晶摄像机“液晶视摄”。液晶视摄一经推出就为夏普公司打开了一个无限广阔的新市场。1993年，夏普开发出个人携带信息工具液晶电子笔记本。1994年，研制成功“NewsVision”宽荧幕电视，用户既可观看通常的电视节目又可随时调出必要信息；研制成功采用彩色液晶显示器和自动转换色带彩色打印机的彩色文字处理机。1994年另一重要新产品是当时世界上最大的21英寸多媒体彩色薄膜晶体管液晶显示器，厚度只有2．7厘米。1995年，开发成功世界上最大的28英寸TFT薄膜半导体（直观型）彩色液晶显示器。开发成功世界上最轻的高亮度，高清晰度大屏面薄身液晶背面投影机。

1996年，夏普最重大的突破是推出世界上最大的40英寸直视型彩色薄膜晶体管液晶显示器。同年，夏普推出世界上第一部在机身上附有三寸彩色液晶电视的“天眼”录影机，发明了用同一盒磁带可以同时录下两个节目的VHS制式的录影机“VCBF－80”，开发出亮度提高30%的鲜明液晶显示器因特网全适应型彩色笔记本型电脑（PC－A400系列）。1997年，夏普开发出全球第一部迷你碟MD作为存储媒体的数码相机“MD－PSI”，其解像度高达640480像素（相当于电脑的VGA显示器素质）。1998年，夏普推出薄型、轻量、B5尺寸的11．3型薄膜晶体管液晶显示屏笔记本型电脑PJ。1999年，夏普推出可按照生活方式自由设计的高画质、大画面20型液晶显示电视机。2000年，夏普推出设计新颖、高清晰度、保护环境的28型宽型大屏幕液晶彩色显示电视机AQUOS，开发出可以看录像、上网、听音乐的娱乐液晶电子笔记本。2001年，夏普独立成功开发并开始销售装载了12．1英寸型液晶屏显的世界上最薄最轻的笔记本型电脑，推出内藏BS数码高清晰度调谐器的液晶30V型高清晰度电视机。

夏普掌握的专业化光电技术，使公司的核心业务在竞争中具有了优势。夏普1973年在全球首次推出了配备液晶显示屏的电脑，在其后29年的历程中，始终坚持不懈地以“液晶技术的世界第一”为目标，获得了世界“液晶王”的美誉，2000年占据全球液晶产品20%的市场份额。2001年，这类“独一无二”的液晶产品销售额占到夏普全部销售额的68%。在所有关于液晶的专利技术中，夏普拥有量名列世界第一。可以说，没有夏普，液晶显示器就不会像现在这样普及；反之，没有液晶显示器，夏普也不会有今日的辉煌。

三、打造核心技术的企业文化

普拉哈拉德和加里·哈梅尔认为，企业的核心竞争力是“组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。具体说来，核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同技术系统、组织管理系统的有机融合。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。

企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中，经过战略设计、领导策划、组织管理等多层次、多环节的实践不断提炼、总结、创新而得到的。这就是说，企业核心技术的打造是一个复杂的过程，是需要有企业文化的支持。

1．始终坚持企业核心价值观

企业核心技术的培育是企业核心价值观长期作用的结果。核心价值观是企业文化的核心，是企业的灵魂所在，是一种深层次的“核心技术”。价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。

夏普创始人早川德次在创业之初就提出了“创造让其他公司模仿的商品”的企业价值观。夏普的第二代总裁佐伯旭不仅继承了早川德次的价值观，而且将其进一步演化为“创造需要”的价值观。　晴雄作为第三代总裁，以“与用户视线一致的独有商品”作了继承。作为第四代的町田胜彦则强调创造“惟一商品”。正是“世界首创”的核心价值观引领夏普公司以此目标作为激励，始终保持创新的活力，以研发源源不断的核心技术，使其一步步登上“液晶王”的宝座。如果没有这些针对性、前瞻性、激励性、人性化的核心价值观，单靠一两项领先于人的技术，是不可能有夏普今日的成就的。

夏普液晶技术总负责人、显示技术开发本部部长水屿繁光在谈到企业成功的秘诀时说：“夏普的开发人员能够始终埋头于液晶，从电子计算器的第一代、TFT的第二代，乃至移动终端用的第三代，夏普液晶开发人员的研究生涯始终与液晶相伴。”他们的精神力量就来自于公司的“打造液晶之王”的企业价值观。如果不是持续不断地开发生产其他公司尚未动手的新产品，就会失去顾客。要赢得市场，就得始终坚持“世界首创”。

水屿繁光自豪地说：“为了实现世界首创的目标，哪怕是别人的部下，也照样该怎么吩咐就怎么吩咐。”成功开发可显示动态图像的反射型TFT彩色液晶屏的，是一些30岁出头的年轻技术人员，“目前已成为部门负责人的第三代官员”，分散在夏普位于三重液晶量产工厂、枥木的AV（音视频）基地以及天理的液晶开发基地。“世界首创”的企业价值观往往会产生巨大的物质力量。有一次，夏普总裁　晴雄亲临天理事业所视察，当他被请到楼顶平台上看到反射型液晶显示屏时，　晴雄为其亮度之高所震撼，当即拍板进行批量生产。反射型液晶显示屏随即便被任天堂游戏机等产品采用，创下了达到最初预算3倍的销售记录，创造了惊人的经济价值。

在夏普成功的背后，强烈体现着21世纪市场竞争围绕企业核心竞争力而进行的时代潮流。夏普创导“世界首创”价值观，专心于液晶事业，不断创新，争做业界第一，使液晶成为夏普公司的专业强项，并在市场竞争中稳居上游。同时，夏普发挥自己的核心技术优势，在相关产品市场上进行渗透和替代竞争，从计算器市场扩展到笔记本市场，再渗透到电视机市场，充分发掘核心技术的市场价值，并产生品牌和连带效应。除了液晶、IC之外，夏普还有不少电子零部件产品在世界市场份额中占第一位，如光纤连接器的市场占有率为45%、LNB频率转换装置的市场占有率为44．5%、红外线半导体激光器的市场占有率为40．2%。这些市场份额世界第一的产品占了夏普电子零部件年销售额的80%。

2．技术开发与技术维护并重

夏普液晶显示技术依靠的两大支柱是“技术开发力量”与“专利技术力量”。企业强化技术开发力量是再正常不过的事情了。但夏普的不同之处在于，除了加强技术开发力量外，还将专利相关业务技巧视为一种重要技术，比如专利的权利范围的表述方法以及申请方式等。为此，夏普的液晶技术团队中，除了普通的技术开发组之外，还设立了“专利战略小组”。该小组由几十人组成，还有多名内部专利顾问。

技术开发组与专利战略组同时对企业负责，根据公司总裁的指示，实现技术开发与专利战略的有机互动。只要技术开发组“能开发出新的技术”，很快就能得到来自专利战略组的“技术获得专利授权”的相关意见。目前夏普已经形成了这种技术开发与技术维护并重的环境。这支液晶技术团队中的“专利战略小组”是一个独立于总公司知识产权部门的组织。这样做自然有其原因。夏普的核心技术是液晶显示技术，重点业务是液晶显示产品。从核心技术要与知识产权实现互动以占据有利竞争位置这一思路出发，特意在总公司的知识产权部门之外，另设了一个专门守护核心技术知识产权的组织。要想使某项技术成为业内标准，就需要寻找伙伴企业，这时候就必须在一定范围内展示知识产权。但如果为了寻找伙伴企业就公开自己的重要知识产权，搞不好最终会丧失竞争力。“专利战略小组”必须分清竞争与非竞争的关键点，将公开范围限定在非竞争的领域里。

夏普还采取“打击水货”的办法保护自己的专利。在2002年4月1日开展的“打击水货”活动后，夏普液晶包括夏普系列的笔记本电脑及液晶显示器，将全新启动“服务攻略”，继续全力打击“水货”。夏普委托全球各区总代理，实行相关的有效措施。夏普液晶此举将为用户提供更完美的售后服务的同时，更有效打击“水货”现象。在中国地区的总代理讯威机构，在新的服务承诺中，把夏普液晶显示屏的包换期延长至半年，即从用户选购正货夏普液晶屏之日起，在正常使用情况下，如因产品质量问题造成的故障，讯威机构免费包换新机。液晶屏的保换期市场上一般为1～3个月，而夏普把包换期延长到半年之久，实为业内首屈一指的领先之举。“水货”由于货源不正，以次充好、以旧冒新，根本无法确保用户的售后服务。这不仅体现了夏普公司打击水货的决心，而且证明了夏普液晶拥有过人的品质。

3．核心技术的组织保证

普拉哈拉德和加里·哈梅尔指出：“一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。”夏普采取的“优势资源的集中共享”和“紧急项目制度”，就是培育核心技术的重要组织保证。

核心技术只有“裂变”为性能优异的多项产品才具有商业价值。将公司的核心技术用于许多产品部门，容易引起各部门的利益冲突。夏普为了保证核心技术在整个公司不同产品上得到广泛应用，不引起各部门的利益冲突，专门成立了多个跨部门的委员会，协调各部门利益，确保技术共享。这个委员会负责在不同的产品系列之间对资源，包括公司的研发资源和销售资源，进行最佳配置。同时，公司还按职能而非产品来划分业务部门，如液晶显示器被归入单一的专业部门，以便公司积累核心资源、形成整体意识。

企业所拥有的核心资源是其创造优势的出发点，不同的资源特性决定了企业多元化业务的组合模式、资源运用机制以及机构的设置。资源可分为私有资源和公有资源两种。私有资源是更难管理并可导致各种业务间竞争与冲突的资源，如知识性、专利性技术资源；而公有资源是可同时应用于多种业务且没有冲突的资源，如品牌等。夏普核心资源的主要部分正是调配性差、需要明确协调共享的私有资源。私有资源的重要运用机制是共享，共享越复杂，需要配备的协调人员也越多。共享人员配置使夏普公司总部除研发人员以外的员工人数大增，超过1500人，业务运作却依然保持着高效率。

夏普属于高科技行业，各业务部门相关性大，资源共享性强，所以采取的是经营控制而非财务控制，以激励员工们从公司的整体利益出发，共同推动公司核心资源的积累与维护。控制体系没有采用对单一部门进行损益核算的财务办法，而是采用了一种更注重人员表现的考核办法，其最起作用的激励方式不是年终奖励，而是升职。升职的根据是员工的资历，以及一段时间以来他在团队工作和联络等方面的卓越表现。

核心产品的开发是发挥核心技术资源作用的惟一出路，也是维护和提升核心技术的必要措施。从1977年开始实施的“紧急项目制度”，已经成为夏普的传统。根据紧急项目制度规定，凡是碰到急需开发的技术或产品时，高级管理者或项目负责人就可以超越元件、产品和研究所的限制，立即从全公司无条件调用优秀人才，在紧急项目中通力合作。夏普的员工基本都习惯了跨部门共事，不会因为部门利益而相互拖后腿。为了确保核心资源不断升级，保持技术上的领先地位，夏普公司每年将大约1／3的研发预算投在10～15个“金奖”项目上。这些项目都是在公司技术战略会议上确定的，它们都是跨产品的核心技术。项目组的所有成员均得到公司总裁的授权，凭此授权，他们可以在整个夏普公司调动人员、寻求帮助。

四、核心技术铸就核心竞争力

夏普公司曾一度被其对手视为二流公司，通过实施“核心技术”战略，不懈地追求技术创新，终于晋身于行业前茅，赢得了竞争优势。当许多电子厂商由于受IT业不景气的影响而相继出现业绩萎缩纷纷陷入赤字的情形下，夏普依靠“世界首创”的液晶显示的核心技术，不仅巍然留在胜利之组，而且使其股价飙升了1．5倍。夏普不愧是世界“液晶之王”。2001年，在日本机电业出现巨额亏损的情况下，夏普公司是还能维持盈利的屈指可数的企业之一，总销售额为149．46亿美元，营业利润4．06亿美元。虽然利润比上年度下降了39%，但市场反应却很平静，股票价格仍维持在每股13．29美元左右。事实雄辩地说明，夏普核心技术铸就了夏普公司的企业核心竞争力。

对于夏普的成功，有两点是极其重要的。第一，夏普的核心技术产生于广泛的技术创新之中。没有众多的技术创新，就失去了筛选的基础，“金字塔”的基座就不会坚实。把企业仅有的一两项创新技术，贸然地作为企业的核心技术培育、开发，恐怕是难以奏效的。作为核心技术应该是企业拥有自主知识产权的自主创新技术。第二，企业的核心价值观是核心技术的“催生剂”。有了夏普“世界首创”的企业价值观，才有了夏普高度凝结的核心技术。核心技术的培育、开发还要有企业制度作为保证。夏普的“优势资源的集中共享”和“紧急项目制度”是为核心技术“保驾”的，而“专利战略小组”则是为核心技术“护航”的。夏普用实践证明，不管企业的规模是多么小，也要争当世界第一。企业充分运用自身的核心技术争取“世界第一”，这将是决定企业命运的关键所在。这体现着21世纪市场竞争围绕企业核心竞争力而进行的时代潮流。