NEC：高效管理打造世界级电子企业

NEC：高效管理塑造世界级电子企业

NEC集团全称为日本电气株式会社，简称“日电”，是日本最大的电子工程和通讯设备的制造厂家之一。在通讯、计算机、半导体技术三大领域，NEC都居于世界前列。NEC集团在世界21个国家设有64家生产厂、154家销售服务子公司和22个办事处。NEC最先在世界上提倡“C＆C”的构想，即“计算机技术与通讯技术的综合”，通过把通讯和计算机有机地结合，使世界的信息资源更为有效地活跃起来。并通过高效管理提升企业核心竞争力，促使企业成为具有高信誉度、高收益率，拥有强大创新能力，实现“企业价值高的全球性企业”发展目标，2004年，NEC在《财富》世界“500强”企业排名中居第85位，全年营业总收入434．40亿美元。

一、稳步发展的历程

1898年，美国西部电力公司（威士丹电子）作为发起人之一，在日本创建日本电气股份有限公司，开始生产磁石式电话机和小型交换机。它是日本第一家与外国资本合作的企业。1925年，美国西部电力公司把拥有的股票转让给美国国际电话电报公司（ITT）。1932年，美国国际电话电报公司决定把NEC的经营控制权转让给日本住友合资有限公司，从而使NEC在创建35年以后第一次完全由日本人自己经营和控制。

1952年，NEC抓住日本公众电报电话公司（NTT）成立并获得由政府转给的电话事务控制权的机会，制定发展战略，并开始研究制造日本自己的电视广播设备，提供NTT所需的大量通讯设备。1964年，NEC开始大规模生产集成电路。在东京奥运会日美两国的电视卫星转播中，NEC的仪器设备发挥了巨大作用。小林宏治出任公司社长，将计算机和通信作为企业的经营主要方向，强化管理使NEC面貌发生了显著变化。

1965年，NEC在中国台湾开设第一家海外企业。1972年，中日邦交正常化，NEC开始了其在中国大陆的事业，在北京建立移动卫星地面站。1977年，NEC提交同步气象卫星“向日葵号”。在美国亚特兰大召开的“INTELCOM＇77”上发表了“C＆C”构想，即NEC主要以生产计算机和通讯设备为主、以半导体元器件为基础的企业战略。1986年，NEC在世界上首次成功开发4M位的DRAM。1987年，NEC在世界首次发表4G位的DRAM，并首次成功进行了每秒2．6兆位波长分割多重（WDM）光的传送实验，半导体部门也因此荣获首次“日本经营质量奖”。

20世纪90年代，NEC确定自己的经营目标，要向“企业价值高的全球性企业”发展，成为高信誉性（社会、股东、客户、职员）、高收益率，拥有强大的自我革新能力、最佳的企业形象的全球性优秀企业。NEC开创了世界上一系列的首次：首次使用ATM交换系统的实用型，首次销售彩色液晶笔记本型电脑，首次开发出256M的高能DRAM、世界最高速度的超级电脑SX－4、世界最高速度32位RISC微处理机、开发使用1G位的DRAM和256M的DRAM。NEC贯彻以提高收益为目的的经营方针，促进专业化积极的经营，向解决方案的供应商转换，同时积极培养“富有魅力的个性”。

2001年，NEC制定Global　Slogan“Empowered　by　Innovation”。2002年，世界上最快速的超级计算机、超高速向量并行计算机“地球模拟器”研制完成。NEC在日本宣布，成功开发出便于在电视、PDA、手机等终端浏览个人电脑网页的新技术“Semantic·Zoom功能”。2003年，NEC在北京成立NEC中国研究院。美国能源部劳伦斯·伯克利国家实验室在洛杉矶公布第二十二届全球超级计算机500强名单，NEC的超级计算机“地球模拟器”以每秒35．86万亿次的高运算速度蝉联榜首。

由此可见，NEC的历程可以用“严密地组织、精细地管理、稳步地发展”予以概括。

二、严密高效的组织结构

企业的管理是构建企业核心竞争力“载体层”的重要内容，其主要作用是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。而企业的组织结构又是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现既定目标和战略提供与建立一个有效运营的平台。

随着IT时代的到来，为提高市场应变能力和充分调动人的积极性，组织结构越来越向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此提高企业的市场应变和生存能力，以及人力、物力和信息力等资源配置与整合的效率，使企业能迅速抓住与利用好市场机遇，提升企业的核心竞争力。

为此，NEC实行严密的组织，建立有效的管理机制。这是企业运行机制实现组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障。而且这可以节约组织的运行成本，最大程度减少人为因素的干扰，增强企业行为的可预见性，减少不确定性、不稳定性和无序性，可以在剧烈的市场变化和激烈的市场竞争中为组织起到“屏蔽”和“防波堤”的作用。

1．“中兴元祖”的管理改革

在谈NEC的管理之前，必须先认识被称为NEC“中兴元祖”的小林宏治。1964年在他成为NEC社长前，NEC的状况很不理想，主要表现在：指挥失效，下级部门对上级的指示反应迟钝，执行不力；市场调查不力，信息不灵；在公众心目中没有建立起清晰的NEC企业形象；生产岗位组织分工不科学，往往是人海战术；公司墨守成规，不求进取。小林宏治清醒地意识到，这种状况不彻底改变，企业就没有希望。于是他下决心，要改变现状，要通过管理改革把NEC发展成为世界一流的公司，生产世界一流的产品。

小林宏治首先分析了日本社会的特点，认为日本国土面积小、资源缺乏，要发展必须向人力资源方向开拓；同时，考虑到世界新技术革命的兴起，他预测到日本必将发展为以信息、知识产业为主的社会。基于上述分析，确定了NEC的发展方向，并由此形成了NEC的发展战略简图。其形象表达为一棵树：树根是知识、人才培养，树干是未知新事物，树叶分别为计算机、交换机、传递通信设备等。

这张发展战略简图，竟然与20世纪90年代初在世界上率先提出企业核心竞争力概念的普拉哈拉德和加里·哈梅尔在《公司的核心竞争力》的观点如出一辙。普拉哈拉德和加里·哈梅尔指出：“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”

基于这种认识，小林宏治从企业的治理结构和运行机制的改革入手，重新分析并确立企业的发展方针和事业领域，并使企业目标明朗化、具体化，团结起全体员工，为实现企业的发展目标而奋斗。这张发展战略简图推进了NEC的管理改革，改变了NEC主要生产电话机的历史，使NEC在以后的产业潮流发展中逐步走到了世界前列。

首先是1965年NEC在日本第一个开展了“零缺陷”运动。1972年NEC加大质量攻关力度，提出实现从量的增长到质的提高的目标，制定了7条作战方针：实现管理质量的提高；产品服务质量的提高；工作场所环境质量的提高；地区社会质量的提高；自己职工活动质量的提高；企业业绩质量的提高；企业形象质量的提高。NEC创造的“零缺陷”活动旨在改善员工的工作态度，这一活动后来为日本管理协会采用。正是这种活动的成功，在全世界为日本赢得了声誉：“日本制造”成为“高质量”的同义词。

进入20世纪70年代以后，欧美很多企业因为技术跟不上发展要求，纷纷从计算机领域撤出，这成为NEC计算机研制开发的极好时机。1976年，NEC又开展了“Q战略”，开展以市场为导向的成本降低活动。在贯彻企业战略中，NEC强调发挥每个人的积极性。为此，NEC提出了公司员工必须具备的四条：自助精神、危机意识、企业家精神和企业形象。

1977年，小林宏治在亚特兰大正式发布“C＆C设想”，即NEC主要以生产计算机和通信设备为主，以半导体元器件为基础的企业发展战略。为实现“C＆C战略”，NEC开展了经营管理革新活动。小林宏治带领NEC于1983年开展“挑战200号”运动，目的在于将NEC构建成全球优秀企业。为此，企业要达到AAA公司的标准；强化财务体制，提高企业效益；降低成本，生产率要提高。为了克服大企业信息不灵、决策不及时、企业创新精神衰退等弊端，从1990年7月开始，NEC开展了新的名为“超级NEC21”的革新运动，主题是“面向21世纪的NEC的新创造”，副主题是“新的动态革新”。该项运动的内容为：21世纪规模巨大的企业，如何保持决策的迅速化；开展整顿企业组织机构的运动；改革制度，以提高利润。这是全员参加的运动，目标是树立一个新的理念，并根据这个理念来进行实践。

2．“陀螺型”高层体系强化决策力

企业的高层管理体系是企业的中枢机构，其稳定的领导体制、正常的运行机制是提升企业核心竞争力的前提。NEC是股份有限公司，由股东大会选出董事会，由董事会选出董事长和总经理。其组织领导的特点是：

第一，高层相对稳定，董事会成员都是按阶晋级的。

NEC董事会现任董事有42人，董事任期为每届2年。为了保持董事会的相对稳定性，除了因年事已高退任外，其余的都是上届董事会成员，董事因年事已高退任后的空缺人数，从各事业部的部长和所属公司负责人中挑选。

现任的各位代表董事、专务董事、常务董事和董事长都是按阶晋级的，从支配人晋升为董事，从董事晋升为常务董事，从常务董事晋升为专务董事，从专务董事晋升为代表董事，再分别就任董事长、总经理、副总经理。董事会成员逐阶晋级，没有火箭式的晋升，这样做可以保持高层领导的相对稳定，既有利领导成员经验的积累和能力的提高，又有利领导成员相互配合，从而保证领导班子的整体素质。

第二，改革组织结构，变“宝塔型”为“陀螺型”。

改革前，NEC的组织结构是“宝塔型”构造，董事长、总经理权力高度集中，处在“金字塔”顶端，经营责任全系于董事长和总经理身上，是一种“点”的经营模式。这种旧的领导体制和经营组织结构，随着企业的发展、事业的扩大，已不能适应新的经济发展的要求。因此，NEC实行了由点的经营向面的经营的转变改革，由“宝塔型”结构变成了“陀螺型”结构。

陀螺型结构的特征是，以董事长和总经理为轴心，实行董事分担负责，就是说扩大了责任面，董事长和总经理的责任压力分别分摊到董事会其他40名董事身上。董事由名誉董事变为责任董事，纵向而言，对分管的事业部工作负责；横向而言，对董事长和总经理负责。这样不仅有利于避免一些管理失控的问题，而且较好地解决了规模经营与领导体制及责任能力不协调的矛盾。

第三，决策与经营分层实施，确保了决策的科学性、严肃性和可操作性。

在NEC的董事会下，设有经营会议和常务会议。经营会议由董事长主持，高层董事即常务董事以上人员参加，议题主要是研究企业发展方针、重要决策提案、中长期计划等重大事项。常务会议由总经理主持，董事以上人员参加，议题主要是年度计划、各种预算执行情况、日常生产经营及有关管理问题。

为做到企业经营决策的周密、严肃和方案的可操作性，在NEC一些重大问题的议事程序是：首先是由董事长主持的经营会议提出方针或决策提案，由总经理主持的常务会议研究提出具体的执行方案，交由经营会议或董事会议通过后，再予以贯彻实施。这样确保了决策的科学性、严肃性和可操作性。

第四，董事持股，利益与责任紧密结合。

资料统计，NEC除法人股东外，另有本国个人股东11．5万人，持有股份27961万股。NEC的42名董事持有股份36．2万股，其中董事长1．9万股，总经理2．5万股，持股最多的董事有3．2万股，持股最少的董事也有3000股，平均每人持有8620股。公司的经营状况，直接涉及每个董事成员的利益。因此，大家都有一个向心力，有一个把公司经营好的共同愿望和责任。

作为核心竞争力机制构成部分的决策机制，至关重要的是管理大师杜拉克的“要有效”，就是说，从卓越的创意设计到科学的思路谋划，这都是企业核心竞争力机制的构建所需要的。

3．事业部制强化执行力

改革前，NEC的管理机构是工业部制，1965年改为实行垂直展开的事业部制。工业部制与事业部制的主要区别是，前者按事业分割来设置管理机构，每有一个事业就有单独的产供销一条龙，公司有多少事业，就有多少条“龙”；后者的管理部门是按功能分工来设置的，如职能管理部门、开发研究部门、生产组织部门、销售服务部门等。工业部制是企业和管理部门向水平方向展开，因而母公司的管理跨度增大。事业部制是以母公司为中心和枢纽的大产供销一条龙，是一种垂直展开的组织结构和发展战略。国内外各种市场需求信息通过销售分公司反馈给母公司的各有关事业部，再由各事业部制定计划下达给各分公司，提高了管理的有效程度。

垂直展开的事业部制强化了母公司对子公司的控制管理。企业的销售是由母公司统一对外的，子公司虽然是一个社会法人单位，但在母公司下却不完全具备产供销的功能，其生产只能在满足母公司计划要求的前提下进行安排。产品要首先保证母公司的供货。在NEC公司内部，其子公司的自由度受到了比较多的约束。

垂直展开的事业部制帮助子公司强化了市场的开拓，增加了子公司对母公司的依赖性和向心力。NEC公司的产品大都是通过四个部门销售，即NTT（电讯）营业部、官公营业部、国内销售事业集团和海外事业集团。四个销售部门在日本国内设有108个销售点，在国外设有44个销售法人单位，加强了销售的专业化管理。这种遍布国内外的销售网点，把市场的各种信息及时收集、反馈给国内的28个生产公司和6个事业部以及海外的26个法人生产单位、29个生产工场。这是每个生产性子公司都派人出去开拓市场、推销产品的做法所无法比拟的。

垂直展开的事业部制有利于发挥公司的整体功能。NEC按职能分设的事业部中，有几个是生产技术性的，如负责半导体的事业部、负责管理通讯机器的事业部、负责微机和移动电话的事业部、负责大型计算机硬件和软件开发与生产的事业部、负责家用电子产品的事业部等。这些事业部既是母公司的一个职能管理部门，又是一个对归口企业进行专职管理和在母公司内部进行模拟法人独立核算的经济组织和利润中心，因而被称为“事业集团”。

对事业集团的事业本部，母公司要定期对其及所管辖企业进行业绩评价。这就激励了各事业部与各方面协调好关系，管理好所管辖企业。因此整个管理机构的能量得以充分释放，整体管理功能和水平大大提高。NEC公司实行事业部制是根据情况的变化与发展要求而不断改进和完善的。例如，他们针对顾客对产品的新要求和希望提供综合性的服务，把按技术产品的类型而设立的6个事业部，改为按市场需求组织技术开发和生产的3个事业部，以更好地满足客户对产品的要求。

1999年，当市场环境发生剧烈变化，为了在全球性竞争中获得胜利，NEC在佐佐木元董事长的率领下进行了一次大的机构重组改革。重组后的NEC设立三个社内分公司，它们分别是：NEC　Solutions，主要从事以企业、个人、政府机构为中心的因特网解决方案事业；另外还有NEC　Network，主要从事以网络经营商为中心的因特网以及解决方案事业；再有就是以衍生因特网基盘及界面信息设备的元器件为中心的NEC　Electron　Devices。另外撤销不获利润的事业，解体了本来是负责生产家用电器的NEC　Home　Electronic公司，把在美国和HP电脑共同开展的事业与欧洲的公司合并。(www.xing528.com)

4．集团产权机制强化控制力

NEC实行以产权关系为纽带的管理机制，使企业上下结合紧密，动作协调，极大地增强了企业的核心竞争力。强化产权机制形成的关系，可使集团成员间权责分明、协调发展，这要比采用行政关系或经济协作来协调集团成员企业的行为要有效得多。NEC内部母公司、分公司、子公司、关联公司之间的关系都是控股或持股关系，维系它们之间关系的纽带是产权关系。NEC的产权机制集中表现在以下四个方面：

（1）资产控制权。包括资产的使用、调剂、配置、处理，涉及资产的质的管理与量的管理两个方面。资产质的管理，是指资产的使用方向、使用目的，比如新事业的设立、新的设备购置、对其他企业的投资参股等。母公司对此都要严格控制，包括对公司本部的严格控制和对子公司的严格控制。对子公司要添置的设备，如果集团内能调剂的则不一定新置。NEC技术研究与新产品开发费用大约占销售额的10%。对这部分新产品开发费用，公司规定，不论企业情况如何都要足额提取，专款专用。固定资产投资费用要按比例提取，正确使用，以保证技术的先进性。资产量的管理，根据资产质的要求而定。比如新的软件公司的分立，NEC就拥有全部股份而不让其他公司染指入股。因为NEC发展的计算机，如果其配套的软件由别人开发，那么积累起来的一些技术诀窍和经验将无法保密。某些子公司根据实际情况，可以吸收其他企业资金入股。

（2）人事决定权。产权投放到哪里，人事权就跟到哪里。人事决定权是产权的影子，是产权安全的保证。比如福井日电公司是NEC与其子公司关西日电公司各出资50%办起来的，其董事不能由关西日电公司单独认定，而要NEC与关西日电公司协商认定。合资公司如此，全资公司更是如此。如仙台东北日电公司是NEC的全资子公司，公司董事会由13名董事组成，其中有9名是母公司委任的。董事长本人兼经理，他是在母公司退位到第二线后被派到该公司任职的。除董事以外，有些部的部长也是母公司委派的。NEC全资子公司的财务部部长基本上也是由母公司委任。

（3）财务监督权。财务监督是保证资产安全的重要手段。住友财团作为NEC的大股东，向NEC董事会派出了监察董事。NEC董事会十分注重监督权，在董事会里专门设立了4名监察董事，而且其中有一名是住友财团派来的。监察董事占董事会成员的1／10，数量不少，而且地位很高。4名监察董事中有3名是常驻公司工作的。监察董事直接对股东负责，受股东委托对公司财务及各项经营情况进行监察。NEC不仅在董事会设有监察董事，还设立了专门的工作机构——监察室，配有专职人员进行日常监察。

（4）收益享有权。谁拥有产权，谁就拥有收益权。收益权是产权的结果。至于收益量则既取决于产权多少，又取决于企业经营状况。作为NEC的股东来说，法人股东和个人股东对收益的衡量标准不完全一样。法人股东关心的是企业长期稳定与发展，而较多地注重长期利益；个人股东则更多地关心股票价格和分红。NEC公司作为一个股份企业，必须尽可能满足各方面的要求。作为控股公司，NEC有很多参股企业，它以法人股东对参股企业提出要求，希望有长期稳定的收益，因此，对分公司和子公司采取“放水养鱼”的政策，促使其发展。如东北日电公司是NEC的分公司，1970年由NEC投资2．5亿日元建成，后增至4亿日元，主要生产数字交换机、打印机等。由于该公司管理好、效益好，NEC公司变近期收益为长期收益，多年未分红收益。东北日电公司则每年投资数亿日元进行设备更新，至今已拥有270亿日元的资产，虽然其中有94亿元是借入资金，净资产依然高达176亿元，为原始投资的40多倍，因而成为NEC的骨干企业之一。但是，NEC注意维护个人股东的收益，提高公司的社会声誉，每年有数量可观的分红给股东以回报。

NEC是股份公司，产权明晰，监督机制健全，企业自我约束意识较强。如NEC所属企业的资金一般都在集团内部存放，并通过内部结算中心进行结算，只有个别业务必需时才通过银行。如比较难控制的分配，也能很好自制，董事的报酬是由股东大会通过决议确定的。NEC的职员每年奖金分红一两次，每次是月薪的2～3倍，全年相当于5～6个月的月薪。这个奖金分红水平也要根据公司的经营情况，与工会协商决定。

三、精细管理提高产品竞争优势

企业的核心竞争力，主要表现在产品的竞争力。NEC通过严密的组织，建立了有效的管理机制，并在产品技术创新、优化供应链、按订单生产的营销等各个方面，进行精细的管理，从而不断提升产品的竞争力。

1．产品技术创新的管理

任何一家国际性的跨国公司，欲在国际市场上取得竞争优势，必须具备最先进的技术实力和研发创新能力。NEC之所以成为强者，是因为其具有强大的技术创新能力。NEC设有C＆C体系研究所、光电子技术研究所、基础技术研究所、软件技术生产研究所4个专业研究所，分别具体负责研究电子计算机，通信的硬件、软件的技术开发，电子材料、超大规模集成电路电子计算机等记忆装置材料，软件技术和管理技术的开发等。正是强大的技术创新实力，NEC才能在市场上保持领先地位。

NEC是全球投影机和显示器市场的主流品牌之一，在这些领域，NEC的技术优势颇为明显。NEC的投影机产品，一直代表着当今投影机最新技术的发展方向之一，很多具有很强专业性的产品，采用了投影机尖端的技术。NEC的投影机产品具备了很多项独有的超新技术：超大角度镜头位移投影技术、无线控制技术、LAN网络功能、纵向投影技术、等离子显示器内置3×3拼接功能等。

在NEC的全线等离子显示器产品中，最受瞩目的当属61MP和3×3拼接的9台42PD。61MP是等离子显示器领域的一个重大突破：它的显示面积达到了前所未有的61英寸，设备厚度只有15厘米，重量仅70千克。NEC 61MP曾被《THE　XTRAITS　TIMES》评为2001年10大风云产品第一名。NEC最新的PD系列等离子显示器，除了显示性能上的增强外，内置屏幕拼接墙功能由4台提升到了9台，使用户可通过连接3×3的矩阵，而不需要借助其他外部拼接设备，轻易得到126英寸（42PD）与150英寸（50PD）的超大显示面积。这种内置屏幕墙功能为NEC公众等离子显示器所独有。

现在绝大多数用户在使用投影机时都有个困扰：使用者和观众都需要迁就投影机摆放的位置。针对这一市场情况，为了让用户在这个寸土寸金的年代里彻底摆脱空间限制，NEC开发了超大角度镜头位移投影技术。由于采用了NEC独有的光学系统，该系统比电子系统更轻小，所以投影机能够偏离投影中心，用户可将投影机放在方便的位置，即使偏离投影画面中心也有居中投影的效果。

因为许多文档和图像的方向是纵向（垂直）而不是横向（水平），为方便用户根据实际演示需要，以任何一个方向（横竖）投影，NEC研究开发了纵向投影功能。NEC　GT950是世界上首台提供纵向投影功能的投影机。

有经验的用户就知道，当一间公司或学校的投影机多了，如果在使用上还是像现在这种单人对单机的模式，那将不是机器为人服务，而是人围着机器转。而LAN无线控制技术的诞生彻底改变了这种现状。NEC的LAN技术可方便用户进行多台投影机管理和操作，就算再多的投影机同时使用，管理者也能对每一台投影机的使用状况了如指掌，进行即时监控。另一方面，LAN无线控制技术实现了计算机与投影机之间的无线即时控制，例如商务会议中，每个人都可以通过自己的手提电脑对同一台投影机进行无线控制，可使会议效率成倍提高。

这些人性化的设计证明了NEC在多媒体显示产品领域拥有强大的专业技术力量，并时刻走在行业的前端，这是用户对NEC信赖的基础。也正因为NEC不遗余力地为全世界各层面用户提供最多最好的产品，才使其树立了自身在世界市场上的领先地位。

在发展多项新技术的同时，NEC公司许多独创的技术也得到充分的完善，如色彩管理系统，VT45、VT650G和GT950，以及即将推出的MT1056均采用了这项NEC独有的全新技术。色彩管理技术令伽马校正、白平衡和色彩校正更精确。

NEC不断研发最新科技，制造先进产品，根据不同用户、不同市场需求精心设计，对客户提供最有附加价值的服务。无论是高端领域还是低端的市场都取得了骄人的成绩，如便携VT系列、随身LT系列、精确GT系列、全能MT系列、多功能投影DT系列以及影院XT／ST系列，囊括了从低端至高端的LCD和DLP全方位产品。NEC的代表产品，从LCD到DLP的投影机产品、Plasma等离子显示器产品、LCD液晶显示器产品，NEC仅设在公司展厅的产品就有超过20款之多。NEC的多款产品体现了NEC作为多媒体显示产品的专业生产厂家的实力，创造了同行业第一的美誉。

2．优化供应链管理

NEC为了提升产品的竞争力，加大力度优化供应链管理。以前，在个人电脑的供货商方面NEC共从约3000家公司采购，作为主要部件的液晶显示器，就由七八家公司供货，因此很难进行密切的合作。2001年，NEC在米泽零部件中心仓库投建笔记本电脑生产线，尝试个人电脑从材料供应到生产的彻底改革。

在一点也不起眼的仓库中央位置，于2001年12月立起了VMI“供应商管理库存区”的告示牌。在生产车间，零部件排放得井然有序，组装人员通常只需从眼前的架子上拿取源源不断补充而来的零部件来工作。这是因为有被称做“豉甲”的二轮运输车穿梭其间，根据生产线的进展情况，每30分钟到1个小时向生产线运送一次零部件。

实际上VMI区的零部件并不是NEC的资产。正像“VMI＝Vender　Managed　Inventory”的名称一样，这里是零部件供应商的库存。VMI的对象包括4～5家供应底板和可集成到底板上的基本元件的厂商，以及大约30家硬盘、内存等主要部件厂商。合计起来，该年度3月份NEC的总采购额中的90%来自VMI。

VMI对零部件厂商而言，就要承担价格在零部件进入仓库到被使用这一期间的下跌的风险因素。因此，与所有主要零部件厂商，NEC还缔结了“长期材料购买合同”（LTA）。“长期材料购买合同”就是通过事先约定购方在规定的时间内必须从供方购买占购方总需求一定比例的产品，以换取供方在价格和供货优先度上的更为优惠的条件。与此同时，投资30亿日元构筑新型信息系统，启动可对供应链进行管理的新型信息系统。以负责所有消费型产品销售的NEC　Custom　Max发送的每日销售信息为基础，NEC　Custom　Technica可对下一周以后的每周预测进行修正，并向全部供货商公开预测信息。启用新系统后，各家供货商都可以访问NEC　Custom　Technica内部设置的数据库，以得到需要的信息。

在业务模式上，NEC采用的销售方式虽然是销售商分销制，与直销制完全不同。但NEC将通过完善根据销售商订货情况采购零部件进行生产，并压缩预估生产量的体制，迅速将消费者所需产品投放到零售市场，以削减未售出产品的处理费用，改善流动资金以及减轻贷款利息负担，同时也能够减少因库存过多，错过最佳销售时机而造成的损失。

在全球电脑市场呈现负增长的环境下，惟有戴尔能够一枝独秀保持销量增长的原动力。片山总经理充满信心地表示：“和通过直销与代理店销售的戴尔采用了不同的商业模式并不能成为赤字的理由，我们的目标是形成与戴尔一样的供应链。”其实，不论是LTA还是VMI，包括戴尔等个人电脑厂商在内的不少公司早已开始采用。但NEC此举清楚地表明了将正式放下因长期占据日本国内市场首位而产生的高高在上的“架子”。

“PC－98”系列个人电脑在20世纪90年代前半期，一直称雄日本市场，但现在的NEC电脑业务已成了NEC的一块心病。1999年4月1日到2001年3月31日，NEC在1999财年的个人电脑及其外设产品的总销售额高达9650亿日元，而营业利润只有区区60亿日元。2000财年尽管总销售额达到了9367亿日元，但营业利润却出现了72亿日元的赤字。

NEC为在危机中闯出一条生路，于2002年秋季开始全面改革个人电脑的运营体制。首先表现在合并NEC米泽和NEC群马等4家生产子公司成立NEC　Custom　Technica，对从开发、生产到材料供应、维修服务进行一元化管理。总的说来，那就是从NEC总公司的中央集权制转变为分权制。同时考虑到个人用户的主打产品的市场动向不易把握，已成为业绩恶化罪魁祸首，NEC将这些产品从商品企划等市场营销到库存管理业务，均交由NEC　Custom　Max公司。这样，归总公司负责的就只有仅占总销售额4成的面向法人用户的业务。以前生产子公司和销售子公司都是惟总公司的命令是从，但现在通过把责任与权限下放，由这些直接与零部件厂商和消费者打交道的公司来做决策，大大提高了对市场变化的应变能力。

3．按需生产的客户关系管理

为了适应千变万化的市场需求，NEC决定改变以往那种根据预测进行计划生产的做法，NEC　Custom　Max目前正与18家大型批发商联手在面向个人用户的产品方面尝试导入“Hybrid　BTO”按订单生产的机制。在“Hybrid BTO”这种新方式中，NEC把产品寿命周期分为投产期、中间期和停售期。投产期按照计划生产的模式投入大量商品，从中间期开始只按销售商的订单量生产，最后在停售期则将生产量控制在不至于造成积压的程度。

2002年，在启动的新SCM系统中，为适应销售商压缩库存量的要求，主要销售商也将成为信息共享中的一环。到2003年3月，NEC把这一新方式的对象增加到100家销售商，占该公司总供货量的90%。此前一直强调的是制造商的效率，而新系统则将以销售商的要求为准。新系统对于来自销售商的订货要求，可在24小时以内做出例如“于某月某日交货”的答复。

另外，还可向销售商提供例如“A商品的话明天、B商品的话后天可以优惠20%交货”的信息，以使销售商判断卖哪种商品赚多少钱。以往的做法是在每个星期开始时，分析上个星期的产品销售情况，并且修正销售与生产计划，然后生产销路看好的产品并向销售商供货，这样一个循环需要两个星期，而新系统启动后，这一周期将缩短到一个星期。NEC认识到，个人电脑已经成了价格每天都有变化的“生鲜蔬菜”，如果不与供货商充分共享NEC的信息，就不可能对需求的变化做出迅速反应。

为了进一步贴近消费者，强化客户关系管理（CRM），NEC将制造商主导转换为消费者主导。NEC个人电脑部门成立了“121联络中心”，设立24小时不间断营业的电话中心。该中心成立两个月后便获得了4万名注册用户，每天要受理大约6000个来自用户的咨询电话。为了留住用户，该中心通过电子邮件定期向注册用户发送新产品信息与个人电脑使用方法等信息。2003年3月，中心开始推出会员制的上门服务，到用户家里指导个人电脑的设置及使用。

NEC为改变制造商一味提高规格、单纯追求高性能的通病，调整了按照形状和功能划分的产品阵容的做法，将整个PC产品阵容重新划分为“家用型”、“个人型”和“新功能型”等类型，通过分析用户的真正需求，提供符合其使用要求的产品。NEC通过充分应用“500万名顾客数据库的资源”，使顾客的再购买比率提高到32%。为了进一步提高顾客的再购买比率，NEC向个人电脑业务的各部门职员推出了“再购买比率与工资和奖金挂钩”的考核制度。

NEC通过SCM的高效化，对原来的一些体制采取果断的改革措施，至少也建立了一个确保盈利的体制。随着劣势厂商的撤出，还可能将自己在日本国内的市场份额恢复到30%。然而，由于全球市场前景的复杂多变，称雄日本的NEC在全球市场上所占的份额仅为4%，因而确立好发展方向，首先巩固日本国内立足点的做法是NEC在新世纪锐意变革的最佳解决方案。

四、高效管理是挖掘内部潜力的根本

由于亚洲金融危机的影响，对于日本的企业来说，最近10年可以说是品尝自己拒绝变革恶果的10年。1996年日本的国际竞争力为第4位，而在2000年则下降到世界第17位；企业竞争力更是降至全世界第24位。不仅成本过高的重要问题没有解决，而且由于对自己技术能力盲目自信，更是导致了竞争力的下降。但是，NEC自1965年以来一系列运动和企业变革，则使其成为“企业价值高的全球性企业”。而这些运动和变革在很大程度上是通过严密的组织、精细的管理进行的。因此，从NEC的稳步发展中，我们可以领悟到：高效管理是构建和提升企业核心竞争力的根本。

我们都知道，企业的生产和营销的运行，必须有一套与此相适应的机制。而企业要构建和提升核心竞争力，就更需要有适应企业核心竞争力的高效管理机制。而NEC在20世纪60年代中期就在组织结构和管理体制上开始进行改革，通过对高层管理体系、垂直的事业部制和以产权关系为纽带的成功运作，建立有效的管理机制，为构建和提升企业核心竞争力建立了一个“总平台”。在这个“总平台”上，NEC在产品技术创新、优化供应链、按订单生产的营销等各个方面，进行精细的管理，从而不断提高产品的竞争优势。这样，NEC就构建和提升了企业核心竞争力。

我们学习和借鉴NEC的经验，就要像NEC那样注意创建一种能够整合企业技术和生产能力的机制，特别是高层领导体系的运作机制，不能只盯住“着力点”而忽视了企业管理这个“总平台”的建设。企业管理的方方面面都必须达到“及格”以上的程度，否则若有一个或几个要素不具备或“不及格”，必定会影响企业核心竞争力的构建和提升，或者对已形成的核心竞争力产生“折扣效应”。

当然，管理并不是一个模式，这要根据国情和厂情的实际情况，建立适合把企业机制的活力和技术进步的威力充分发挥出来的管理模式，也就是要培育适宜企业核心竞争力成长的管理模式。尤其对已经加入世界贸易组织的我国企业来说，还要注意把东方文明特色的管理思想与西方文明的科学管理体系相结合，形成严密、精细、高效的管理模式，从而构建和提升企业核心竞争力，达到持久和稳步的发展。