日产汽车：重塑企业文化取得成功

日产汽车：重塑企业文化

日产（NISSAN）汽车公司是日本第二大汽车公司，世界十大汽车公司之一。日产汽车是一家庞大的跨国集团公司，在全球拥有27家工厂，3个科研中心，6个设计中心，13万名员工。业务范围以汽车为主，并涉及宇宙航空、工业机械和船舶等多个领域。20世纪末，顶峰之后，日产汽车出现了连年的经营滑坡，企业的核心竞争力急剧衰减，到1999年已经濒临破产。卡洛斯·戈恩临危受命，从重塑企业文化入手，推行积极的改革措施，提升企业核心竞争力，使日产汽车重新走上了盈利的复兴之路。2004年，日产汽车在《财富》世界“500强”企业排名中居第32位，全年营业总收入为657．71亿美元。

一、崎岖来时路

日产汽车公司的前身是“汽车制造公司”，是由持有DAT汽车制造公司股份的户田铸造公司与日本产业公司于1933年联合创立的，1934年改名为“日产汽车公司”。日产最早的产品只有货车，名叫达特桑（Datsun）。1952年，日产从英国奥斯汀引进了A40小客车制造技术，然后通过消化吸收并设计出自己的达特桑小汽车，成为日本第一家开始制造小型Datsun轿车和汽车零件的制造商。

20世纪60年代，日产先后在国外设厂或者开设销售公司，为日产汽车进入国际市场铺开了道路；1961年，在墨西哥建立日产汽车公司，以批发为主；1966年，首次在国外建立联合工厂墨西哥分厂，从月产几百台开始，随后逐步扩大生产规模。70年代，日产汽车大量涌入美国市场，日产进入飞速发展期。1972年，日产开始向中国出口公爵（Cedric）轿车。到1980年为止，日产已累计向各国出口达1000万辆汽车，并在这期间发展成为世界十大汽车公司之一，成为名副其实的“汽车巨擘”。

1980年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农机卡车厂家摩托卢·伊比利卡公司股份的36%，同年11月，技术援助合同得到认可，两种商业汽车“巴特鲁”、“巴拿特”获得认可。1980年底，日产在意大利建立阿鲁法·罗米欧—日产汽车（ARNA）公司。同年，日产与德国的大众公司达成协议，进入全面合作阶段。

至此，日产汽车公司先后在17个国家建立了21个制造中心，年产量达到240万辆。这期间日产的“总统”牌汽车是日本最早制造的高档轿车，技术开发是世界第一流的，因此赢得了“技术日产”的美誉。

从1991年起，“汽车巨擘”的经营每况愈下，到2000年连续9年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6．6%下降到不足5%，濒临破产。曾经作为日本战后产业复兴榜样的日产陷于困境之中。为了遏制经营滑坡，彻底摆脱困境，日产不得不接受法国雷诺公司的重组。雷诺公司出资54亿美元，购得其36．6%股份，成为第一大股东，获得经营管理权。雷诺与日产结成了战略联盟，形成优势互补：雷诺善于创新设计，而日产则以卓越的工程质量见长；日产在北美市场的强势地位为雷诺填补了一项重大空白，而雷诺的资金则减轻了日产堆积如山的债务。

1999年6月，雷诺公司任命卡洛斯·戈恩出任日产汽车公司董事、最高执行官。当年10月，卡洛斯·戈恩提出为期3年的“日产复兴计划”。2001 年5月，日产发布了复兴计划第一个财年结算报告，获得27亿美元的纯利润，走出连续9年的亏损低谷，实现了扭亏为盈。2001年6月卡洛斯·戈恩担任日产汽车公司社长、最高经营责任人（CEO），2002年又开始了为期3年的“日产180计划”。2002财年，日产全球总产量较上年增长10．5%，达到276万台，连续两年呈现增长势头；合并销售收入为561．5亿美元，较上年增长10．6%，运营利润为60．4亿美元，创历史最高记录。日产实现了“三年脱困”的目标，重新焕发了活力，企业步入了快速发展的轨道。

二、全员参与制定“日产复兴”计划

日产作为世界著名的“汽车巨擘”，曾有过极其辉煌的历史，有着无人匹敌的企业核心竞争力。然而，连续9年的亏损使日产元气大伤，企业核心竞争力急剧衰竭，企业濒临破产的危险境地。卡洛斯·戈恩一上任，在认真梳理危机症结的基础上，对症下药，从改造日产的企业文化入手，制定了“日产复兴计划”，带领日产扭亏为盈，终于走出困境，重铸日产昔日的辉煌。

1．科学诊断，查明病因

日产的复兴必须首先进行科学诊断，找到造成当时经营困难的问题和公司的优势，真正了解公司“是什么”，这是非常重要的步骤，也是“知己知彼”的一个重要方面。这样一个简单的问题，实际上并不是困难中的公司领导人能够清晰认识到的。公司的问题到底出在哪里呢？

卡洛斯·戈恩认为，五大原因使日产每况愈下：一是企业员工缺乏活力；二是日产缺乏紧迫感；三是跨功能、跨领域的运作能力不够；四是对客户的关注不足；五是没有长期计划。以利润定位为例，日产除了生产汽车和汽车零部件外，还生产各种纺织机械、人造卫星和国防火箭等宇航工业产品以及船舶机械，而后几类业务由于缺乏类似汽车工业那样的技术优势，亏多盈少，造成大量资金沉淀和亏损。

关于公司的优势，在卡洛斯·戈恩看来，日产有一个很坚实的复兴基础，包括：①日产在192个国家有运营的分支机构，有一个世界领先的汽车制造系统，在英国桑德兰的工厂连续3年（1997～1999年）被经济情报局（EIU）评为欧洲最有效率的工厂，在美国斯摩瑞纳的工厂也被2000年的《Harbour》报告评为美国最具生产力的工厂；②在发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；③日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域、产品和技术上带来互补；④日产拥有高超技术和尽职尽责的公司员工。

2．改造企业文化的“治本方略”

研讨日产“起死回生”的案例，人们谈论更多的是卡洛斯·戈恩采取的那些变革措施，即他给日产“下”了哪些“药”。其实，更重要的是应知道卡洛斯·戈恩是怎样一个人，他在“号脉”之后，确定了怎样的“治本方略”。

1996年10月卡洛斯·戈恩进入雷诺公司，同年12月担任首席副总裁。在雷诺，通过关闭多家工厂节省了15亿美元，获得“成本杀手”的威名。他的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者、Am－Pm、早7点到晚11点、独自挑战日本企业弊端大风车的唐·吉诃德、按下按钮的人、边际人……曾在四大洲担任过高级管理职位，会说法语、英语、葡萄牙语、意大利语和西班牙语，他的多国背景对他在日本的事业十分有利。日产的一位高级雇员对他的上司评说道：“虽然他不是日本人，但也不是巴西人或法国人，他是一位领袖，假如他的性格反映鲜明的民族特点的话，他也许就不会这么成功。”

然而，日产毕竟是有着日本文化积淀的企业，卡洛斯·戈恩必须正视日本文化以及日本的特点。美国人类学家本尼迪克特曾用“菊与刀”来揭示日本人的矛盾性格，亦即日本文化的双重性：爱美而黩武，尚礼而好斗，喜新而顽固，服从而不驯。卡洛斯·戈恩认真分析了日本人与法国人的差异：从个人特征而言，法国人在做事时，说得很多；而日本人不爱说话。在协调工作中，法国人战略制定得很好，但是执行得不好；而日本人在执行方面做得很好，但是战略制定方面就差些。卡洛斯·戈恩认为，法国文化和日本文化能够有效地结合起来，就能做得更好。

后来的事实证明，卡洛斯·戈恩遇到的阻力主要来自文化方面。在日产的年度会议上，一位反对者批评卡洛斯·戈恩未在讲话前鞠躬并说：“我不想购买一个不会正确鞠躬的人生产的汽车，你应该学习一些礼节。”卡洛斯·戈恩回答说：“你是对的，有许多日本的习惯我还不知道，因为我一直非常努力工作，我准备在接下来的几个月里变得更加日本化。”

卡洛斯·戈恩到日产“力挽狂澜”，形势是极其微妙。要扭转公司颓势，尤其是涉及合并或联盟时，仅仅靠彻底变革公司的组织结构和运作机制是远远不够的，还必须维护公司的特征以及员工的自尊。卡洛斯·戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”

于是，在接管日产后的第二个星期，卡洛斯·戈恩就着手改造日产的企业文化。卡洛斯·戈恩令日产重生，是理性和想像力的共同结果，是这两者兼有的产物。一方面是成本削减、结构重组、效率，等等；另一方面则是品牌、情感、积极性、未来、愿景，等等。不可能仅凭其中任何一点就实现成功。拯救公司不能只是提出愿景，也不能只靠成本削减。既要冷酷也要热情，既要理智也要情感，既要现在也要未来……

有一个事实是极具经典意义的，这就是卡洛斯·戈恩上任后，他先后找过几千人谈话，包括日产的海外分部、国内各分部、生产车间、职工食堂、代销商，他希望听取每一位职员对日产复兴的建议。卡洛斯·戈恩语重心长地说：“我知道日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为日产的再生，我们别无选择。”卡洛斯·戈恩认为，他到日产的时候，日产公司就像一艘着火的大船，而且是一艘不知道向哪里开的船，因此必须首先要制定明确的战略目标，摆正日产的船头。

凭借他超凡的领袖气质和伟大的倾听与理解的能力，决定日产复兴计划必须从改造日产的企业文化入手，这就是卡洛斯·戈恩的“治本方略”。

3．建立跨职能团队

日产的所有复兴变革举措都是翻天覆地的，不但背离了日产长期的经营惯例，而且违背了日本社会的某些行为规范。如果卡洛斯·戈恩下车伊始就强制推行变革，可能早就一败涂地了。卡洛斯·戈恩坚信，日产问题的解决方案就在日产内部，让员工直接参与是解决问题的最好办法。

在到达日产两周后，卡洛斯·戈恩在日产建立了9个“跨职能团队”，负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的9个方面。跨职能团队的核心任务是如何扭亏。利用这一强大的工具，使业务经理们能够超越他们直接职责所涉及的职能界限或区域界限看待问题。卡洛斯·戈恩让跨职能团队高速运作起来，要求他们在3个月的时间里对整个公司的经营运作进行回顾，然后提出议案，阐述如何让日产恢复盈利并为其寻求未来发展机遇。这些跨职能团队向日产的“9人执行委员会”汇报。尽管跨职能团队没有决策权，但他们可以涉足公司经营运作的所有方面，日产不设任何禁区。

每个跨职能团队包括10名成员，都是公司的中层经理，也就是说他们直接负责公司的经营运作。将成员限制在10人，目的是确保跨职能团队的讨论能以合理的速度向前推进，不把时间花在无休止的争论上。为了深入探讨面临的所有问题，每个跨职能团队又下设几个分队，人员由跨职能团队成员和跨职能团队挑选出的其他经理共同组成。各个分队的人数也限制在10人，着重负责解决相关团队面临的具体问题。例如，制造团队有4个分队，这些分队评估公司的生产能力、生产率、固定成本以及投资情况。如果全加起来，大约有500人在跨职能团队及其分队中工作。

为了赋予跨职能团队的权威性，日产为每个跨职能团队指派了两名“领导者”。这些“领导者”来自执行委员会，充当跨职能团队的后盾，为跨职能团队工作铺平道路，扫清制度上的障碍。任命两名而不是一名团队领导的主要原因是，有两位高层人士的加入，可以避免跨职能团队过于专注于某一领域。例如，日产决定由公司负责研发的执行副总裁以及负责采购的执行副总裁领导采购团队。他们两人相互制衡，以避免出现某个职能部门占上风的现象。

卡洛斯·戈恩向外界公布的为期3年的“日产复兴计划”，就是由9个“跨职能团队”经过反复讨论提出来的，而不是卡洛斯·戈恩从外部为日产提供的拯救方案。据统计，直接参与解决方案提供的人员有200人，成千上万的日产员工在复兴计划中做出了各种贡献，对2000条建议进行了考察，同时采用了自上而下和自下而上的两种途径。在这一过程中没有不可批评的观点，没有束缚，没有禁忌，力求制定一份长期的利润增长计划，同时进行成本削减和扩张，仿照一级方程式的赛车手，将加速与刹车并行。对过去进行分析，了解各种问题的根本原因，可将它们视为公司进步的契机。

1999年10月18日，卡洛斯·戈恩在挤满500名记者和300位分析家的大厅里宣布了“日产复兴计划（NPR）”。

“日产复兴计划”中的主要宗旨是“降低成本、收复失地”。三个复兴目标：一是在2000财年扭亏为盈；二是2002财年令营业利润达到或超过销售额的4．5%；三是2002财年将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。具体措施是：第一，重新定义日产的供应基础，减少日产一半的供应商，以实现在3年内使采购成本下降20%的目标；第二，协调公司的制造能力和销售预测，从而实现生产效率的最优化；第三，削减20%的销售成本和管理成本，到2002财政年度末，公司将裁员21000人，并对受到本计划影响的人员进行妥善处理。卡洛斯·戈恩同时做了承诺：“我要实现这三点，任何一点没有做到，我就出局。将和日产执行委员会的其他人员一起辞职。”卡洛斯·戈恩已经为变革做好了准备，已经决定了要实现变革，并为此肩负起责任。事情往往会这样，你一旦向公众表明你要负起责来，人们对你的态度反而会积极起来。人们会说：OK，这很公平，那就给他一个机会。(www.xing528.com)

卡洛斯·戈恩宣布“日产复兴计划”，不仅给整个日产乃至日本社会注入信心，也可能昭示着一种全球性管理文化的兴起，管理理应吸收所有文化中的杰出的部分，多元化的工作环境更容易刺激灵感，更具有普遍价值。

三、除旧布新，重塑企业文化

传统的经济学家把企业的基本生产要素（劳动力、资金、自然资源等）方面的相对优势视为企业的竞争力，这种方式形成的竞争力是必然存在的。但是，这些优势是极易被对手跟进和超越，没有持续性，不可能成为企业长久发展的核心竞争力。世界经济论坛认为企业竞争力是企业家和企业在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。这种从事经营活动的能力就是一种知识，存在于意识之中，不可能被对手完全模仿，这种差异表现为企业竞争力的强弱。

而企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争力之中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。因此，有的企业对企业文化作为核心竞争力的地位非常重视，已把企业文化作为决定竞争胜负的关键，将其打造成企业的核心竞争力。

卡洛斯·戈恩的成功就在于在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化，同时很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，保护公司的特性和员工的自尊心。与其说卡洛斯·戈恩为危机中的日产提供了解决之道，不如说他为这些危机中的人们提供了希望。

戈恩成功更重要的启示在于他提供了一种成功的信念。这种信念又恰巧与正在变化的社会风潮吻合。关键有两点：首先，卡洛斯·戈恩没有强制推行公司复兴计划，而是在组织内部建立了一系列跨职能团队，动员日产自己的管理人员决定必须进行哪些重大变革，并让他们成为这些变革的先锋；其次，卡洛斯·戈恩给公司发展新的企业文化留出了空间——新的企业文化将根植于日本文化的精髓，从而提升了企业的核心竞争力。

1．改革薪酬制度，激发创新精神

在员工薪酬制度的改革上，卡洛斯·戈恩面临的不仅仅是财务上的问题，而且还面临着企业文化的挑战。

同其他日本公司一样，日产一直实行的是根据员工的工龄和年龄给予报酬和晋级的年功序列制。年功序列制是日本特定历史条件的产物。为了使员工与企业的“利益一致化”，企业采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，新员工进入企业后，在相当长的一段时期内工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异，在提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。员工工龄越长，他们得到的权力就越大，报酬也越高。这不可避免地使员工滋生出一定程度的自满情绪，结果削弱了日产的竞争力。随着时代的发展，年功序列制的薪酬制度暴露出了致命的缺点，妨碍了自由的横向劳动力市场的发展，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了员工的依赖心理，导致对日产创新精神的抑制。

针对这种情况，卡洛斯·戈恩在日产开始废除这种论资排辈的薪酬制度。在日产的实际操作中，采用了缓慢推进的方法。刚开始新提拔任命的高级副总裁，虽说不都是日产的老前辈，但也都在日产工作了很多年，并不是马上开始就选择最年轻的员工加以提拔。日产公司查看员工的绩效档案，如果绩效最好的人同时也是年资最长的，那再好不过了，如果资历排名第二、第三，甚至第五的人员绩效最优，日产会毫不迟疑地放弃服务时间更长的人。虽然这种改革措施在最初执行的时候遇到阻力，例如，把某项任务交给较年轻的人去做，他有时会因为年纪轻而吃苦头，因为在某些情况下，年纪稍长的人可能不愿倾力与他合作。但是，这样的经历却可以对管理人员的领导力进行锻炼和考验，对有潜力的管理人员的长远发展有利。

日产公司在薪酬制度的改革上，重点放在了绩效上。根据传统的日本薪酬制度，管理人员没有股票期权，薪水中也很少包含激励的东西。比如，以前公司的平均工资涨幅为4%，那么绩效突出的员工工资涨幅可以达到5%或6%，而绩效差的员工可能只有2%或2．5%的涨幅。这一制度同样适用于公司的最高管理层，也就是说，就那些对公司有重大影响的高层决策者而言，公司缺乏激励他们的有效机制。日产的改革措施从根本上改变了这一状况。绩效优异的人员可以得到现金奖励，数额超过他们年薪的1／3，而高层员工也可获得公司的股票期权。由于日产在这方面的成功，随后，其他日本公司也进行了类似的变革。

2．打破终身制，强化责任制

日产面临的另一个严重的问题是，从上至下的员工一般都不愿意承担责任。这是日产一个根深蒂固的企业文化：员工工作平平淡淡，一旦公司业绩不佳或出现问题，往往都归结为别人的错误；产品规划部门指责工程技术部门，销售部门指责产品规划部门，工程技术部门指责财务部门；日产东京总部指责欧洲分部，而欧洲分部反过来又指责东京总部。导致这一问题的根本原因是日产管理人员通常没有明确的职责范围。

的确，在日本企业中，所有担任日式“顾问”或“协调员”的高级管理人员，都没有任何经营职责。所谓的日式“顾问”，他们的身影活跃在日本公司在海外的子公司中，最初扮演咨询师的角色，帮助公司应用日本的创新管理实践。然而，随着日式管理的普及，这一角色就变得有些多余了。他们大事不“顾”，小事不“问”，只会削弱业务部门经理的权威。在日产的变革中，撤除了这一职位，把所有“顾问”人员都放在承担直接经营职责的岗位上。另外，日产还重新界定了其他管理人员以及法国雷诺公司过来的人员的职责。经过改革，日产的各级员工都承担了一定的业务职责，每个人都清楚自己对日产做出的贡献，一旦什么地方出了差错，他们也会负起解决问题的责任。

在日产的改革中，裁员引起了公众对改革复兴计划的不安。由于卡洛斯·戈恩是外国人，裁员计划一开始就遭到了个别人猛烈的攻击。但是，由于员工明白改革的目的是力求重铸日产昔日的辉煌，因而得到了多数员工的信任和支持。随着改革的深入，日本的终身雇佣制被彻底打破了，通过退休、人员自然损耗和重新分配至子公司等措施将日产员工减少了2万多人。

3．削减对外投资，实施增值计划

卡洛斯·戈恩以杰出企业家的独特慧眼，深刻剖析了日产的症结，借“日产复兴计划”的出台，为日产勾画了“以利润而不是业务增长为导向”、“主业更加突出”、“重视技术研发和客户需求”等为特征的蓝图。

卡洛斯·戈恩果断地废除日产的对外投资，出售所持股权，同时将供应商的数量减少一半，剩余的供应商则被要求在未来三年内降价20%。尽管许多人担心会损害与供应商的关系，但结果正好相反，日产与供应商之间的关系变得比任何时候都要牢固。事实证明，合作伙伴对日产作为客户和作为股东的角色划分得十分清楚。只要仍然是他们的客户，它们无所谓日产如何处置所持有的股权。事实上，日产降低投资总额这一举动似乎使它们尝到了甜头。它们不仅根据日产的要求降低了价格，而且提高了盈利能力。日产关闭了三个国内工厂，还拍卖掉日产引以为荣的航天部，通过削减开支使日产汽车的负债由130亿美元降到100亿美元，从而使得生产能力利用率从51%上升到了74%。

日产实施“增值计划”，使公司由守势转为攻势。新战略根据各课题组成项目小组，推出解决方案。“增值计划”先后为日产解决了500多个课题，涉及削减成本、提高品质、增加销售公司销售额的策略等。这是一种通过解决现实中面临的课题、切实加强竞争力的尝试。项目小组从上自下分别由负责人、指导者和队员组成，此外还有督导者。项目小组仅限于出现需要在短时间内集中讨论解决的课题时设立，其职责是从第三者的立场出发提供解决方案。日产不单单把项目小组作为制定改善策略的手段，还侧重于在根本上体现公司经营上的跨部门精神并使之渗透到整个公司中。

虽说跨职能团队在日产的企业改革中取得了巨大成果，但直接参与的公司职员仅200～300人，只占日产3万名职员的1%左右。跨职能团队可以说是日产为了复兴而筛选出的精锐集团，而“增值计划”使卡洛斯·戈恩的改革精神渗透到公司的每个角落。“增值计划”的成员并不仅仅局限于日产内部，根据不同需要，包括零部件制造商和销售公司的职员也可加入，比如说降低成本的课题，可以请零部件制造商的负责人参加讨论；如果以装备改革速度为课题，那么就应听取销售公司业务员的意见。

为了使“增值计划”得到高效执行，日产还强化了人员培训。日产成立了专门的推进小组，培养各个项目所需要的具体负责人。公司除面向队员和负责人开设讲座外，还开设以日产董事成员为对象的研讨班。日产还在公司内部网上呼吁员工为“增值计划”提意见，提出的建议即使与本部门无关也没关系，考虑到有些员工会因为自己所提意见涉及其他部门而不敢坦率直言，网络上并不公开提意见者的真实姓名。这一举措从职员那里获取很多好的建议。

在日产的复兴计划中，开发新的产品和寻找新的市场机会成为了关键。卡洛斯·戈恩深知产品开发的重要性，因为一个企业的盈利最终要靠畅销的产品，没有新的产品，日产是无法走出困境的。首先，他加大了用于研发的投资，由1998年仅占销售净额的3．7%增加到了5%。其次，他将设计师从制造工艺的桎梏中解脱出来，允许他们在不考虑制造能力的前提下做出决定，创新设计。第三，他决定重新上马非常受欢迎的Z型跑车，与雷诺合作推广小型汽车，并更换日产的欧洲汽车生产线。

四、“180计划”实现持续增长

尽管各项变革举措是一个痛苦的过程，比如裁员、关厂、剥离非营利事业以及压缩成本、快速推出新产品等，但在日产员工的支持下，卡洛斯·戈恩的变革取得了成效。“复兴计划”的实施，使日产公司在营业收入、资本投入、增长速度、市场份额、品牌影响力、公司形象等方面，都做到了大幅的提升。

“复兴计划”使日产恢复了元气，成为“健全的企业”。为了在此基础上乘胜前进，使日产成为“卓越的企业”，重振雄风，卡洛斯·戈恩于2002年推出更加雄心勃勃的日产“180计划”：即到2004年度末，实现“1”——全球销售量增加100万台；实现“8”——综合销售营业利润率达到8%；实现“0”——汽车事业相关有息负债为零。该计划旨在实现日产的持续性、盈利性增长。

卡洛斯·戈恩把拓展中国市场作为实现“180计划”的基本保证。在日产“180计划”中，到2004年在全球计划销售100万辆，其中1／3在中国销售。而2001年，日产在中国的年销售量只有2．5万辆。

在制定这个目标时，卡洛斯·戈恩说：“我知道中国占全球汽车销售总量的1／10。5～10年内，中国的汽车市场会迅速发展，中国将成为世界上最大的汽车市场。目前，NISSAN公司已经把中国作为生产基地之一了。我们的中国战略也非常明显，为保证2004年在中国销售30多万辆车，我们已经改组了内部机构，将原先‘中国室’改为‘中国事业室’，人数由原先的几人猛增到80人，而且这个部门由我亲自主管。”日产还宣布将其在中国合资公司郑州日产汽车公司中的股权从5%提升到30%，这是日产目前在中国惟一一家直接投资建立的合资企业，也是日产汽车的中国商用车基地。

五、成功的秘诀

企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。因此，卡洛斯·戈恩没有在个别方面“下猛药”，而是从日产的整体上辩证施治。在构建和提升企业核心竞争力时要从覆盖了企业的各个部门和所有产品的整体上采取措施。这是日产给我们的第一个启示。

日产由盛至衰的过程，实质是企业核心竞争力由强到弱的过程。卡洛斯·戈恩的变革实质是恢复和提升日产核心竞争力的措施。企业核心竞争力能够“得而复失”，也可以“失而复得”。经营环境、比较优势、行业特点和市场条件等会随着时间与空间的变化而变化，原来构成核心竞争力要素的作用，会随着条件的变化或丧失或加强。这就要求管理者在管理实践中不断强化、完善和发展已有的竞争要素，及时培养、发掘和创造新的竞争要素，才能不断强化和提升企业的核心竞争力。这是日产给我们的第二个启示。

卡洛斯·戈恩从重塑日产的企业文化入手是很有道理的。企业文化是构建企业核心竞争力的基础层因素和平台。日产的症结在于企业迷失了前进航向，员工丧失了创新活力，企业核心价值观混乱，企业精神萎靡不振，而这一切均属于企业文化范畴的事情。企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。重视企业文化的建设，把企业文化作为构建企业核心竞争力的核心。这是日产给我们的第三个启示。