佳能：独特理念建立成功之路

佳能：秉持独特理念，铺设成功之路

日本佳能（CANON）公司作为有着悠久历史的全球性企业，经过半个多世纪的发展，已形成了以数码影像技术为核心的商业应用领域、行业应用领域以及个人应用领域的三大产品应用领域，用户涵盖IT、医疗、科技、交通、旅游等几乎所有行业。在世界各地开设分公司203个，职工约9．3万名。在激烈的国际市场竞争中，佳能坚持以独特理念培育企业核心竞争力，铺设了实现“真正的全球企业”目标的成功之路。2003年，佳能在《财富》世界“500强”企业排名中居第178位，全年营业总收入为234．81亿美元。

一、70年辉煌路

佳能前身是精机光学研究所，成立于1933年，其创始人是医生出身的御手洗毅等6位热血青年。这些年轻人带着推翻德国“莱卡”照相机世界霸主地位的梦想，坚信自己完全能够实现35毫米小型照相机的国产化。如今，佳能已走过了70多年的历史，其成功之路大致可以分为三个阶段：

第一阶段，1934～1964年。最初的30年，是佳能技术突破与加强全球化发展的阶段。1934年，“佳能”推出了以KWANON命名的相机，后改名为CANON，即佳能。这种配有一个独特的弹起式取景器的小型相机，是日本历史上第一台35毫米焦平面快门照相机。1937年8月，精机光学工业株式会社成立，在东京正式注册，是一家从事高质量照相机制造的小企业。1939年，生产自有品牌（SERENAR）的相机镜头。1940年，研制成功日本第一台X光间接摄影相机。1946年，推出日本战后第一个相机新产品——“CANONSⅡ”，获得广泛好评。

1947年，是日本恢复国际贸易的第一年，佳能照相机就指定为最佳出口商品。鉴于“佳能”品牌在海内外市场上影响力的日益加强，于是又将企业更名为佳能照相机株式会社，并逐步从街道作坊向现代化生产企业迈进。1951 年8月，佳能公司独自设计和制造了高级照相机的f1．8镜头。1956年研制出V型照相机，该机型成为与德国莱卡M3进行对抗的机种。

1955年，佳能公司在美国成立了第一家海外办事处，加快了它的全球化战略的实施。随后，在巴拿马和日内瓦又开设了三家分支机构，以辐射北美、中南美洲和欧洲市场，不断扩展其在全球的销售网。1961年，佳能公司在全球率先将蓬勃发展的新兴电子技术嫁接到了相机上，开发出世界第一台电子化相机（CANONET），创造了空前的畅销记录，为“傻瓜”相机的大行其道打下了坚实的基础。

第二阶段，1964～1994年。第二个30年，佳能公司开始实施经营多样化的基本战略，成为一家“两手抓”的公司，“右手抓照相机，左手抓办公设备”。1964年，“佳能”开发出台式电子计算器。1968年，开发出“佳能”NP系统复印机。1970年，佳能发售NP1100系统。随着经营方式的多样化，佳能加快对办公设备、电子、磁记录、电子仪器和原料等领域进行了创新技术开发。

随着产品范围的不断扩展，佳能公司遍布全球的强大业务网络已使客户基础扩展至办公室、工业甚至消费者身上。20世纪70年代中期，佳能开发出AE－1型相机，这是人类首次采用微电脑技术实现照相机的全电子控制，它掀起了AE（自动聚焦）单反相机的消费热潮。1984年，佳能在世界摄影器材博览会上展示了使用高速马达可以达到每秒14张连拍速度的新F－1型相机。1987年，佳能公司率先发明气泡式喷墨打印机并取得成功，此后始终走在喷墨打印机技术的前列。

1988年，佳能公司正式提出“共生”管理理念，使之在保护生态方面成为世界制造业的先驱。同年，佳能公司与北大方正合资设立“北佳信息技术有限公司”，由此拉开了其对中国大陆投资事业的序幕。1991年佳能成立制品环境委员会，进行复印机暗盒的回收和原材料的再利用。1993年，佳能进军中国打印机市场。

第三阶段，1994年至今，是佳能公司快速发展的重要时期。1995年，御手洗富士夫接任佳能公司全球总裁兼首席执行官，推进佳能改革，实施“瘦身术”取得显著成效。1997年3月，佳能（中国）有限公司成立，加快了在中国发展的步伐。同年，佳能公司成为在《财富》杂志排列的全球5家最大公司中增长最快的公司。

2001年，在全球性的经济萧条中，佳能一枝独秀，逆势而上，出人意料地获得高达14亿美元的净收入。御手洗富士夫入选《商业周刊》“2001年度全球25位最佳CEO”。现在，“佳能”正努力成为多媒体领域的领先者，并积极开拓新的环境与医疗设备业务。

二、“全球化企业”理念

企业核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的技术系统、组织管理系统的有机融合，是企业面对竞争潜在的获利能力，并非单纯的市场占有率、品牌知名度以及企业的生产规模等指标参数。企业核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的市场竞争的能力，强调的是独特性。佳能就是依托其独特的理念，包括技术理念、人才理念、改革理念、“共生”理念等，铺设了一条实现“全球化企业”的成功之路。

1．称雄全球的超越理念

佳能的产品链不可谓不长，从照相机、扫描仪、打印机、复印机、投影仪，再到电视转播设备、医疗照相设备、半导体器件等，部分产品已经进入到了数字时代。按理说，在这些产品领域中，都不乏拥有成熟技术、人才和设备的行业“高手”、“强手”，佳能在杀入这些领域后却往往是后来居上。究其原因，“称王称霸”的超越理念一直激励着佳能。

当初，佳能的创始人就是带着推翻德国“莱卡”世界霸主地位的梦想闯入这一领域的。当以KWANON命名的日本第一代高级35mm焦平面快门照相机推出后，佳能一炮走红，从此“称王称霸”的超越理念越发不可收拾，不仅佳能品牌照相机风行全球，而且不断开发创新出其他光学产品和电子产品，并走在世界的前列。

（1）用核心技术“攻城略地”

自1987年佳能率先发明气泡式喷墨打印机并取得成功后，佳能始终走在喷墨打印机技术的前列。佳能的喷墨技术最有代表性的“Photo打印”，依然包含了光学技术的核心成分，这种打印技术具有对照片处理的特殊能力，实现了多层色彩之间的渐次显示，使得打印效果十分细腻，极具照片的品质，而且继承了佳能多介质打印功能。

在电子计算机等技术快速发展推动下，数码照相技术正在迅速变成一种主流技术，作为图像技术领域先驱的佳能公司不失时机地推出了自己的数码相机。数码相机的推出，使佳能的摄影和喷墨打印的两个技术强项珠联璧合，为用户提供了一个快乐、完美的解决方案。佳能开发的照片打印机“i450”，可以直接连接佳能数码相机和便携式摄像机，相机或摄像机液晶显示屏显示的图像可直接打印出高质量相片。它提供了简单不依靠电脑的高质量打印，同样支持Exif　Print和YCC色彩空间技术。

1984年，佳能开始研发电子相机。这种相机将仿真信号图像记录到软盘上，可以打印，还可在电视机上欣赏。1986年，佳能在全球率先投产了电子相机。1995年，市场形势突然发生变化，佳能决定全力以赴地进行数码相机的开发。1996年，佳能首先开始投产数码相机“Power　Shot　600”。1998年，又成功地开发出重量更轻的“Power　Shot　A5”。研发团队每天都工作至深夜，他们是“一毫米一毫米地减小着相机的厚度"，终于，开发出厚度约为20mm的镜头和体积缩小到原来的一半以及延长使用时间的电池。2000年5月，“IXY　DIGITAL”成功上市。2001年销售约为240万部，2002年达到约430万部，2003年突破740万部。

佳能起初在数码领域并无优势可言，可是，佳能扬长避短，用其核心技术进行延伸创新，以光学技术为基础，再对化学、软件等多方技术进行有效的整合，便会衍生出许多别的企业所不具备的综合性技术产品，从而打造出自己独特的产业链。佳能就是这样魔术般地“变”出了许多创新技术，在新的领域里“攻城略地”，“称王称霸”。

（2）永不停歇地开发技术专利

注重新产品的研发是佳能成功的原因之一，注重专利技术是佳能竞争制胜的利器。佳能自1995年御手洗富士夫掌舵以来，用于产品研发的费用从1995年公司净销售额的6．0%稳步增长至2002年的7．9%。高额的投入令佳能连续十年稳坐美国专利注册数量前三名的位置，10年中佳能在美注册的专利总数仅次于IBM，位居全球第二。

御手洗富士夫有句名言：“我们身处这样一个时代，即使生产同样的产品，也需要永不停歇地技术更新。”御手洗富士夫对自己担任佳能CEO生涯的检讨结论中，惟一的遗憾竟然是未能在研发领域进行更多的投资。“要想与众不同，我们就必须在技术上做到不可超越”。御手洗富士夫发誓在未来几年中将加大对研发的投资——从投资研发总额占销售额的7．9%提高到10%。

佳能对于技术研发的重视有其历史渊源。佳能创业时以照相机为主业，早期的照相机制造主要是由手工操作，产量很低，还经常发生故障。1948年，几名从海军退役的技术人员进入佳能，他们按照军舰上精密机械的要求，开始搞标准化作业，即按照图纸用标准工具制作零件，用测定器具检验产品。这是佳能从街道作坊向现代化生产技术迈出的第一步。1956年佳能研制出V型照相机，成为与德国莱卡M3进行对抗的新机种，以后每隔两三个月就要推出“改良型”的产品。20世纪60年代，佳能照相机上装配的镜头使被誉为“照相机王国”的德国人目瞪口呆，佳能创新产品AF照相机的出现，打破了德国技术在全世界的支配地位。

全球竞争战略大师迈克尔·波特曾经对日本的技术型企业做过一句精辟的论断：“由于日本企业强调不断进行工艺创新，所以他们常常比开创工艺的美国或欧洲企业更具可持久的优势。”美国《财富》杂志曾将专利排行榜上名列冠亚军的IBM与佳能作过这样一个比较：“与专利拥有数量领先的IBM的科研人员们冥思苦想着外太空有本质不同，佳能的工程师们则忙于设计和重新设计产品，因此，它的专利更集中在与自身业务紧密相关的领域。”毫无疑问，我们不能否认IBM那些“冥思苦想着外太空本质”的研究人员为其带来的巨大成就，但佳能对重视技术成果转换的效率和技术研发的连续性，也是那些相对规模和资金有限的企业更现实的技术战略。

（3）“摹仿创新”克敌制胜

复印机是美国施乐公司1959年发明的。施乐公司为了防止竞争对手采用引进、摹仿甚至抄袭等手段挤进这块获利丰厚的领地，他们构筑无法逾越的“进入壁垒”，一举申请了“静电复印专利技术”等500多项专利来保护自己，因而20世纪60年代和70年代初在世界复印机市场始终占领着市场制高点，保持着先行者的优势和垄断地位。

佳能很早就盯上这个产品了，但是，要花钱买施乐公司的500多项专利，制造出来的复印机价格会比施乐贵几倍，根本不会有市场。美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能采用“摹仿创新”的战略，开始对施乐公司的复印机进行研究。“摹仿创新”是在“原始创新”的基础上，针对“原始创新”的不足和存在的弱点，加以改进和完善。“原始创新”存在的缺点就是“摹仿创新”的目标；“原始创新”留下的空子就是“摹仿创新”的机会。

佳能走访没有买“施乐”复印机的企业，找到了“施乐”存在的缺点和留下的空子，归纳起来是“三不满意”：一是对价格不满意。施乐复印机是集中复印的大型复印机，价格昂贵，动辄几十万元、上百万元一台，不是每个企业或企业的部门都能买得起的。二是对使用不满意。企业或机关买一台施乐复印机，只能放在某个楼层的一个地方，其他楼层的人哪怕复印一张纸也要跑几层楼，很不方便。三是对保密性不满意。“集中复印”是专人管理，会导致保密性差。如果老板要复印一些保密的材料，就不愿意把文件交给专门管复印的人。针对“施乐”存在的客户“三不满意”的问题，佳能确立设计的总体方案包括三个方面：设计一个小型复印机，把造价大幅度降下来，降低10倍、20倍；将复印机做成像傻瓜相机一样，操作简单，不必专人使用；使每个办公室都可以拥有一台，老板办公室可以自己用一台，以解决保密问题。

佳能意识到如果将这种小型复印机生产出来，必然会遭到施乐公司的坚决反击。施乐是复印机大王，看到这个市场不错，用不了几天就可以将这种新产品做出来，一脚就可以把佳能踩死。佳能决定采用“联合制敌”的策略对付复印机霸主：佳能设计出小型复印机产品后，即把这个产品的概念、好处与已经萌发自主开发念头的“东芝”、“美能达”、“理光”等日本厂商充分进行沟通，并向他们提供非常好的可行性报告，只要对方付出10%的开发费用，即可提供全套设计资料，并且提供产品升级换代的相应资料。这些厂家投产时间可以提前一年多，开发费用大幅度降低，并且获得了“你开发一代我就从你那儿拿一代”的许可证，共同的利益使十多家日本厂商形成了“分散复印概念”的联盟，使开发出的充满创新理念的小型复印机，迅速占领了市场。“施乐”无法击败这个坚强的联盟，佳能获得了胜利。

由于获得了具有“分散复印概念”的小型复印机的设计主导权，从而确立了佳能在复印机市场上的领导地位。佳能实现了用最好的创新产品超越权威的理想。目前，佳能拥有全球30%的市场占有率，主宰着曾经由施乐独占的复印机市场。复印机、打印机等办公设备的收入已占到佳能总收入的77%。

在佳能的专利中，属于“摹仿创新”的比例相对于“原始创新”要多。“摹仿创新”是在“原始创新”的基础上，经过改进不断完善而成的，因而具有创新成本低，实用效果好的优点。在佳能拥有的7．4万个美国专利中，更多的是集中在产品设计和局部技术升级之上的“摹仿创新”。比如，其专利库中，仅关于数码复印机的感光鼓的专利就有2000种以上。真正推动某个行业或者某种产品革命性发展的属于“原始创新”的专利只有那么几个。

2．凝聚人心的人才理念

对于构建企业核心竞争力来说，创新是魂，人才是本。没有创新的人才理念，就没有创新技术的实现。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心竞争力并不存在于单个人中，但核心竞争力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心竞争力对人才有高度的依赖性。佳能正是依靠凝聚巨大力量的人才理念推动企业稳步迈向全球化企业的宏伟目标。

（1）爱惜和开发人才

佳能十分重视人才管理，把爱惜和开发人才作为企业发展的源泉。在传统意识很强的大公司里，常有偏重学历的风气，而佳能却不是这样的。御手洗富士夫提倡“实力主义”，他认为“什么学历，扯蛋，今后有实力的人才能得到发展”。佳能高级职员的产生，都是根据工作的实力选拔出来的，毕业学校等根本不在考核标准之内。佳能派到日内瓦总代理店的负责人福田，当年才25岁。

爱惜和开发人才还体现在佳能在国外的公司，现在已有许多非日本籍的员工在世界各地的佳能企业中担任了高级管理职务。在中国，佳能公司共投资了9家企业进行“佳能”产品的本地化生产。目前，佳能公司在中国的所有员工中，来自日本的员工仅有94名。以后，这一个数字还将继续下降。

佳能有非常独特的人事系统及合理有效的薪酬体系和评估体系，抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准，而且薪酬的差异也远大于其他日本公司。所以，在佳能优秀人才可以获得破格提拔和意想不到的报酬。

佳能要求各相关企业的负责人要提高每个员工的素质，使他们拥有创造力和广博的知识，并且通晓礼仪。佳能公司为培养具有良好品德的人、为提高员工的能力，不断加强对员工的培训，大力推进教育活动。佳能在国外的公司每年组织有7年以上工龄的职工，无论职位高低，从仓库管理员到业务经理，到日本进行参观学习。

推销员的工作非常重要，然而也十分辛苦。为了激励推销员，佳能公司开展了评选“星级推销员”的活动。依据推销员的业绩和表现，公开排名次，评选星级推销员，不仅能使他们增强信心，也能帮助他们振作向上。佳能公司创设了星级推销员协会，对象是全部零售商家的推销员。销售成绩达到预定最高额的人，即被称之为五星级推销员，次之者称为四星级推销员、三星级推销员，等等，依次类推。一星级推销员与二星级推销员的颁奖典礼，在全国各地分公司举行；三星级以上就召开全国性大会表彰。佳能公司本身的推销员和零售商的推销员人数全部加起来，单单是在办公设备方面的推销员，就超过一万人。这些推销员是佳能公司珍贵的财产。

为了培养个人的热情、凝聚力和创造力，在企业的每一个层次，佳能公司都尽力创造一种激励的工作环境。佳能公司的R＆D（研究和开发）实行的是产品部管理体制，在佳能研究中心的主要入口都悬挂着6个醒目的大字：“自强、自信、自立。”佳能公司对研究人员的政策可归纳为：自我激励，自我意识，自我信赖。佳能坚信人的自我意识、富于热情的心态、负责的行为是取得良好效果的关键，特别强调研究人员要意识到对企业基本目标的责任。

（2）员工比股东重要(www.xing528.com)

佳能建立了一条员工与高层管理者之间进行沟通的渠道，即使一个新员工也能跟总裁用电子邮件进行交流，发表自己的见解，提出合理化建议。御手洗富士夫认为“员工比股东重要”，非常重视“沟通与聆听”。他提醒各级主管：“不要做眼睛只往上看的比目鱼，完成目标的具体做法，一定要好好听员工的意见，然后率先以身作则。”他每年都会到每座工厂走一遭，直接和7000名以上的员工对话，对前一年的业绩提出看法，谈谈今后的方针和设想。御手洗富士夫认为，常常和员工沟通，可以启发他们，激发他们的潜能。不断挖掘、发挥员工尚未显露的潜能，这是管理者的职责。

在市场活动计划中，佳能公司总是优先考虑那些与公益性社会文化生活相关的活动提案。佳能公司在日本坚持不裁员，为员工提供终身职位的工作保障。不仅如此，佳能公司还制定了“主人翁”制度，业绩优良的工人被称为“主人翁”，业绩最佳的被称为“超级主人翁”。拥有最高荣誉的工人在衣袖上佩戴“超级主人翁”的标志。

佳能公司十分注意工作人员的健康。1960年，佳能公司实施了夏季统一休假5天的制度。1966年，率先实行每周五天工作日制度，这一制度的实施当初曾受到日本经济联合会的批评。

佳能公司十分重视建立和谐的劳资关系，并把劳资关系作为企业稳定的基础。佳能公司提倡富有亲和力的“企业家族主义”，他们认为：“家庭健全圆满的人当职员是优秀的。”佳能公司每月都举行生日晚会、家族会，或舞蹈大会。举行宴会时，要求职工尽量带着爱妻和孩子一起共进晚餐，由此创造出浓浓的家族气氛。

（3）坚持终身雇佣制

当日本企业处于困境的时候，有人认为日本企业的终身雇佣制是活力不足的原因之一。在这个时候，佳能却明确宣称坚持终身雇佣制。他们认为终身雇佣制的好处是可以打消职工对将来生活的后顾之忧，使他们能够放心、稳定地工作。搞一项发明往往需要花费5年甚至10年的时间，只有在终身雇佣制的前提下，人们才能放心地投入研究工作。公司靠的是集体力量，团结才能获得胜利。长期在一起工作，人与人之间会建立起一种相互信任感，会使大家更加团结。

终身雇佣制更容易使“整体最佳”的观念成为每名职工的自觉，职工对公司的忠诚度会逐年提高，不会产生“反正我明天就辞职不干了，爱怎么着与我无关”的想法。在终身雇佣制之下，即使失败了，因为失败的过程和教训会同失败的本人一起留在公司，从而也就能避免重复同样的失败。当然，终身雇佣制确有它的问题，比如说容易造成论资排辈的弊端，会削弱人们的进取心。对此，佳能虽坚持终身雇佣制，但却不搞论资排辈。过去10年当中，佳能在美国获取的专利数量仅次于IBM位居第二，这就是终身雇佣与实力主义充分相辅相成的最好证明。

佳能公司自从创业以来，没有发生过一次罢工，这是“佳能”的首脑最值得骄傲的一件事。如今，佳能公司的几代员工用他们的辛勤劳动，实现了“称王称霸”、建立“佳能世界”的梦想。

3．激发活力的改革理念

机制是企业运行秩序化、规范化，确保其稳定性和科学性的基本保障。好的机制可增强企业行为的可预见性，减少不确定性、不稳定性和无序性，增强企业活力，节约组织运行成本，最大程度地减少人为因素的干扰。改革理念可以使企业管理机制不断优化、动态平衡、适时创新，实现良性循环，使企业更好地适应瞬息万变的市场竞争环境。

御手洗富士夫就任佳能社长之前，曾在美国公司工作了23年。他仅用10年时间，就把佳能美国公司变成了全球知名企业。1995年，御手洗富士夫就任佳能社长时，公司的“大企业病”已经很严重，欠着银行许多贷款。为此他施行了多项改革措施。他认为当时佳能与美国公司经营的不同之处很多，但最大的差别还是速度问题。在美国公司，无论是市场战略还是财务战略，所有经营战略的制定与实施都十分迅速，并能很快取得预期效果。因此，他响亮地提出了一个经营改革口号：“速度与质量。”

御手洗富士夫是从改进财务体制着手，包括开发、生产效率化、集团重组以及人事制度调整等在内，连续地推行了一连串的改革措施。

第一，在制造领域大刀阔斧地削减成本，果断地关闭了个人PC、液晶显示器和电子打字机等一系列亏损的业务部门，拍卖了相应的资产，从而避免了近3亿美元的巨额亏损。强化佳能的研发部门，使研发部门在企业重组中地位得到提高，经费得到保证。规定研发中心归属于总经理办公室直接管辖，研发经费按公司总进账7%～8%投入。

第二，确立佳能以“企业全球化”、“经营多样化”、“研究开发科学化”作为经营的三大支柱，并建立相应的三个管理系统，即开发系统、生产系统和销售系统。把成本管理分为：减少浪费、次品、设备、经费、管理、设计1、设计2、人才、动作等若干具体项目，对每个关系公司的目标与实绩进行统计。

第三，实行TQC综合质量管理等方法，在生产工序中严格成本计算。利用电子方法控制照相机的功能，减少机械零件，以降低成本；引进自动装配技术，通过提高零件精度使装配工序固定下来，不需要进行调整；大幅度引进工程塑料，通过塑料化减少零件的加工工时，并使产品轻量化。

第四，为了推进全球化进程的纵深发展，佳能推行“全球四总社制”的组织体制。即除了在国内保留总公司外，还在北美、西欧、亚洲建立了独资的区域统管公司，下设若干生产、销售、金融子公司，以及技术开发研究所、零部件采购中心等，以达到弱化事业部职能、强化地区决策、协调全球行动的目的。各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥各区域统管公司的技术开发、采购、生产、销售等；在资金筹措和运用上也可自主决定；国内总公司与各区域统管公司之间以信息网络相连，以便相互采购产品、零部件和交换技术情报等。

御手洗富士夫的改革并未通盘接受美国的“硅谷文化”，而是在模仿美国企业外，注意撷取日本企业及传统商业文化之所长。例如，拒绝指派外部董事，理由是他们对公司贡献太小，但他授权审计人员严格监督主管。采取记点调薪的方法，鼓励员工打拼业绩，同时也保留了日本企业传统的终身雇佣制，以加强员工的向心力。

美国《财富》杂志对御手洗富士夫的改革给予很高的评价：“御手洗富士夫已经创造出一种既追求利润的精明的美国模式，同时也追求日本商界传统价值观的兼收并蓄的管理模式。”改革使佳能公司创造了奇迹，企业经营出现惊人的“三级跳”：公司的年度营业总收入暴增到243亿美元，净利高达14亿美元。尽管这段时期东京股市“跌跌”不休，佳能的股价却逆势上扬，公司股票市值从110亿美元膨胀到340亿美元，7年内佳能在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8位。

4．强调“共生”的企业文化理念

1988年，佳能正式提出了“共生”理念，使之在保护生态方面成为世界制造业的先驱。“共生”管理理念的完整表述是：“企业与世界和人类共生。”包含“人与人共生”、“人与机械共生”、“人与自然共生”、“企业与企业共生”、“企业与世界共生”、“企业与人类共生”等多层含义。“共生”的引申含义是，企业的成长发展，企业的经营收益，只是一种手段，其最终目的是与世界和人类共生。按照“共生”的理念，企业的所作所为以及企业的宗旨，在于对地球上的人类有益。

（1）“共生”是企业价值观

“共生”这个词，英文是Symbiosis。从词义上讲，是指在同一地方生活，和其他生物一起栖息，共同生活，有利益均沾的意思。改订前的日文《广辞苑》解释为：共生感是指人类与其他物体，具有共同的生命，被看做是未开化人的世界观，也可以说是生活感情。“共生”也是宗教用语，日本人宗教观的根本是“山川草木皆成佛”，也是共生的意思。

由此可见，“共生”理念，是属于人的价值观、世界观范畴的哲学命题，已经远远超出了一般管理思想、经营之道的狭隘范畴。而企业的价值观是涉及企业文化的内容，因此，佳能公司提出和确立“共生”的理念，是佳能公司企业文化建设的重要内容。

从佳能公司创建开始，就十分重视以企业价值观为核心的企业文化建设。在日本“二战”失败以后，佳能公司就提出了“实力主义”、“健康第一主义”、“新家族主义”和“自发、自治、自觉”的“三自”精神。进而演化为“企业与个人是休戚相关的共同体”理念的提出。1980年以后，时任佳能公司总经理的贺来龙三郎，倡导在全公司开展“佳能CIF（未来形象）活动”。从1984年开始，用了4年的时间，经过集思广益的讨论，确立了佳能公司“第二次创业设想”，1988年正式提出“共生”的理念，确定以“企业与世界和人类共生”作为企业的最高信念，以实现“真正的全球企业”为奋斗目标。

贺来龙三郎把“共生”的含义和第二次创业的佳能形象，归纳为6点：一是企业要以全人类的利益为目标，摒弃一国的狭隘利益，形成新的管理和经营作风，全体员工要把自己纳入“世界企业家”的范畴。二是作为真正的全球企业，要与世界各地不同社会制度、不同文化生活的人携手“共生”，形成一个适应性很强、颇有综合经营实力的企业。三是在最得心应手的领域里，通过创造、开拓，加速企业的成长发展，并为人类做出贡献，受到更多人们的广泛支持和赞许。四是承担符合企业特征的世界任务，根据最合理的国际分工，抓好企业的开发、生产、销售等。五是积极提携、帮助与自己信念和想法相似的世界各地的优秀企业，构建综合的国际战略，共同结成世界企业的国际网络。六是通过自己的事业为社会做出贡献，在可能范围内，对社会负起学术、教育、文化等各个方面的责任，成为社会事业的志愿服务者。

1989年，筹划制定第二次创业设想的贺来龙三郎把佳能公司总经理职位让给了山路敬三。山路总经理根据继承下来的“共生”思想，使“共生”管理进一步向深度和广度发展，努力向“真正的全球化企业的目标”推进。山路敬三用了简洁的语言来表达“共生”的内涵：“佳能公司第二次创业设想的企业信念，是为世界的繁荣和人类幸福做贡献。要实现这一理想，就必须尽快地使企业发展壮大起来，即用自己的独特技术，开发新产品，为世界和全人类做贡献，这样，佳能公司的产品才能在世界各地打开销路，展开竞争。”

1995年，接任佳能公司全球总裁兼首席执行官的御手洗富士夫更进一步明确地阐释了“共生”理念的内涵：“真正的全球企业，不仅要与客户和地区社会，还要与国家、地球以及大自然建立良好关系，并承担起应负的社会责任。”具体地说，就是企业与全球合作伙伴要利益共享；对社会和自然环境要协调与保护；企业间建立既竞争又联合的微妙关系等。这些实际是多方位的“共生”。

基于“共生”理念，御手洗富士夫还提出了“国际人”的概念。他认为，世界是一个一体化的市场，而国界就仿佛一个国家内的省界或州界一样；尊重各个不同国家的历史、文化与宗教；公平对待每一个人；自由指的是在不伤害他人的情况下，才能够从事你想要做的事；在民主政治的体制下，每个人权利平等，但每个人也有责任遵从多数人的决定。

（2）“共生”是战略措施

佳能提出“共生”，不仅仅作为一种理念，更不是一句空洞的口号，而是要作为经营管理战略和企业发展的座右铭，不折不扣地贯彻执行，付诸实际行动。所以，佳能公司提出“共生”的理念，其实是根据环境的变化和世界经济一体化的发展趋势而制定的战略措施。

佳能公司从“共生”理念出发，将科学管理系统作为企业的灵魂，以“企业全球化”、“经营多样化”、“研究开发科学化”作为经营管理的三大支柱，最终使佳能公司成为“真正的全球化的企业”。佳能公司建立了三个相应的管理系统，分别称为开发系统、生产系统和销售系统。佳能公司还实行了TQC全面质量管理等方法，在生产工序中严格成本计算，从而创造了惊人的生产力。为了达到目标成本，他们利用电子方法控制照相机的功能，减少机械零件，以降低成本；引进自动装配技术，通过提高零件精度使装配工序固定下来，无须进行装配后的调整；大幅度引进工程塑料，减少零件的加工工时，并使产品轻量化。

“共生”理念使佳能公司致力于改革生产系统，采用“蜂巢式的单元小组”系统取代传统的流水作业线，取得了大幅度提高生产效率的显著效果。将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业所没有的。这种生产组织被称做chie（或智慧）。以组装复印机为例，佳能公司不再采用冗长的作业线，而是将每6名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力组装包含1万个零件的复印机。工作室里的生产设备更为轻便，便于使用。这种生产组织，有利于调动员工的积极性、创造性，如工人为“感光鼓”配上保护盖，然后将“感光鼓”装入复印机内，以避免灰尘和光线对其造成损害。在这种系统下，6名员工的生产力，等同于旧式生产线的30名员工。

“共生”理念衍生了“全球化”思想，最初是把在日本制造的商品输往海外，即向海外市场输出日本商品；继而是企业在海外设点，通过当地代理商开拓市场；接着是在海外经选择的地区设立工厂，由海外的制造厂向海外输出商品。日本劳动力不足，工资相对较高，所以在工资低廉的东南亚地区设立工厂是非常经济的。1970年，佳能公司就在台湾设立了台湾佳能照相机生产线；以后又在欧美、东南亚等地设厂生产。在当地开发技术，使之实用化，再在当地生产，然后向世界各地销售产品，这是佳能公司“共生”理念的典型体现。

佳能的“共生”理念在全球得到了普遍赞誉和良好的回报。1990年，佳能设置“环境保证推进委员会”和“E事业中心”，积极开展生态保护事业。佳能在全球的20多家工厂的环境管理系统赢得国际认可，获得了ISO14001国际环保认证证书。佳能设在中国大连的工厂，成为世界上第一个专门从事暗盒回收的企业。每回收一个暗盒，佳能还向美国、加拿大和澳大利亚的自然保护组织提供1美元的捐助。加拿大国会议员对此给予很高评价：“‘佳能’与‘关心全球生态’已成为同义词。”

佳能为自己设计了“共生”的企业远景：“为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。”

三、理念评说

企业核心竞争力是在企业长期经营过程中孕育的，不同的企业有着不同的核心竞争力，当然，不同的企业的核心竞争力体现在不同的地方。佳能把理念成功地运用到企业的经营管理中，渗透到了企业的各个环节，从而增强了企业在各方面的能力，促进企业核心竞争力的形成和发展。

理念，是企业所秉持的信念，它一经“内化”，就会产生强大的持久的推动力，规范人们行动的准则，促进人们积极地去达成既定目标。这种强大的持久的推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。它支配着技术上的创新、人才管理上的创新，推进企业机制的改革，激励着企业胜利挺进目标。

佳能的称雄环球的超越理念，一直激励着公司用核心技术“攻城略地”，不断延伸技术创新，从而打造出自己独特的产业链；永不停歇地开发技术专利，在技术上做到不可超越，从而使其在世界上占有支配地位；采用“摹仿创新”克敌制胜，迅速占领市场，确立在市场上的领导地位。如果没有“称王称霸”的超越理念，就不会有佳能今天的“全球化企业”成功之路。

佳能的凝聚人心的人才理念，使公司十分重视人才管理，把爱惜和开发人才作为企业发展的源泉，尽力创造一种激励的工作环境，培养个人的热情、凝聚力和创造力；认为“员工比股东重要”，非常重视“沟通与聆听”，制定了“主人翁”制度，建立和谐的劳资关系，并把劳资关系作为企业稳定的基础；明确宣称坚持终身雇佣制，让员工能够放心、稳定地工作，提高职工对公司的忠诚度，忠诚才会团结，团结才有实力，才能获得胜利。

佳能的激发活力的改革理念，让公司认识到自身的“大企业病”已经很严重，必须解决“速度与质量”的问题。从改进财务体制着手，包括开发、生产效率化、集团重组以及人事制度调整等在内，连续地推行了一连串的改革措施。值得称道的是，佳能公司在实施改革措施的同时，仍保留了日本企业传统的终身雇佣制，以加强员工的向心力。这就表明了佳能的理念不是矛盾的，是息息相关的；不是孤立的，是“共生”的。

佳能强调的“共生”的企业文化理念，这是公司创建以来，从“实力主义”、“健康第一主义”、“新家族主义”和“自发、自治、自觉”的“三自”精神等，进而演化为“企业与个人是休戚相关的共同体”理念，是以上的各个理念的发展，是确定以“企业与世界和人类共生”作为企业的最高信念，并形成了佳能独特的企业文化。企业文化是核心竞争力。佳能的快速发展，表面看起来不一定与“共生”新理念有关，但却是最持久的决定因素。

在企业的发展历程中，自然而然地会形成一些理念和价值观，这些是企业在经营中所持有的思想意识。成功的企业，一般在经营理念上总有一些思想精华，并且形成了明确概念，进而整理出来作为企业行为的规范和指导。佳能以上成功的理念说明，像佳能这样一个优秀的全球化企业，必然有自己的优秀的企业思想，而且已经成了一定的数量和质量，不断打造企业核心竞争力，支持企业高速发展。