富士通：变与应催活企业无限活力

富士通：以变应变，活力无限

富士通公司（Fujitsu）被称为日本的IBM，是世界第三大IT服务公司。在通信信息技术方面，不论是新一代移动通信，还是服务器、中间件、光网络技术，富士通都拥有先进的技术和丰富的经验，富士通经营的＠nifty还是日本最大的网络提供商。富士通在全球拥有500多家子公司和18万名员工。在激烈的市场竞争中，富士通虽然经历了3次大的磨难，但其依靠“以变应变”的策略，不断激发企业活力，提升企业的核心竞争力，至今仍勇立潮头。2004年，富士通在《财富》世界“500强”企业排名中居第90位，全年营业总收入422．01亿美元。

一、三次转型的变革史

富士通是日本计算机业的先驱，在其发展壮大的历史中先后经历了三次大的转型。在每次转型过程中，企业都经历了巨大变革的阵痛，由“作茧自缚”的“蛹”蜕变为“展翅高飞”的“彩蝶”。

1．由通讯产品公司转为IT公司

1935年，富士通从富士电机的通讯器材部门独立出来，成为一个独立的公司，生产通讯产品；后来通过转型，转移到计算机方面。1951年，富士通开始生产计算机，变成了一个综合性的IT公司。1954年，富士通开发出日本第一部大型商用计算机。1961年，富士通开发出“FACOM222”大型电子计算机，从此电子计算机部门自立。1967年，正式改名为“富士通”，该公司是通讯器材生产的大户，1970年居于日本电气生产的首位。

通讯产业与IT产业有很多相似的地方，因此富士通很容易从单纯的通讯厂商转变成一个综合性的IT厂商，其产品包括通讯、计算机、信息处理，软件集成服务，等等。转型使富士通公司得到了高速的发展。在富士通400多万美元的产值中，通讯的产值只有20%，而计算机（包括大型机和微机）占到了30%左右，软件服务有40%，剩下的10%是半导体。

2．由一般企业转为世界级企业

20世纪70年代，由于计算机只有英文系统，所以消费者使用起来非常不方便。富士通在有着“FACOM”之父美誉的池田敏雄的率领下，首先研发了日文处理系统，深受消费者欢迎。此后，富士通一方面为了巩固国内市场，而采取子公司战略，另一方面软件开发部门又不断以压倒优势向IBM展开攻势，在全国各地建立了基础软件与各种应用软件开发公司、系统软件开发公司。1979年，富士通超过了原来在日本排在第一位的日本IBM公司，成为日本领先企业。

接着富士通开始在欧洲和美国开发自己的市场，通过兼并、收购等各种方式，在世界各地建立了自己的工厂，向全世界提供富士通的产品，而且一直在为全世界提供统一的客户服务标准。作为日本一流大企业，在日美贸易摩擦的背景下，富士通进军国际舞台时遇到了阻碍。例如，1985的“IBM间谍事件”与有关美国东海岸通讯线路中标的失败。为此，富士通支付了巨额赔偿金，以致对海外市场的开拓进展不大。富士通开始向综合情报器材制造商发展，展开全球战略进军，不仅要在海外生产、销售产品，而且经营、管理、研究开发的地点也要转向海外。1990年，收购英国ICL公司就是实现上述战略规划的标志。

至此，富士通确立了其世界第五大企业，世界第二位计算机制造企业的地位。但是，由于创造公司利润总额半数的大型电子计算机部门的萧条，加上半导体部门的不景气，1992年母公司单独决算形成87亿日元的亏损，合并决算亏损更高达326亿日元，这是公司上市以来第一次陷于这样的大型赤字决算。富士通进行一系列改革，进一步实行合理化经营，推进企业重组。

3．由IT厂商转为IT服务公司

进入21世纪，日本整体经济衰退的同时又恰逢整个IT投资衰退的浪潮，这使得身处日本的IT厂商大受影响。2001财年结算，富士通出现巨额亏损，赤字高达3825亿日元。2002财年结算，联合营业额比上年减少7．8%，富士通仍然亏损1220亿日元。千亿日元赤字导致富士通危机四伏。美国标准普尔S＆P将富士通的信用指数降至垃圾级别，富士通到达了其信用危机的最低谷。

面对IT严冬，日本的IT厂商纷纷寻找自己的出路，各大电子厂商已加大了裁员和重组力度，希望凭借自身强大的研发实力、生产能力、品牌影响力和市场开拓能力渡过难关。富士通开始由IT厂商向服务公司转型。富士通在定位上，不是一个单纯的产品厂商，而是定位于一个综合性的厂商。与专业的厂商只提供数据库相比，富士通提供的不仅仅是数据库软件，而且还可以提供硬件来利用这个数据库，以及其他各种各样的应用程序。富士通2003年度联合结算，营业额达到4．7668万亿日元，比上年度增加了3．2%。这是自从2000年度以来营业额首次超过上年水平。营业利润达到1503亿日元，比上年大幅增加了49．7%。

二、业务重组，重塑核心

科技在进步，社会在发展，企业时时都处于瞬息万变的氛围之中。物竞天择，只有“以变应变”的企业，才能在激烈的市场竞争中生存、发展。变，就是不断调整自己，以适应变化的环境，跟上时代前进的步伐；变，就是不断地否定旧我，创造新我，以满足市场发展的需要；变，就是不断满足消费者日新月异的需求，以创新的产品在市场上占得一席之地。

普拉哈拉德和加里·哈梅尔在《公司的核心竞争力》一文中指出：“从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”富士通正是以比对手更快的速度、更强的技术和生产的整合能力，以变应变，从而激发出无限活力，提升了企业的核心竞争力。

从富士通的发展历程可以看出，富士通每次的高速发展，都是以其良好的转型为基础的，从最初的生产通讯产品、半导体和电信设备到计算机领域，然后又发展到网络技术，提供各种软硬件服务，放眼全球，与时俱进，以保持其在IT通信行业的领先地位。

1．由盛转衰的历史原因

富士通有“日本IBM”之称，命中注定与IBM有着不解之缘。1964年，当IBM推出全新设计的IBM360系列时，富士通随即推出通用中型计算机FACOM230系列与之抗衡；随后，富士通从超大型计算机到微型计算机，通过自主开发，全面展开与IBM的竞跑，成为日本计算机制造国产化超过50%的大功臣。

20世纪90年代之后，富士通的“天时、地利、人和”三要素均发生了很大的变化：整个IT业界都遭遇了增长乏力甚至大幅度亏损的厄运，加上日本经济已经陷入持续十年的衰退，富士通曾经出现的爆发式增长的历史契机早已不复存在，此乃天时之变；富士通作为经济新增长点的海外市场，乃是“客场”作战，跟坐拥日本本土的“主场”效应有天壤之别，此谓地利不再；在海外市场开拓中，以“全球化”为利刃的公司机智地寻求到“本土化”的剑鞘，富士通在海外包括在中国的公司，多数仍以日籍人士牢牢掌管业务，中国职员长时间只有极其低廉的工资，这不但限制了自己的人才流入，还养成了很不好的口碑，这是人和难求。富士通在遭此“天时、地利、人和”三个方面的连续打击的情况下，又未能及时做出应有的变革反应，从而导致全线败落。

富士通的辉煌是得益于高度分权的事业部制，按照产品线布局的纵向调控，最有利于迅速焕发生产力，因这一管理方式顺应了日本国产化的电子产业战略需求而盛极一时。可是，事业部制纵向控制刚性太强，缺乏横向沟通的结构造成内部资源高度重复、外部应变弹性不足的弊病，已经很难适应全球化，尤其IT业“3C融合”的大趋势。残酷的现实逼迫富士通必须突破自我，连续两年的巨额亏损使富士通痛下决心洗心革面。

2．“有所为，有所不为”的业务大调整

企业在无节制的扩张中，往往会“稀释”企业的核心竞争力。当市场环境发生变化之后企业必须迅速做出“有所为，有所不为”的业务大调整。

（1）重新部署业务格局

富士通为了遏制公司业务的滑坡、打造持久的竞争力，把大部分精力都用在了业务格局的重新部署上。从2001年开始，富士通的变革主要集中在三个方面：加强研发能力、改革经营组织的结构和重新布点全球。

在加强研发能力方面，富士通集中优势力量和资金，新成立了一个位于日本东京近郊的研发中心。该研发中心的任务主要是对90纳米半导体产量技术进行研发，《经济新闻》将该研发中心评为半导体业最先进的研发中心之一。富士通对于90纳米技术生产，已经拥有两项业界领先的技术，一是铜制程技术；二是层内绝缘膜技术。采用这两种技术的芯片生产线已经试生产。

在改革经营组织的结构方面，富士通力图改变以往由于决策慢而丧失市场的局面，加快决策的速度。富士通开始设立执行董事，抛弃一切事务都由董事会表决的决策形式。设立执行董事，主要负责公司的决策和日常经营，把责任、义务和权利划分得更明确。

在重新布点全球方面，为了缩短产品线，减小规模，富士通对全球的生产基地进行了调整，把位于日本、爱尔兰及美国等地的工厂进行了资源整合，有的工厂出售，有的进行改造。

（2）将资源集中到优势领域

富士通的业务涉及通信、IT、软件集成服务及半导体零部件等领域。从1998年开始，富士通只保留了FCRAM等先进存储器技术产品，有计划地退出了普通DRAM的生产，把一切资源都用在了高附加值的半导体产品的研发上面。在通信领域，富士通加强对3G基站的研发和生产，在中国的某些地区正在进行网络测试。这方面富士通有着较强的竞争力，会给未来增加许多盈利的机会。

多年来，富士通应用软件设计创造了很好的成绩，一度占到销售收入的40%，是富士通的强项。在富士通看来，如果能够把自己的软件产品附加在半导体产品上，那将加强其半导体产品的竞争力。因此，富士通把研发的重点放在SoC（系统集成电路）上，比如像PDA等消费类电子产品就可以应用富士通优秀的软件。

另外，在手机用芯片方面，富士通可以为手机制造商提供优秀的半导体产品，再提供应用程序给以支持，从而受到制造商的欢迎。在应用领域，富士通在用于安全认证的CMOS传感器（如指纹识别）、数字AV产品用系统IC、系统存储器（如FCRAM、FLASH和FRAM）等领域，在技术上都有较强的优势。

富士通的核心业务之一是高集成度、高性能半导体产品。富士通在日本的ASIC市场名列前茅，但是近年来它不得不面临外国公司的竞争。为了扭转在市场中下降的销售额和排名，富士通致力于微电子业务的调整，积极设法扩大它的设计能力。首先，在美国成立设计分公司，投资数十亿美元支持其美国分公司的发展，在EDA领域寻找一些美国公司作为收购对象，以加速其SoC设计工作。另外，把设计重心放在SoC和其他“高价值”的逻辑产品上。富士通的ASIC业务主要包括ADSL、MPEG、以太网、1394和蓝牙芯片等。富士通希望通过结合公司原有的ASIC制造技术和系统经验，来取得国际市场上新的突破。

（3）积极进行企业重组

为了保证重点产业的健康快速发展，富士通分四步进行了积极的企业重组。

第一步是关闭在美国奥瑞岗的半导体厂。奥瑞岗半导体厂原计划生产DRAM，但后来已转为生产8Mb、16Mb和32Mb闪存。可是闪存价格大幅跳水，IC需求低迷，市场未如预期那样快速复苏。同时，停止了拟议中的富士通与AMD的美国闪存合资企业。

第二步是出售其位于美国加州Irvine的PBX业务部FBCS——富士通业务通信系统。FBCS建于1976年，是富士通在美国的第一家生产及销售分公司。该部门的年收入约1．22亿美元。富士通决定将其出售，主要是由于近年来该部门业务下滑，而且无法向IP解决方案模式转型。富士通表示，此举是为了配合公司推出的重组计划。富士通将继续积极从事在日本的PBX业务，包括发展基于IP的解决方案业务以及其他关联业务。

第三步是计划投资约8．2亿美元，在日本东京西部的Akiruno技术中心建设一个新的半导体研究制造工厂。该厂的建设是作为一个原型开发和测试研究基地，主要进行0．10微米工艺及更先进技术工艺的开发，而不是“进行大规模生产的工厂”。2001年第三季度达成首次批量生产，生产了约1000片8英寸晶圆。富士通正致力于加快先进的芯片开发，用于宽带移动通信网络和数字A／V设备的系统LSI等领域。作为一家ASIC供应商，富士通计划在新工厂开发用于下一代密集系统级芯片的工艺技术，这些工艺是宽带通信和消费类应用所需要的。

第四步是对欧美地区的ICL公司、DMR咨询公司、富士通系统业务美国公司以及富士通系统欧洲公司进行企业重组，建立了“富士通服务”和“富士通咨询”两家公司。两家公司借助以往的ICL和DMR公司的客户关系，继承其广泛且专业的业务传统并彻底贯彻以客户为中心的精神，在共享富士通优秀的技术和智慧结晶的同时，对客户各式各样的需求提供服务，并不断强化软件这一支柱产业。两家公司都以“富士通”公司冠名，因此，可以在统一的富士通品牌下为客户提供高品质的服务。

3．坚持技术创新，推动企业转型(www.xing528.com)

创新永远是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。知识经济的本质就是创新经济。创新的意义、地位和作用从未像现在这样显得如此至关重要：企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力。因此，美国管理学家T．波得斯在他的力作《管理的革命》一书中告诫人们“你要想永远独领风骚，那你只有不断创新、不断推翻旧的东西”，并提醒管理者“无论你建造了什么，你最好过一段时间就摧毁它”。

富士通在危机的克服上，除了进行必要的业务调整外，坚持技术创新，加强产品的创新管理，依靠尖端的技术，向市场不断地推出优质的创新成果，以此来推动企业的转型。富士通较早嗅到网络业大潮的味道，果断出手资本运作，并购Nifty公司。之后不久富士通即推出了“＠Nifty”业务，正巧赶上全球网络大潮，后者立刻成为日本市场上数一数二的网络服务提供商。

富士通的技术创新是有步骤地针对市场上产品功能的不足和隐藏的潜在需求而展开的。

富士通向市场推出了SRM存储器。这是为了向用户保证异构环境管理，同时提供存储空间、文件保存、安全性，以及能够进行自动处理的全部存储系统的管理功能。这种产品不仅是在异构环境里提供集中和自动管理功能，而且可以通过虚拟、复制、转移以及存储空间的资源管理技术，允许用户将异构的数据和硬件设备，包括小型机和大型机，组成数据池进行管理。这一产品的特殊之处，在于它同样支持过去的存储方式，用户在自己的管理程序上，不仅能看到连接到网上的SAN和NAS，而且DAS也可以看到。Storage　Manager通过设定服务器、服务器组之间的规则（policy），来监控和自动运行，例如文件保存、文件删除，以及提供存储空间。

富士通一贯重视存储管理的基本功能，是最早开发根据规则引擎（policy engine）进行存储管理整合的软件提供商之一。富士通的软件可以直接链接到存储器设备进行管理，并且当存储设备的服务器接近或到达最大存储容量时，可以发出警告、提出报告、删除文件或是在虚拟的SAN环境中自动地提供存储空间。这是富士通在这一领域的强大优势。2002年，由公认的评估者，包括技术专家、存储设备部门经理以及杂志编辑组成独立的评估委员会，按照创新性、性能、环境兼容性、操作便利、功能完备、价格等存储设备评价标准，对5个主要分类上的39个产品进行评选，富士通被评为2002年度最佳存储设备金奖。

针对市场上晶体管的速度问题，富士通成功开发了截止频率高达562GHz的晶体管，成为当前世界上速度最快的晶体管，为160Gbit／秒的光通信系统的开发打开了大门，为富士通在晶体管市场的发展奠定了领先的基础。

2003年2月，富士通发布了Life　Book笔记本电脑产品线的新产品“Life Book　P－1000”。创新产品为触摸屏式笔记本电脑，具有无线LAN功能，可以向顾客提供基于Windows　PC的完整的解决方案，适用于销售、保健以及外务员等特殊目的用途。

2003年3月，富士通又发布了其首款PDA产品“Pocket　LOOX”，正式宣布进军便携信息终端领域。新产品的CPU采用的是英特尔PXA250Application　Processor，操作系统为微软的Pocket　PC　2002。显示屏为3．5英寸彩色TFT液晶，配有小型闪存卡和SD卡插槽。内存方面，SDRAM为64MB；Flash　ROM为32MB。该产品还配备了蓝牙规格的无线通信功能。富士通介绍，该款PDA是由富士通以及位于德国的富士通—西门子（富士通和西门子的合资企业）联合开发生产的。目前，销售地区除日本外，还将面向欧洲及北美等地区的国家销售。

三、制度变革，激发活力

制度是保证企业各项业务正常运转的轨道，是企业调控其内部各种关系的有效工具，对企业核心竞争力起着维护和提升的作用。但是，当企业运行出现异常时，制度往往又成为“大企业病”的“病灶”。医治“大企业病”必须从制度的变革开始打破旧的秩序，用新的制度去维护新的秩序，从根本上建立具有活力的人事组织制度，激发人才活力，才能确保对企业核心竞争力的维护和提升的作用。

1．变终身制为工作成果制

2001年，富士通为了实现“逆境下的盈利”，宣布了名为“结构改革和新的成长战略”的中期计划。根据这一计划，富士通将在全球范围内裁员1．64万人，占职工总数的9%。这是日本企业迄今最大规模的裁员行动。被富士通炒鱿鱼的职员中，有5000人来自日本，1．14万来自海外。海外公司中，亚洲地区裁员5000人，北美地区裁员3000人。如果加上虽不“下岗”但工作将进行调整的人员，富士通这次重组计划涉及职员人数达2．1万人。对于一向推崇“终身雇佣制”的日本公司来说，如此大规模的裁员确实十分大胆。2002财年，富士通还通过关闭部分工厂和提供让员工离开公司的激励措施削减员工1000～2000人。另外，通过自然减员的方式富士通另外再削减2000名员工，全年削减4000名员工。

富士通在逐步废除终身雇佣制的同时，从1993年开始实施“终身制转为工作成果制”的人事改革，在日本信息技术界引起反响。“工作成果制”的主要内容体现在三个方面：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。让员工自己来制定工作目标，并与自己的顶头上司商议目标的可行性。一旦工作目标制定，那么在此后的一年中，员工就要为达到目标而努力工作。一年后，完成任务了就可以获得加薪或升职，如果没有达到预计的工作目标，就要降薪或被炒鱿鱼。“工作成果制”的实施获得了成功，促进了富士通其他多项人事制度改革。

2．实施“职历管理”

“工作成果制”不仅使富士通的经营活力得到了提高，而且为人事制度的其他的管理变革措施的实施奠定了良好的基础。富士通为了进一步激发人才活力，从1999年起开始倡导“能力主义”，主张建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制，废弃了以前按资历划分等级的做法，废除企业内部蓝领阶层和白领阶层的区别，建立以职责判定等级的制度，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，不再以学历和年龄进行管理，加强职责评价与报酬的联系。为此，富士通实施“职历管理”。

所谓“职历管理”，是公司详细列出员工的职业经历，员工按照自己的意愿重新选择工作，通过再培训与教育在新的岗位工作并详细记录工作成效。这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这项人事改革措施主要是使员工在公司内部进行流动。一是公开应招，由公司主持，员工公平竞争上岗；二是遵守公司指令，按照公司发展需要转岗。在公开应聘中，每年约有300人走上新的工作岗位。指令性转岗中，有一些人不能适应，这些人就要离开公司。人才的必要流动使富士通进一步焕发了活力，人才得到了更充分的利用。

四、“强强”联手，延伸优势

富士通在其市场开拓过程中，擅长与一些实力强劲的巨头建立长期的战略合作伙伴关系，以实现彼此之间的优势互补，从而增强了自身在市场上的竞争力。

1．携手西门子组建第四大电脑集团

目前全球三大电脑厂商均属美国，惠普在并购康柏之后跃居世界第一，全球市场占有率达15．1%，年产量约为2400万台；第二是戴尔，市场占有率为14．8%，年产量1700万台；IBM排名第三。富士通和德国西门子2002年10月宣布，双方加强在全球范围内个人电脑与服务器领域的合作关系，组建世界第四大个人电脑集团。

由于全球经济处于低迷时期，个人电脑市场趋于饱和，未来电脑价格将不断下调，再加上个人电脑市场竞争激烈，电脑制造商销量难以增长。通过与西门子的合作，可以全面整合双方在全球范围内个人电脑与服务器领域的业务，减少生产成本，进一步激发富士通转型的活力，以提高竞争力。

早在1999年，富士通和西门子已在荷兰共同投资组建了富士通—西门子计算机公司。双方已经成为长期的战略合作伙伴。富士通和西门子在电脑领域的大规模全球性合作，志在联手抢占全球个人电脑、基于英特尔芯片服务器和UNIX服务器及大型企业系统市场前三强的位置。双方经过3年多的磨合，2002年底完成了对台式电脑设计规格的统一，整合双方的全球采购、生产和营销业务，富士通—西门子电脑公司已经推出台式电脑生产线，使用共同设计和共同采购的零部件。今后将对笔记本电脑和低价位服务器采取同样措施，以减少重复经营，节约30%的生产成本。

2．联袂东芝开拓半导体市场

2002年6月，富士通与东芝在半导体领域展开全面合作。两公司希望通过合作而共谋生存。富士通总裁秋草直之说：“富士通在以服务器及通信设备为主的基础设施的高端半导体方面具有优势，而用于数字家电的半导体则是东芝的强项，两公司在半导体业务上存在互补关系。”东芝半导体公司总裁中川刚表示：“在2005～2010年，要想单靠一家公司的力量位居世界前三强是不可能的。”

双方为了共同开辟今后有望出现高增长而“目前几乎没有需求”的SoC （System　on　Chip）市场，共同开发下一代业界标准设计、开发及制造技术，以及共同分担不断高涨的开发成本。在以SoC方案为核心的半导体技术领域内，拿出各自拥有的优势和技术，建立强有力的互补关系，在网络社会中发挥世界级的主导作用。

两公司将共同开发处理器内核及通信领域的尖端LSI，另外将在0．10μm工艺技术以后的半导体设计、开发及制造技术领域合作，并制定统一标准。两公司合作后，通过对以上各项课题的合作，进一步强化两家公司的半导体业务，在相互合作的基础上，建立具有市场竞争力的互补型商业模式。

随着数字化的发展和宽带网络时代的到来，以及IT设备和消费性设备相结合，网络化、多媒体化将得以迅速普及。随着市场环境的快速变化，最前端的工序技术及符合国际标准的超高性能处理器、超高速内存和周边设备将越发重要。在服务器及通讯系统等主干技术的支持下，家庭用电子设备和多用途便携式移动终端设备的功能在不断扩充。为实现这个目标，作为主干设备的最前端的SoC便成为成功的钥匙。双方愿意以SoC业务作为半导体事业的核心，通过建立全面的合作关系，为确立今后在宽带网络时代的世界级主导地位而努力。

3．与红帽和英特尔结盟

2002年12月，富士通做出了一项重大决策——企业级服务器实施战略转移：争取2～3年后完成Linux主干服务器开发，以便使开放源码的Linux操作系统覆盖目前使用大型计算机的金融业、社会公共系统等大型系统。为此，富士通将调动1000名开发人员和1万名系统工程师，并在3年内投入1000亿日元。富士通作为“世界上首家在主干系统中全面使用Linux服务器的厂商”，为了实现上述目标，首先开展了两项极具战略意义的合作：

第一项是与美国红帽缔结了统一资源联盟。富士通成为继美国戴尔计算机之后第二家联手红帽的公司。通过这一战略合作，红帽将为富士通开发的Linux主干服务器提供支持。这样，除了可以获得Linux内核周边相关软件的快速安装、通用软件的支持、系统管理的简化和成本的降低外，还有望增加富士通客户的安全感。作为Linux发行商，红帽在2001年控制着全球75%的市场。

第二项战略合作的对象是英特尔。Linux服务器的特色在于系统架构，即芯片组，富士通将大型计算机的RAS（可靠性、可用性、可维护性）功能嵌入到了自己开发的Linux主干服务器芯片组上。同时，还计划在IA处理器芯片中嵌入富士通自己开发的RAS功能，并使之成为英特尔标准。

4．和AMD再度联姻

为了对抗英特尔在快闪内存（Flash）市场的独霸地位，并同其他厂商在市场上展开有利的竞争，富士通与AMD再度联姻，宣布将组建一家整合双方快闪内存事业的新公司。合并的新公司包括美国桑尼维尔的研发中心、AMD的闪存公司以及在马来西亚、荷兰和中国的装配与检验部门。同时，AMD公司还将把美国得克萨斯州奥斯汀的一个芯片加工厂以及位于AMD公司总部附近的亚微型开发中心并入新公司；富士通方面则并入了马来西亚的装配与检验部门以及自己的闪存分公司。

新公司成立后，富士通与AMD一起可以成为全球实力最强的闪存专业制造商。其规模将逼近目前英特尔的快闪内存事业，直接挑战英特尔的龙头地位。新公司将会生产大约占全球产量25%的闪存产品，与英特尔基本持平，从而可以增强对市场形势和闪存价格的控制力。

由富士通和AMD共同组建的这家新公司，将与英特尔、三星和其他公司展开强有力的竞争，会成为闪存市场中强有力的竞争者。AMD公司总裁兼首席执行官Hector　Ruiz在声明中说，用户希望在闪存领域找到一个强大的愿意合作的伙伴，我们组建这个新公司就是为了这个目的。

五、在动态变革中提升核心竞争力

富士通作为一个世界级的企业，在其全球化的市场经营中，获得了高速度的发展。虽然在跨入新世纪的前两年，由于世界经济环境的变化和日本国内的经济衰退，其经营有所亏损，但富士通实行“以变应变”的策略，不断激发企业活力，使其进一步获得了广阔的市场发展后劲，2003年营业额比上年大幅增加了49．7%。事实证明：变革才能提升企业核心竞争力。

企业必须经常地、冷静地分析自身所处的产业状态，善于发现新的经济增长点，以国际眼光制定企业的总体战略，确定经营方向、产品结构和竞争层次。一个企业要保持持久的竞争力，必须适应传统产业和新兴产业的动态变化，适应国际市场和消费者需求的变化，着眼于全球范围考虑产品前景，进入更有吸引力的产业，建立相应竞争优势。也就是说，要保持企业的核心竞争力，必须实行变革战略管理。

变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。变革的最终目的，是使企业能拥有持续发展的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现可持续发展。从富士通的发展历程就可以看出，其每次的高速发展，都是在及时地调整业务格局，实行变革战略以后获得的。

作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。富士通在进入21世纪之际，连续两年出现巨额亏损，迫使其认识到企业核心竞争力的弱小，痛下了变革的决心；认真分析业务重组的必要性和紧迫性，决定了“有所为”和“有所不为”的范围；实行由一般IT公司向综合服务公司的转变战略，在业务上大刀阔斧地进行重组，在人事制度上大批裁员，在经营开发上实现强强联合，使富士通成功实现了第三次大转型。从而实现了提升企业核心竞争力的目的，拥有了持续发展的竞争优势。