松下秉承以人为本，借力众智，打造核心竞争力

松下：“以人为本”，集合众智

松下电器公司（Matsushita　Electric　Industrial）是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器企业，人称“松下王国”、“松下联邦”、“电器帝国”等。松下在世界市场上闻名遐迩的不仅是它的电器产品，公司创始人松下幸之助更是被企业界誉为“经营之神”，并因畅销书《松下的秘密》而名扬全球，备受推崇。松下的秘密是公开的，这就是“以人为本”，不断提升企业的核心竞争力。2004年，松下在《财富》世界“500强”企业排名中居第31位，全年营业总收入达662．18亿美元。

一、“电器帝国”的崛起

松下作为世界著名的“电器帝国”，其成长、发展大致经历了三个重要时期：

第一时期，1918～1950年为创业及初步发展时期。

1918年松下幸之助正式创立松下具制作所，主要生产新颖的电器双口插座，其间还涉足设计自行车灯。1927年，研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。1929年改称松下制作所。20世纪30年代松下制作所成为有代表性的无线电厂家。1933年，正式实行分权形式的事业部制。1935年成立松下贸易公司，同年12月，建立松下电器工业公司，将松下幸之助个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。1937～1949年，是战乱及战败后的艰难时期，松下经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代价。“二战”结束以后，由于经济上的严重损失，导致松下事业上的某种程度的失落。

第二时期，1951～1972年为崛起及快速发展时期。

1951年，松下重新进行企业定位，站在世界企业界的立场审视、评价，不再把松下当成是一个“小巨人”，而是当成刚起步的新企业。基于这样的认识，已有33年历史的松下提出了“重新开业”的口号。松下开始走出国门，到技术发达的欧美国家吸收和引进先进技术。

1951年9月，松下推出构造简单的旋转式洗衣机。这种洗衣机虽然是最原始的，但在当时却是惟一的，受到社会大众的普遍欢迎。与此同时，松下推出日本从未有过的“分期付款”销售措施。同年12月，松下又推出17英寸电视机。1953年，松下推出电冰箱。至此，家用电器最重要的三种大型耐用性产品，松下均能独立生产，而且形成了相当的规模。这期间，松下还推出了烤面包机、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等50余种家用电器。

1953年，松下的中央研究所正式成立。同年5月，松下专门为中央研究所建设了一幢大楼，占地2000多平方米。1956年，松下制定并发表企业的第一个“五年计划”，计划到1960年营业额要由1956年的200亿日元提高到800亿日元。1960年，在全面完成第一个“五年计划”的基础上，制定并发表了企业第二个“五年计划”，计划在五年后的1965年公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。1961年，松下幸之助就任松下会长，松下正治就任社长。1965年4月16日，松下员工正式实行周休二日制度，每周工作40小时。1965年，松下制定并发表企业第三个“五年计划”，指标是在5年后公司员工薪金水平、经营水准赶上欧洲，接近美国。

1969年，松下在日本东京举办了“第一次松下电器技术展”。其后十年间，又举行四次技术展。松下博得了“技术松下”的雅号。1973年，在松下幸之助的坚决要求下，时年78岁的他辞去了松下会长职务，转为松下最高顾问，选任高桥荒太郎为松下新会长。

第三时期，1973年至今为走向世界的发展时期。

1976年，成立松下电子部品株式会社。1978年，松下开始向中国出口各种产品和零部件，提供彩色电视机等AV家电、电冰箱等家用电器的生产设备和技术。1979年，松下幸之助建立松下政经塾。1986年由松下幸之助提名山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿松下正治由总经理改任总董事长。山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下新的发展阶段——“山下时代”，奠定了松下稳步迈向21世纪的基础。

1987年9月，松下首次在中国（北京）成立合资公司。此后，相继成立从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资、合资公司达53家。1988年，松下产业株式会社和松下贸易株式会社合并。1989年，松下创始人松下幸之助逝世，享年94岁。

1990年，松下收购美国MCA公司。2000年，森下洋一出任松下产业株式会社会长，中村邦夫出任社长。同年6月，中村邦夫召开记者会，发表松下21世纪经营策略，目标成为“超制造业”，提供整体的生活全方位解决方案，使顾客在使用产品时感受到乐趣与便利。

二、提高竞争力的关键——激发员工的活力

企业核心竞争力的源泉主要在于企业内部的活性因素，其中企业的人力资本是核心，它不仅作为生产要素参与着企业的投入、产出和市场活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节。因此，提高企业竞争力很关键的就是激发人的活力。不仅要促使其自觉、高效运作，还要在企业内部营造一个后进追先进、积极向上的氛围，通过相互追赶推动企业不断创新，从而有利于维持和提升企业竞争力。

松下“以人为本”，强化人力资源的管理，加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术、文化知识水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对提升企业核心竞争力具有重要意义。

1．视员工为企业的主人翁

松下之所以能够取得如此巨大的成就，在其“以人为本”的管理理念中，视员工为企业的主人翁的思想，为成功奠定了最重要的基础。松下幸之助说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。松下认为，企业不是仅仅依靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工来经营，他们称之为“集合智慧的全员经营”。员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，松下鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷70余年经验而悟出的至理名言。一个企业，如果仅仅把员工作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业发挥出巨大的力量。比如，在20世纪30年代经济大萧条时，日本的许多工厂倒闭，公司接连破产。松下也发生了产品销售锐减、库存产品急剧增加的经营困难。松下视员工为企业的主人翁，因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。为防止库存品急剧增多，松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水，员工实行半日制，但工资按全天支付。松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业渡过难关。在这种情况下，员工心存感激，发奋工作，积极地到处推销，在两个月的时间里，将仓库里堆积如山的商品全部卖光。松下胜利渡过了经济萧条的大难关。

既然员工是企业的主人翁，那企业主在员工管理上如何来体现这一原则呢？松下幸之助有一段著名的论述：“当员工增至100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我必须站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万到10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

松下视员工为企业的主人，因而毫不保留地把企业的长远计划告诉全体员工。1956年，松下制定并向员工发布企业的第一个“五年计划”：企业的年营业额实现翻两番的目标，即由1956年的200亿日元提高到800亿日元。松下的这一做法在当时是很新鲜、很特殊的。一方面，企业要什么“五年计划”，企业界普遍感到没有必要；另一方面，虽然是对内发布，事情难免外泄，暴露了自己的“商业秘密”。松下幸之助却认为，宣布“五年计划”是为了使员工树立理想，让他们有目标、有期待，因而能够提高士气，鼓舞斗志。实践证明，松下的这种做法是成功的。第一个“五年计划”在全体员工的共同努力下顺利完成，1960年企业的年营业额由1956年的200亿日元提高到1000亿日元，超过原定计划800亿日元的目标。当年又发布了第二个“五年计划”，计划在五年后公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。这在当时对那些靠延长工作时间获取利润的企业来说，无疑是飓风式的冲击。松下的员工却为之欢欣鼓舞，精神大振，工作热情高涨，生产效率倍增。第二个“五年计划”实现了。1965年发布的第三个“五年计划”宣布，5年后公司薪金水平、经营水准要赶上欧洲，接近美国。这样的目标产生的轰动效应是可想而知的，这样的企业是无往而不胜的，这就是松下的企业核心竞争力。

进入知识经济时代，人们越来越明确，企业的资本由传统资本和知识资本两部分组成。传统资本所有者是企业的股东，而相当重要的一部分知识资本的所有者则是企业的员工，所以员工不仅仅是企业的“打工者”，还是企业知识资本的“投资者”。发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。聪明的企业管理者不仅要员工“出力气”，更重要的是让员工“出智慧”。松下幸之助的高明之处就在于，到21世纪我们才领悟到的道理，他在20世纪就已经成功运作了。

2．适度选才，重在培训

松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识的人；有气概担当公司经营重任的人。

在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为了更崇高的人类理想而工作”。松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。其次强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”。

松下的人才理念中，有一条是非常特别、非常引人注目的，这就是“选70分人才论”。他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。一方面，企业选人应以适度为好，满分的、水准过高的人对工作容易厌倦和懈怠；另一方面，人才进入企业以后还可以培训和提高，给他们不断“充电”，反而会促使他们更加勤奋地工作。在人才竞争日趋激烈的今天，松下的理念确实可以给那些脱离实际、一味追求“高学历”的企业家一份警醒。从知识经济的理论来看，知识资本是由传统资本转化来的，“分值”越高的人才，其转化成本则越高。坚持“适度”、“适用”的原则，可以大大降低转化成本。

松下对员工的培训教育是高度重视的，明确地提出“制造产品之前，要先制造人才”的原则。“松下店员养成所”成立于1936年，由松下幸之助亲自任所长（校长）。这所学校从小学毕业生中择优录取学生，在三年学习期间学完五年制中学的教育课程，比普通中学毕业生早两年参加工作。1979年设立的“财团法人松下政经塾”，已有多届毕业生活跃在政界和经济界。现在，松下设有“教育训练中心”，下属8个研修所和1个高等职业学校。中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所，分别负责培训公司在该地区的工作人员。松下高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。凡新招收的员工，都要经过8个月的实习培训才能分配到工作岗位上。

松下的员工培训已经形成了“三个阶段、六个要点、五大目标”的制度模式：

三个阶段：第一阶段，计划拟订阶段。这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努力的重点，然后根据经验及职位等的不同，制定适合员工能力水准的培训内容。第二阶段，实施计划阶段。在职培训的核心是“日常管理就是训练”，让员工做好学习准备，说明工作内容以使员工了解计划，让他们自己做，观看他们的工作结果。第三阶段，检查总结阶段。在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，做出评价并与员工面谈。

六个要点：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划的制定；在训练中加强沟通；形成互相信赖的风气；充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。

五大目标：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。

在员工培训过程中，松下突出了“六个注重”的培训内容：注重员工专业知识和正确的价值判断的培养；注重人格的培养；注重竞争意识的培养；注重克服困难，承担压力，自我激励，渡过难关的顽强意志的培养；注重细心作风的训练；注重企业精神的教育。松下的培训强调培养员工正确判断事物的价值观，认为“真正的教育是培养一个人的人格”，所以提出了“松下七大精神”的教育：产业报国精神，光明正大精神，友好一致精神，力争向上精神，顺应同化精神，感谢报恩精神，礼貌谦让精神。

松下的在职培训，让员工在强化的教育影响下，将员工改变成为一个标准的“松下人”，作为主人来为企业服务。这样培养出来的员工能和企业同心协力，为公司的发展奋力拼搏，建功立业。依据成功的育才理念以及人才培育规划，松下创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。

3．知人善任，人尽其才

在知识经济时代，人力资源的开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略资源。选才、育才，都是为了用才。在人才的开发、使用上，松下加强人力资源的管理，最大限度地开发员工的智力资源，“知人善任”，“人尽其才”，这对提升企业核心竞争力具有重要的意义。

企业的员工，特别是企业的各类人才，是企业知识资本的承载者。对于传统资本谁都会加倍地珍惜和爱护，想尽法子发挥传统资本的作用，挖空心思地让传统资本增值，对知识资本就不尽然了。在多数企业尚未把人才作为知识资本对待而随意浪费的时候，松下却像运作传统资本那样精细运作知识资本的承载者，这正是松下高人一筹之处。

（1）集思广益，全员经营

松下公司宣传搞好经营是“员工自己的事”，引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起员工的热情和首创精神，极大地提高了工作效率，为企业创造良好的效益，“产生着无法估量的伟大力量”。

松下重视“全员力量”，重视每一个人的作用，实质上就是要充分发掘全体员工，包括顶尖人才、特殊人才、一般人才以及暂时还称不上是人才的员工作为知识资本承载者的作用，就好比对待传统资本，要把“每一分钱”用好。在这种理念指导下，松下提出“员工无区别”的口号，全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营公司。(www.xing528.com)

松下要求员工，必须把自己当成公司的主人公，认为自己就是公司的经理，是公司经营的主人。松下幸之助说：“如果员工无拘无束地向课长提出各种建议，那就等于课长完成了自己工作的一半，或者是一大半。反之，如果造成惟命是从的局面，那就有可能使公司走上衰败的道路。”

对于员工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。松下主张“任用强过自己的人”，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。惟有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。

（2）用人不疑，强化激励

用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。”一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，因而也就不会全力以赴。

“用人不疑”，不仅不能怀疑他的忠诚，而且不能怀疑他的才能。松下的“职务充实化”，是充分发掘员工潜能的重要举措。要使优秀的人才发挥特长，必须给予其良好的环境和适当的安排。要使每个人都感到这份工作是值得做的，是适合我做的，我一定能够做得相当出色。松下的具体做法是：

第一，给予部属能自己计划、实施、管理的工作，即给部属留有充分的自己策划的余地。对其来讲是具有挑战性的、能引起其兴趣的工作，部属就会主动去思考，就会积极负责地工作。如果工作的计划和检查都由上司来做，只有实施的部分由部属去做，部属就会不假思索地照上司的部署去机械地工作，出了问题他会把责任都推到上司的身上，部属很难对结果负责，理所当然也就没有了主动性和积极性了。

第二，给予部属一连串、整体有规划的工作，即把工作当做一个整体的过程，把整体的工作交给部属。这其中当然也有加重责任的意思。对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，他会感到是一件非常光荣的事情。对企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，分工做得太极端的话，工作就会单纯化，让人失去对工作的兴趣，干劲也会降低。

松下幸之助曾对一位负责人说：“我想设立一个电热器部，你来负责吧。但是不光是制造、销售，甚至于应该发展什么研究工作，一切的一切当做一个事业都由你来做，非常重大的决策时，你可以跟我商量。我现在正忙着其他的事情，实在照顾不过来，但是客户的需求，使我们公司不得不做电热器的工作，我也想做，但我不太懂，你来干吧。”这个“你来干吧”一句话就把这个人派为最高负责人，全部授权给他，业务内容全部委托他。受命之人深感责任重大，就会全身心地投入到工作之中。

在任用人方面，松下还坚持“放手一搏”的期勉之道，鼓励员工勇担重任。“只要有60%的可能，就放手一搏吧！”授以难度稍高的工作，不仅能最大限度地发掘人才潜能，发挥人才的实际价值，而且有利于加速培养人才。松下在创业过程中，有一位就职才两年的年轻职员，奉命以300万日元成立金泽分社。当时，松下幸之助鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事，不必担心，要有自信。”正是这个“放手一搏”成就了一名优秀管理者，而且为松下开辟了新的财源。

松下对员工的激励，主要包括精神和物质两个方面。

精神激励方面，一是对员工工作成绩的充分肯定；二是对员工职位的提升。再也没有比一个人流血、流汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。个人的努力，如果能被部属及上司知道的话，心里一定会很高兴的。对员工职位的提升，松下坚持“因才适用”的提升制度，以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。这种制度不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一项新的职务。

在物质激励方面，松下率先推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。公司施行“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产两亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等，让员工不仅感到工作上有奔头，而且生活上有保障。事实证明，物质激励产生的“创造价值”远远大于物质激励的投入。

4．构筑“以人为本”的组织结构

企业要使人力资源整合为知识资本，就需要构筑健全的“以人为本”的组织结构。松下实行事业部制和“三头合议制”，精心构筑了健全的硬体组织。

随着事业的发展，松下施行自主责任经营的事业部制。开始时，各事业部负责人依据自己本身的职责去经营，然而对于重要的问题，仍然得与社长商量。但是，由于公司越来越大，事业部也越来越多，社长的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。于是，“三头合议制”便应运而生了。所谓“三头合议制”，就是社长、副社长、常务董事三个经营领导阶层共同商议决策，三人联合协议处理经营事务，以杜绝错误的决策，减少经营上的失误。

松下在人事管理上强调团队精神。三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相当，意见也总是会有分歧的。松下采用的调配方法是，一个富有决断力，一个有协调能力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能提高效率，减少内耗。

心理学研究表明，工资、报酬、奖金等物质因素，即使发挥得再好，也只能调动人的工作能力和积极性的60%，而另外40%则必须依靠领导者或领导集团的特殊才能调动。松下要求担任领导者的人必须坚持尊重人格的原则、利益相关原则、积极激励原则、意见沟通原则和互为领导原则。尊重人格应当是现代领导者所持的基本态度，意见沟通是指要使组织中的每一个成员，对组织整体的目标、政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。只有这样，才能同心同德，达到组织所预定的目标。

松下各部门在企业“以人为本”理念下团结在一起，带来了公司的高水平管理，同时它的组织结构因其制度而更加健全，松下将人的价值与企业高效率交织在一起，创造了一个有弹性、有活力的组织。

三、建立“以人为本”的客户关系

“以人为本”的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系，而且要妥善处理与顾客的关系，妥善处理与同行及经销商的关系。企业只有坚持“以人为本”，整合客户信息资源，不断创造解决人的需要的新途径，才能构建和提升企业的核心竞争力，创造更高的效率和效益。松下幸之助“以人为本”建立良好客户关系的理念，使松下从本国走向世界，创造了一个又一个的世界名牌，占领了一片又一片的国际市场，走出了“电器帝国”崛起的道路。

1．以贡献社会、服务客户为己任

松下确立的经营的第一理念是贡献社会，服务客户，以社会大众为企业发展考虑的前提。松下幸之助曾坦言“赚钱是企业的使命，商人的目的就是盈利”，但是，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”。这种看来是矛盾的经营理想，在松下的经营实践中得到了高度统一。正因为把自己的企业、事业纳入到整个社会的发展中，才可以既强调赚钱、盈利，又不忘对社会的贡献；相反，不赚钱，亏损，社会也必将“亏损”。企业经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣，是神圣的事业。

松下把产品和服务质量看做是企业贡献社会的基本职责。首先在设计上下功夫，产品的质量优劣最根本的是设计水平的高低。从设计入手抓质量，使商品从图纸开始就处于较高的起点，以巧妙的构思、新颖的材料、超前的工艺、独特的外观造型才能为客户提供最好的服务。松下运用不断细分的手段和推陈出新的方法，使产品市场呈现出多种形态。他们从性别、年龄、民族、地域、文化、政治、经济收入等方面将市场切分成无数的网格，在面上构造并确立特定的市场群体，将产品在这些群体中定位；在深度上，则追踪消费欲求，使产品持续地向前延伸。

松下以客户为“上帝”，客户不仅被视为企业的“衣食父母”，而且当做企业存在的根基。这是松下营销成功的根本保证。把“客户至上”作为企业经营的最高指导原则，并全力以赴提高产品和服务的质量与品质。产品凡未能通过“产品检验所”检验合格的，绝不能进入市场。松下要求员工一定要站在客户的立场，以客户是老板的心情，高度重视产品的性能、品质。为此，松下在公司内部实施了一套慎重、彻底的全面品质管理体系，严格实行“总体质技管理方法”，也就是企业质量管理不局限于生产过程，而是涉及产品的设计、试制、生产、销售、消费等各个方面。

松下让每一名员工充当顾客，让每一名员工成为质量检查员，发现质量问题，及时纠正、解决。松下一再告诫员工“百分之一的次品对于客户就是百分之百的次品”，“次品是对公司信用的最大破坏”。松下坚持把自己的灵魂和至诚的热情投入到产品中，因而获得顾客的肯定和信用，汇聚成商品强大的竞争力。

2．诚信营销，以“质”为重

市场营销中有一个著名的“1∶5法则”，即争取一个新客户所消耗的成本是保持一个现有客户的5倍。要使客户不流失，诚信经营是根本。如果没有良好信用的树立，那么对一个企业来说，便失去了未来的市场。

松下在营销中贯彻“以人为本”的理念，非常注重公司的信用形象，每卖出去一个产品，都是对顾客的一次承诺。统计表明，当客户满意率从1%提高到40%时，客户忠诚度就会直线上升。只有当满意率达到90%以上时，企业才会与客户建立起较为稳固的关系。真诚的态度是达成销售目的的原动力，为了达到销售目的，必须时时让顾客满意。顾客往往根据哪一家商店最让自己满意的这种直觉，去决定采购的地点。因此，松下觉得如果要想达到销售的目的，就必须优先考虑发挥自己的特色，就必须先培养出每一位员工的诚挚心意。以诚相见、以礼相敬，这是营销工作的关键。

松下在经营中有一个特点，就是不讨价还价，由于其定价合理，即使买方还价，也不降低售价。如果开始抬高售价，有人还价就削价，买方就不知道应该给多少价钱，就会失去价格信誉。这种明码实价、“言无二价”的做法使买方觉得松下更值得信赖，从而维护了企业良好的诚信形象。

松下坚持“销售就是服务”的理念，强调服务以“质”为重，并不由“量”取胜。不论多好的商品，若缺乏体贴周到的服务，就无法使顾客满意，并且也会因此而失掉商品的信用。“服务”不管在生产或销售上，都应优先考虑。如果对于销售的产品无法做到周全的服务，这时就该考虑是不是应把销售的范围缩小。若不能提供最完整的服务，对客户来说，就是没有尽到身为生产者和销售商的责任。

提供服务的方式很多，有时可以用笑容当做服务，有时可以用礼貌当做服务，有时可以透过更确实的工作去为别人服务。总之，“服务”是任何一种买卖都不可缺少的。松下认为，企业要经营到一旦不再经营时，顾客会感到遗憾的地步。松下回顾50多年来的经营，觉得有许多值得回味的事。最令人难忘的恐怕就是在困难时，顾客所给予自己的援助。当商品不易卖出、库存积压、资金短缺，甚至明天吃饭的钱都没有时，只有靠顾客的帮忙，才能渡过难关。

松下把顾客的抱怨看做是“很严重的警告”，他们认为如果能诚心诚意地去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始。接到顾客斥责时，应该想“这正是一个获得顾客的机会”，然后慎重地处理，找出顾客不满的原因，诚心诚意地去为顾客服务。

四、新经济时代的支点

“以人为本”是松下的核心价值观，是企业的灵魂所在，是提升企业核心竞争力的“核心”。在电器市场的竞争中，松下赢就赢在其“以人为本”的理念上。这与司马光在《资治通鉴》中谈到过的“为治之要，莫先于用人”道理是一样的。人才开创事业，事业造就人才，相辅相成，这是通过历史实践反复验证过的定律，更是知识经济时代的制胜法宝。是很值得借鉴的。

第一，把“以人为本”作为整合知识资本的重要举措。

在知识经济时代，企业的知识资本在总资本中的含量越高，则企业的核心竞争力越强。所以现在企业已出现资本积累由传统资本向知识资本转移的趋势。而“以人为本”就是不断地将传统资本转化为知识资本，高度重视“知识资本”的特殊地位和作用，科学地认识“知识资本”的产权特征。

传统资本和人可以分离，“知识资本”与“人”则具有不可分性，无法让渡、出借；传统资本没有意识，没有情感，可以被人利用，而“知识资本”则是依附在有意识、有情感的人的身上，具有主动性；与传统资本相比，“知识资本”以才智、经验、技能等形式存在，难以计量和监督，仅靠监督、检查来开发“知识资本”，只能是低效能的；而关注、重视“知识资本”的承载者，建立激励和约束并存、以激励为主的劳动契约关系，才可能使之发挥出高的效能。

第二，“以人为本”是打造企业核心竞争力的重要“着力点”。

核心价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。松下“以人为本”的价值观统领了企业管理的方方面面，因而，企业不仅在松下幸之助时代创造了企业的辉煌，而且在“山下时代”同样能够创造不凡，在“森下时代”同样能够跻身世界“500强”的前50名之列。松下可以做到百年不衰。

美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。目前，随着企业改革的不断深化和企业自身素质的持续提高，我国许多企业的价值观虽已逐渐从“以权为本”和“以利为本”中解脱出来，但还未真正转到“以人为本”上来，而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。