公司制度制订实例与步骤

在讲这个问题之前，先说说影响公司制度化建设的因素。

(1)没有对制度进行指导和制约的“根本大法”。

(2)新旧制度相互重叠，相互冲突，相互矛盾，导致无法执行。

(3)没有明确公司的制度管理部门，而且制度到底由谁来制订，由谁来监督执行也没有明确。这样就不可避免地出现各个部门在制订本部门的制度时不是站在公司的角度;而是站在本部门的角度。各个部门在执行内部制度时还可以，但是一个事情一旦跨部门就麻烦了，因为没人知道要依据哪个制度执行更合适。

(4)领导人对公司的制度化建设和管理不重视，公司的制度化建设和管理很难开展。

(5)许多公司的管理层满足于自己出口就是金科玉律，认为公司进行制度化建设和管理就是对自己权力的限制。

(6)有的公司虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善的制度，但是却不对员工进行培训，等出现问题才想起来搬出制度，把制度当成救火工具。

当前，许多公司已经意识到公司制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是许多公司还处于有制度却形同虚设，制度化建设停留在口头阶段。要使公司有所发展，必须改变这种状况。

那么，该如何进行制度化建设呢?

首先，要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。

其次，是有专门的部门负责公司的制度管理工作。在制订制度时负责各个部门制度的协调，对公司的制度进行汇编，发现新旧制度冲突、矛盾时要及时宣布废止旧制度，确保新制度的执行。

再次，要明确公司“立法”(制订制度)和“执法”(执行制度)的主体，就是解决谁有权制订制度，制订什么样的制度和制度由谁来执行与监督。

制度制订完毕要进行培训。要让员工先“知法”，公司可以建立员工手册，将公司的制度收编进去。这样也可以确保新员工能很快适应公司，进入工作状态。

那么，在公司的各个发展时期，制度化建设有什么不同呢?

(1)初创期的中小企业如何制订公司制度?在讲这个问题之前我们先讲讲初创期中小企业的特点:

①生命信号非常微弱。公司无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具备健康成长的足够潜力。

②强烈地依附于创业者。公司尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。公司不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大的投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着公司的生死存亡。

③组织结构柔性化。虽然公司中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处于变动之中。

初创期的中小企业，犹如刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命特征。知道了这些特征，才可以制订适合的公司制度。

所以，对初创期的小公司来说，管理的首要目标是确保公司得以生存，管理的主要任务是如何把握各种可能的发展机遇，规避可能对公司造成致命打击的威胁，推动公司顺利渡过难关。为此，主导公司的是信念管理、激情管理和机遇管理。

首先，创业者必须对公司的成功树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个公司。休利特和帕卡德在1937年8月创办惠普后的最初一年间，甚至为如何及时付出电费而发愁。正是坚强的信念支撑着他们最终拿到了第一个大订单——向迪斯尼公司卖出八部声音示波器，从而摆脱了困境。

其次，创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为公司生死存亡而努力的行动中。要达到这一境界，需要创业者满怀激情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。

再次，公司需要把发现机遇、创造机遇和把握机遇放在十分突出的位置。

在这种情况下，复杂的管理制度不仅无助于公司的发展，而且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不是其是否遵守了公司的规章制度，而是其是否最有利于公司的生存。(www.xing528.com)

(2)立足期的中小企业如何制订公司制度?立足期是指中小企业从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小企业在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，而且表现为竞争力的显著提升。

立足期的中小企业主要呈现如下特征:

①生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，公司呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，愿意和公司共同成长。

②快速扩张。公司的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场所大规模增加。

③综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先公司而言，立足期的中小企业在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。

处于立足期的中小企业，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大公司。

①公司有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量。

②面对日益膨胀的员工队伍，公司必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价，并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。

中小企业在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照公司提出的要求积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。

(3)调整期的中小企业如何制订公司制度?这一阶段中小企业的显著特征是:

①具备了较强的竞争实力。公司已经在市场竞争中崭露头角，虽然还不具备与行业中领先公司正面抗衡的实力，但已经发展成为行业中重要的成员。

②初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时，公司内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是当初共同创业的公司高层领导人，会因为财富分配不公、对公司未来发展方向存在不同看法、能力差异等而出现分化。

伴随着立足期的高速增长，中小企业的生存压力得到充分缓解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时，公司成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小企业，将会迎来更加广阔的发展空间;调整不力的中小企业，则往往因此元气大伤。

中小企业在这一时期管理的主要目标是理顺内部关系，管理的主要任务是通过广泛协商，以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突，形成高效的领导团队。有才能的公司创业者的领导地位应该得到巩固和提高;不能跟上公司发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层，甚至离开公司;存在严重分歧的公司领导人需要考虑自立门户。同时，创业以来做出贡献的人员应该得到相应的补偿。

在制度化管理方面，最重要的是在清晰界定不同创业者股权的基础上重构公司的产权制度，并以此为契机建立规范的公司法人治理结构，形成以财产权利为基础、既分工协作又相互制衡的公司领导体制，在公司高层决策机制中引入制度化管理。

与此同时，公司已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等都需要相应地予以完善。

(4)二次创业期的中小企业如何制订公司制度?二次创业期是指公司在完成内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高速成长阶段。中小企业在经过这一阶段的发展之后，将成长为实力强劲的市场竞争者。

这一阶段中小企业的主要特征表现为:

①高速成长。公司不断扩大生产规模、拓展市场范围，产品产量和销售收入迅速增加，规模经济效应、经验曲线效应明显。员工素质、工作熟练程度和劳动生产率都大幅提高，公司的经营业绩不断增长，品牌影响力逐渐增强。

②公司的核心能力逐步形成。在拓展市场和积聚资源与能力的过程中，公司在某些方面开始形成自身的特色能力。这些特色能力成为公司制胜的法宝。

在这一阶段，中小企业管理的主要目标是把公司打造成为一个具有较强竞争实力的市场竞争者，公司管理的主要任务是有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。此时，公司高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统御所有的业务和员工，公司必须建立和完善各种管理规范。

推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。公司所有的部门、岗位、人员等，都需要建立详细的规章制度，真正实现从“以人管人”转变为“以制度管人”。除了先前已经建立的管理制度之外，公司还需要建立战略规划制度、年度计划制度、季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、统计制度、采购制度、营销管理制度、技术创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度、行政事务管理制度等等。

在中小企业成长为大型企业的过程中，有些制度也可能成为公司成长的制约因素，公司需要在动态中不断完善、甚至废止某些制度。但总体而言，不断推进制度化管理将伴随中小企业成长的全过程。