在讲这个老问题之前，先讲个小故事:
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累又冷，身体冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事或许能给我们一点小小的启示，就是做事情要有目标，而且目标要看得见，够得着。
管理者在和下属制订目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定得越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制订了，员工就会去达成。
实际上，制订目标是一回事，完成任务又是另外一回事。制订任务是明确做什么，完成任务是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制订一个合适的目标，并帮助员工排除障碍，发挥动力有效达成。
那么我们该怎样制订目标、管理目标呢?
(1)根据公司的经营战略目标，制订年度经营管理目标。制订目标时，新公司要注意弹性，稳定发展的公司要参照历史数据并结合公司战略目标、重大战略转型及关键经营等调整管理方针。
(2)制订方法:符合smart原则。(www.xing528.com)
s(specific)是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元，费用率25%，存货周转一年5次等;不能量化也要尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。
m(measurable)是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%;完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。
a(attainable)是指可达成的，要根据公司的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。
r(relevant)是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。
t(time－based)是指有完成时间期限，各项目标要订出明确的完成时间或日期，便于监控评价。
(3)沟通一致。制订目标既可以采取由上到下的方式，也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合，并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互理解、认可的关联性目标。上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。
(4)要经常检查和监控目标在实施过程中的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，只有在确有必要的前提下才予调整目标。
(5)在考核之前，还有一个很重要的问题。在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如:目标是年初制订的，年中全国爆发了“非典”事件，那么年初制订的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
(6)按照制订的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。
目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为公司经营发展的加速器和助推器，为公司插上腾飞的翅膀。
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