企业伦理学：幸福企业与灵魂

1.3　案例讨论：幸福企业与企业的灵魂

2009年底，用友集团提出了全新的战略规划和经营愿景——创建幸福企业。用友认为，企业传统目标是追求利润最大化，收入、毛利率、净利率等效率评估指标成为衡量企业好坏的唯一标准，而在全球气候变暖、国家和企业倡导可持续发展的今天，这个旧标准已经显得格格不入。用友确定，要把高效、创新、绿色、低碳、节约等可以保持持续竞争力的理念作为企业幸福的评估指标。幸福企业的最大意义是为现代企业明确一个正确的价值取舍方向。要成为幸福企业，第一，不把企业简单视为获取利润的工具，企业为社会和世界创造的幸福越多，社会反馈给企业的幸福感就越强烈；第二，企业生存环境必须安全、健康；第三，企业必须有一个高远的追求，即为什么而存在，否则就百无聊赖，也不可能幸福；第四，企业必须有强大的执行力。这四点是创建幸福企业的基本前提（孙小双，2010）。

SMI（Service Master Industries）公司是美国服务行业的老大，是世界上最成功的提供家居清洁、除虫、修剪草坪、房屋维修等专业管理服务公司，在全世界38个国家管理23万多员工，拥有1100多万客户。在前任董事长比尔·波拉德坚持信仰、以身作则、身体力行的公仆型领导理念与作风的引导下，SMI迅速而稳固地成长，连续多年荣膺“全世界最受尊崇的公司”（美国《金融时报》）“、全美最受尊崇的公司”和“美国500强企业”（美国《财富》）。波拉德反对传统企业管理理论对企业和工人的解释，即企业的目标就是效率，即如何降低成本，提高利润，而工人主要是受经济利益驱使的活的机器，仅取一份工资而已。波拉德则在SMI管理实践中倡导形成了一套完整的道德观，以提升企业的价值和员工的价值。他认为，企业成功的关键是正确处理人和利润的关系。人是特殊的，可以通过一定的方式取得进步。管理者要努力理解人，发掘人的潜能。员工不仅是福特说的“一双手”，更是有思想的人，员工的成长价值高于企业的生产价值；而顾客也不仅是买主，更是促成优秀服务的伙伴。SMI长期实行员工“明星计划”，即通过选择人，继而训练人，再来评估人，最后肯定人这样一种方式增强人的价值感。SMI坚持实施“我们服务”（We Serve）流程，规定每个管理者在特定时间轮流上一线，与员工一起面对面地为顾客服务。波拉德本人在第一次参加“我们服务”后说“：很辛苦……，但是对每天都干这种活的人的感受便有了了解，也明白给这些工作人员的自尊和尊重，也就是把SMI的价值提供给大众。”波拉德认为，激励员工是必需的，但如果激励仅停留在形式上就会让人怀疑公司的真诚度，更长远的有效的激励是提升员工的素质，因此，学习是SMI的基本任务。SMI提供给那些愿意学习的积极者以最好的学习机会。但是学习不只是培训和增加知识含量的手段，学习的内涵和终极目标是追求真理。在这个真理越来越被怀疑的不确定的时代和社会，坚持通过学习追求真理需要极大的勇气。波拉德认为，不断寻求、理解和应用真理是SMI培训发展计划的核心，同时也是SMI的生活准则，以保证企业面对困难和失败时不改初衷并且满怀希望。SMI提出了“屋顶的瓦”的企业伦理理念：企业管理就像排列在屋顶的瓦片，如果稀松留空隙，屋顶会漏；如果重叠杂乱，瓦的作用就会减弱甚至消失，只有有序排列，使每片瓦发挥长处，覆盖短处，才能使所有的瓦形成集体力量，从而带给企业灵魂。所以，企业的灵魂就是：尊重人格和相信所有的员工（比尔·波拉德，1999）。

问题与讨论：

（1）企业究竟是经济组织还是道德组织？或者说，作为经济组织的企业能不能同时成为道德组织？

（2）在企业的经营管理中，可不可能带入伦理分析，需不需要把伦理道德作为企业绩效的重要评估指标？(www.xing528.com)

（3）从上述案例看，企业承担的社会责任是不足还是过重了？

（4）在现代市场经济的激烈竞争中，企业讲道德是把自己置于有利的地位还是不利的处境？

（5）在现实社会，上述企业的做法和它们追求的价值，能否被其他企业普遍效法？

（6）企业的灵魂究竟是什么？