很多管理者认为企业是自己的，对所用之人享有充分的处置权，便挥舞手中权杖，对下属招之即来，挥之即去。
领导固然可以按照自己的意愿雇人或者“炒人”，但那些立志成为真正的领导者的管理人，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。
（1）对不称职者：教练指导，助其成长。
因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。如果教练和指导没有达到预期的效果，领导者别无选择，只有裁员。即便如此，领导者本人也要承担部分失败的责任。
1980年，英国首相撒切尔夫人在组阁之际不得不作出艰难抉择：“我让豪威尔从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。”
当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改头换面。
进行指导时，尤其要让部下更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。
（2）对偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公。
领导者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。
然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属吸取教训。
20世纪80年代中期，可口可乐新品的销售成为美国当时曝光度最高的商业失败事件。
面对消费者巨大的消极反应，77天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可口可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼虽然事后离开了公司，但7年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。
公司CEO戈伊木埃塔解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”
原谅齐曼的大错，使公司从中吸取教训，是戈伊木埃塔卓越领导力的明证。新可口可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事可乐手中夺回了不少市场份额。
正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极地、面对面地交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。(www.xing528.com)
（3）对价值观相异者：协调一致，避免分歧。
领导者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。
撒切尔夫人因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。
组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”
领导者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果领导者与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉，必然带来团体的“精神分裂”。
（4）对偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新。
韦尔奇是近20年来最著名的企业领袖。
他在职的时候，培养了一大批杰出的领导者人选，并且密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。
据说他还在通用电气设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10%的雇员离职。
事例中，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却能保证你在具备能力时上岗。
领导者不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任？
领导离不开下属。实际上，领导者的业绩取决于下属的表现。所以，挑选和培养下属，是优秀领导的基本技能和责任所在。
总经理真语
一个真正杰出的领导人会宽容自己的下属，而不是一竿子打死，把下属辞退。不要轻易抛弃你的队员，而要用正确的方法去引导他们。
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