总经理识人、用人、管人的209条真经：如何授权放能收

授权要能放能收，就是说要舍得授权给属下，也能在适当的时候收回权力。

在中国家电业内，美的的何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑着说。在业界，他对高尔夫的钟爱是很出名的，除了周六、周日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3~6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人、下到一个普通销售员，所获得的奖金激励也是行业内最为可观的。

拒绝授权的管理者也会给出各式各样的理由来证明他们的“不授权”是正确的，是唯一可能的选项。其结果往往是这样：他总是匆匆忙忙，总是埋身于事务性的工作，总是抱怨而又总是出漏洞；他的下属总是缺乏动力，缺乏责任心，总是懒洋洋的；企业总不能以他的期望效率运转，绩效目标总是可望而不可即……

担心下属做错事的管理者，内心真正担心的不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲自操办。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者就不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。

只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制。

管理者不授权不对，能授权却不能收权也不是成功的管理者，真正优秀的管理者应该是能放权也能收权。

一个公司即使人员不多，总经理可以了解下属的全部行动，授权后也不一定能做到收放自如。因此，在实际工作中，授权要注意以下几个问题，才能确保收放自如。(www.xing528.com)

第一，要当众授权。当众授权，可以使被授权者感觉到总经理对他的重视，感觉到肩上担子的分量，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。

第二，授权要有根据。因此最好采取书面授权的方式。

第三，授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。总经理在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。

第四，授权有禁区。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全体性问题的决策权。

总经理真语

总经理要做企业的“闲人”。不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。