真正的授权是指“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”。监督监控其实是对授权度的平衡与把握，在给予足够权力的基础上，强调责任，将监督、监控做到位，授权才能达到预期效果。下面这两个事例就是没有处理好授权的问题而导致企业受损。
很多人都知道“八佰伴”这个名字，作为著名的日本连锁企业，它曾经盛极一时，光在中国就拥有很多家分店。可是庞大的商业帝国“八佰伴”为什么顷刻间便宣告倒闭了呢？
原来，“八佰伴”的创始人禾田一夫把公司的日常事务全都授权给自己的弟弟处理，而自己却天天窝在家里看报告或公文。他弟弟送来的财务报告每次都做得很好，但事实上，弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。
最后，八佰伴集团倒闭。
几年后，禾田一夫在某栏目接受采访，主持人问他：“您回顾过去得到的教训是什么？”他的回答是：“不要轻信别人的话。一切责任都在于最高领导者。作为公司的最高领导者，你不能说‘那些是交给部下管的事情’这些话，责任是无法逃避的。”
后来禾田一夫在回忆“八佰伴”破产的时候也承认，因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业，所以家族式的管理已经不利于企业的发展了。禾田一夫让其弟弟禾田晃昌做日本“八佰伴”的总裁，这本身就是一个失败的决策。
再看另一个事例。
中天公司隶属于一家民营集团公司。由于集团公司业务经营规模扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把中天公司交给新聘请的总经理和公司的经营管理层全权负责。
授权之后，公司老板很少过问中天企业的日常经营事务。但是，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，假如企业赢利了，将给企业的经营管理层一些奖励，但是具体的奖励金额和奖励办法并没有确定下来。
这是一种典型的“撒手授权”，这种授权很有可能会引发企业运营混乱。
中天公司由于没有制订完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年年底，集团公司老板发现，由于没有具体的监督监控制度，中天公司的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、用错料、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、收取外企业委托费等问题。
同时，因为财务混乱，老板和企业经营管理层之间对企业是否赢利也纠缠不清，老板认为这两年公司投入了几千万元，但是没有得到回报，所以属于企业经营管理不善，不能给予奖励。
而企业经营管理层则认为老板失信于自己，因为这两年企业已经减亏增盈了。他们认为老板应该履行当初的承诺，兑现奖励。双方一度为奖金问题暗中较劲。(www.xing528.com)
面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。
这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的付出付之东流，没有回报，工作激情受挫。另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中有意散布一些对企业不利的消息，使得企业有如一盘散沙，经营陷入困境。
从上面两个例子中可以看出，授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。
那么如何做到授权后保持追踪监控呢？下面给出几条建议。
第一，树立员工的威信。授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人员不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。
第二，强调结果，而不是过多地关注过程。疑人不用，用人不疑。要放手让员工挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚干扰他。
第三，要事先协调。如果两个人或更多人负责的工作要授权给某一个人，则必须事先协调好，否则会激化矛盾，产生阻力。
第四，要帮助员工解决问题。当员工在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他找到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。
第五，奖罚分明，以充分调动其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的员工要给予重奖，对有违军令和不受军令者重罚。对把任务当球踢的员工绝不姑息，否则你将丧失威信，你的团队将彻底丧失战斗力。
第六，建立反馈和控制机制，防止权力被滥用。权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。
总经理真语
授权是提高工作效率和技能的重要途径，是对员工的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的方向发展。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
