管理学家提出，如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。
二十多岁的刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管，在这样的工作岗位上一干就是五年。
五年来，他工作认真，好学上进，偶尔还创新一下销售方式。销售业绩连年第一，深受老总的赏识。老总决定让他去深造一下，目的是给他更多的压力和机会，就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程，由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才，学习机会较多，开拓了眼界，企业管理和销售理念也得到提升。
回到公司，他先在自己的团队里创建了一个学习小组，使之成为一个积极进取的团队。接下来的一年，这个团队创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍多。
公司现在已经是沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商，销售范围扩张到了全国二十多个省。
在工作中，有的管理者为了管理好员工，让他们按照上司的意图去做事，就对员工的一举一动横加干涉，殊不知这样做严重地影响了员工的主观能动性和创造性的发挥，即使能够完成任务，但是却大大束缚住了员工的手脚，最后造成员工工作压力加大或人才流失。
其实，作为管理者，不管你从事什么行业，想要成功，都必须创造一种使员工能有效工作的环境。
管理者要正确地利用员工的力量，充分相信自己的员工，给予他们发挥创造性的条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目标。
所以，作为管理者，只要能掌握方向，提出基本方针即可。至于细节问题，则应该让员工放手去干。
20世纪70年代末，美国达纳公司成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位，雇员3.5万人。取得这一成绩的主要原因是作为该公司总经理的麦斐逊善于放手让员工去做，以调动人员的积极性，提高生产效率。
1973年麦斐逊接任该公司总经理后，首先废除了原来厚达22.5英寸的公司政策指南，以只有一页篇幅的宗旨陈述取而代之。
很多人反对他这样做，有人觉得有风险，毕竟政策指南是随着公司发展积累下来的，对公司业务的开展有着很好的指导作用。甚至有人当面对麦斐逊说：“你不要期望所有员工都像老板那样自觉工作。”麦斐逊依然坚持自己的做法，在他的眼里，每个员工都是值得信任的。(www.xing528.com)
他发布的那份宗旨简洁干练，大意如下：“面对面地交流是联系员工、激发热情和保持信任的最有效的手段，关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况；制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金。”
麦斐逊的放手让员工以自己的方式保证了生产率的增长。他曾经一针见血地指出：“高级领导者效率的高低，直接与基层员工有关。基层员工本身就有讲求效率的愿望，领导要放手让员工去做。”
管理者的授权可以营造出一种信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内有效的沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功做出贡献，积极性会被极大地激发出来。
信任是合作的开始，也是管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，一支没有战斗力的团队。信任员工，有着重要的作用。
第一，信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
第二，信任能使每个员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
第三，信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
让员工承担更重要、更高级的工作，对于企业的发展意义重大。
总经理真语
上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力。总经理对员工的放权，才能充分发挥员工的积极性，让他们与公司共成长，这也在一定程度上降低了员工流动带来的影响。
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