外行人不一定不是好领导，当产业发生变化的时候，一些行业内的人或企业会对这些变化现象视而不见，或不视之为挑战威胁，或者忘记了过去成功的真正原因，自我神化，他们拒绝变化，最终坐失良机。而一些行业外的人或企业却“旁观者清”，乘虚而入并很快成为一个重要行业或领域的主要竞争对手，甚至成为领导者，其承担的风险也相对较低。
“空降兵”的好处在于：第一，可以带来一些新的理念和做法；第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观；第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。
外部人具有很强的冲击力。这一点在惠普对新CEO的选择上体现得非常明显。
当年，惠普在选择新CEO时，委员会看了长达100多人的名单，从100多人筛选到后来保留了10位左右的候选人，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩和网威的CEO艾瑞克·史密特等。
当时遴选委员会开出的条件包括：有能力形成远景，同时能将远景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有在大公司任职的经历。当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化相融合。
卡莉·菲奥莉纳的出线，从各方面来说都是个意外的惊喜。菲奥莉纳前一个头衔是朗讯全球电信供应事务部总裁，她是道琼斯工业平均指数追踪的30家大企业中百年来第一位女老板，也是《财富》500强企业中职位最高的女性。
1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。
菲奥莉纳和遴选委员交谈时，直言不讳地说她不懂计算机，惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，所以要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通信和网络领域。
后来，惠普资深董事，也是遴选委员之一的迪克·海克邦在公司内部杂志中提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司CEO所需的技能。”(www.xing528.com)
这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普2001年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏的合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。
其他成功的案例还有爱立信和IBM。
“以前我没有电信行业的经验。”爱立信新任总裁思文凯不久前首次访华时对记者坦承，他以前是Assa锁具集团的CEO，并把它变成了行业内的全球巨头。爱立信曾遭遇连续7个季度的亏损，总额达到47亿美元。董事会改变了过去几十年来一直由内部选拔最高领导的惯例，从公司外部请来思文凯，一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，“希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路”。
此情此景不由让人联想起1992年有78年历史的IBM，因陷入亏损50亿美元的泥潭无法自拔，而从饼干公司纳贝思科请来郭士纳的一幕，郭士纳这位计算机行业的“外行”，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。
但“空降兵”并非完美无缺。外部人也是有缺陷的，这一点需要管理者注意。局外人对公司的营运与所属产业了解有限。套用知名歌手肯尼·罗杰斯所唱：“你必须知道何时该保有，何时该结束，何时该走开，何时该继续。”外聘的领导者往往欠缺这种洞察，因而可能会做出错误且往往无法挽回的决策。在对新上任的公司背景缺乏深入了解的情况下，外聘领导者往往会采用他们在先前工作中奏效的方法，而未能留意新情况的需要。
总经理真语
当局者迷，旁观者清。很多时候，当企业进入一个瓶颈发展阶段时，不妨起用一些外行的资深营销专家来试试，也许他们能帮你拓展一个新的发展天地。
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