如何给人才找到最恰当的位置？

领导者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求，寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源；而且要保证用人系统的灵活性，要敢于突破固有思维模式，有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而有利于识别、发现、培育和使用各类人才。

分析资料证明，卓越企业的关键性人才大部分出自企业内部。最重要的是，企业要发现人才并且有培养人才的机制，如果不去主动寻找合适的人才，让其埋没自己的才能，不仅失去了人才的价值，对企业来讲也是一笔损失。

但是在实际工作中，很多企业的管理者把培养人才的重点放在对缺点的改正上，下很大的工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去发挥每个人的专长。这样做虽然可以培养出不犯错、没有缺点的“秀才”，却无法培养出拥有创造力和独特性的真正人才。并且，在改正缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与得到不成正比。

相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数”的部分更能产生加倍的效果。其与前者所花费的精力也许完全相同，但效果截然不同。另外，当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作的动力。

因此，管理者要注重发挥人才的长处和优势，合理地使用、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化。这不仅仅是企业领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。

企业只有发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同给予区别对待，将人才放到最适合的地方，才能有效保持企业的核心竞争力。

需要提醒管理者注意的是，你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为是“岗位需要”使用人才，所以，“优秀”的人未必就是最能满足岗位需要的人选，在这个意义上，合适比优秀更重要。并且，随着工作的开展，只有人岗适配，才能表现优秀。(www.xing528.com)

用人一定要防止“大材小用”。因为，“大材小用”会挫伤人员的积极性。那么，如何避免功能过剩呢？

第一，用人标准不可过分武断，而应带有一定的“弹性”。正确的做法是把用人标准据事之所需分为必要条件和参考条件两种：一是必要条件，就是从事某种工作不可缺少的必备条件；二是参考条件，即有之更好、无之也可的条件。不过，也必须以“胜任工作”为原则。

第二，用人标准不可贪求太高。用人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，使人们对职业估价太高。这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。

第三，取消一切不必要的标准。添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加了用人的难度，实为画蛇添足，多此一举。

总经理真语

既然人才难得，在使用人才上，更应该发挥人才的专长。把合适的人放到合适的位置上是总经理的职责。