校长胜任力研究与应用-构建成功的继任计划

完善的学校人力资源管理体系的建立是一个长期持续发展的过程。目前，学校在对待接班人选的确定上一般都是挑选“紧缺型”人才或者临时选派，而不是未雨绸缪地培养储备人才，在用人观念上存在着“需要就找，不需要的找来就是浪费”的思想，只有建立完善的人力资源管理体系，将“接班人”计划纳入这个体系中，才能使这个计划具有高度的可行性、合理性，并逐渐制度化和程序化。

目前国际上盛行的选拔后备人才的方法是基于胜任力模型的方式，即以胜任特征理论为基础，建立后备人才选拔评价体系。

基于胜任力模型的校长继任计划，其目的在于根据校长胜任力模型评估有多少候选人在校长岗位上有胜任潜力，并掌握可能的职位——人选搭配，这样就需要一个有效的系统和计划来保证后备人才的储备。这个计划由以下几个部分组成。

（1）列出校长职位清单，包括现在和未来组织结构中所需要的校长职位。

（2）建立校长胜任力模型，针对校长岗位系列中的不同层次岗位展开胜任力研究，并开发各自的胜任力模型，而且，决策者对于校长职位获得成功所需的胜任特征达成一致意见。

（3）根据胜任力模型选择并确定接班人。有了胜任力模型，这个工作既可以在选择继任人时实施，也可提前至招聘新人时就着手，以便更早发现并培养人才。(www.xing528.com)

依据评估结果，可将被评估者分为“可升迁者”“不可升迁者”“尚不足担任现职者”三种类型。其中，前两者的区别主要体现在可升迁者不仅能完全胜任目前所在的岗位，而且已具备或有潜力拥有胜任更高级别岗位的特定能力；而不可升迁者则是虽足以胜任目前所在岗位，但只宜担任现职或迁任其他岗位，而无潜力胜任更高级别岗位。很多组织机构在人力资源管理工作中，经常试图以晋升的形式来激励现有岗位上表现优秀者，结果可能使一些不可升迁者被提拔后，不仅没能成为一个优秀的胜任更高岗位者，还可能失去一个胜任当前岗位者，为组织带来不必要的损失。

（4）制订并落实执行接班人培养计划。应用胜任力模型评估候选人，确定校长的后备人才后，针对后备人才的具体情况和岗位胜任力的具体要求，对各候选人进行分析评估，分析每个人的特点，为每个候选人量身定做个性化的接班人开发项目和培养计划并认真执行，实现员工和岗位最大程度的匹配。

（5）定期评估接班人的胜任力发展情况。对照岗位胜任力清单和等级，定期对接班人进行发展评估，评价胜任程度，以弥补不足和提高能力，为进一步落实和执行接班人培养计划作好准备。虽然继任计划体系一般属于组织机密，但如何能够让候选人知晓测评结果，会更有利于个人的持续努力。

在校长接班人培养过程中，教育主管部门要帮助校长发展自己的职业生涯规划，努力促进校长个人的发展规划和组织的长远发展目标对接。同时，也为接班人创造适当的空间和自由权利，最大限度保护后备人才的潜力和创造性。因此，继任计划是其他人力资源系统的综合：选拔（确定最有潜力获得优秀绩效的人选），职业生涯规划（自我定位与展规划），培训与开发（认清差距、培训计划），绩效管理（辅导和评价）等，将这些工作组合在一起，有助于组织确定和开发有潜力担任校长职位的人员。

校长接班人培养计划不是一个短时期的事情，需要按照步骤逐步发展，当一批接班人胜任校长岗位时，就需要开始新一批接班人培养计划，确保校长接班人才库中永远都有合适的人才待命。