培训是一个系统的过程，需要解决“培训什么、对谁培训、怎样培训、培训效果怎样”等问题。建立校长胜任力模型后，基于胜任力的培训与开发基本程序一般分为培训需求（组织和个人需要）、培训内容（选择需要通过培训提升的胜任特征）、培训方案（根据学习特点设计培训方法）和培训效果评价（自我评估及结果反馈）。各个阶段不是孤立的，而是相互影响的，应该依据培训与开发的效果，不断调整各个阶段内容，提高培训与开发效果，如图6-2所示。
图6-2 培训的四大方面
（一）培训需求分析
培训需求分析是指在培训活动之前，由培训部门、主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术，通过对校长的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，对校长的工作绩效、胜任力水平及职业发展愿望等方面进行系统的鉴别和分析，以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或过程。也就是说，根据两者间的差距对校长进行潜力开发与培养，并据此安排培训计划。这样保证培训有的放矢，有利于提升校长的能力素质和工作绩效。
培训需求分析是整个培训的首要环节，可以保证培训对症下药，只有明确校长培训方面的迫切需求，才能使培训工作有的放矢，达到培训目的。如果该项工作不规范、不细致，就会导致培训计划难以制订，影响整个培训工作的开展。
一般来说，校长是否需要培训主要取决于两方面：一是校长当前胜任力水平与岗位胜任力要求是否有差距；二是校长当前胜任力水平是否能（有）达到新的职位所提出的新的要求。
从教育行政组织角度看，希望每个校长的绩效都能够与最优秀校长的绩效等量齐观，这就带来了思考：最优秀校长之所以绩效好，是因为他们具备综合素质即胜任力，那么如果能够识别最优秀校长胜任力的知识、技能、能力和特质，有针对性地对绩效平平者进行培训，使他们也具备与绩优者相同的胜任力，那么无疑会提高他们的绩效，所以，基于胜任力分析设计的培训为许多组织所关注和应用。
从个体的角度，什么时候个人愿意接受培训改变自己呢?根据自我导向改变理论的研究，在下列三个条件同时出现时，人们会改变个人行为：①对现状不满；②清楚自己的“理想”或将达到的目标；③清楚如何改变现状，达到目标。自我导向改变理论的另一结论是，人们无法违背一个人的意志而改变他。研究认为，一个人的动机是无法被改变的，除非看到了改变对自身有利，即一个人只有在最符合自身利益的情况下才会改变；一个人在经历一段过程之后，对现有的能力不满，明确了解自己的能力目标，并明确了解如何运用新的能力后才会改变。现有能力与理想能力之间的差距是促使个人改变的动力和方向。
基于胜任力的培训设计，其关键点是通过“比较和对照”帮助自我认知，在认知基础上促使个人产生培训需求。通过对比绩效优秀者和绩效普通者的行为，让个人看到差距，进而促使个体学习进步，如图6-3所示。
图6-3 本人与绩效优秀校长在胜任力上的差距示意图
（二）确定培训与开发内容
基于胜任力模型的培训，是以校长职位所需的关键胜任特征作为培训的重点内容，再将个体与胜任力模型中差异较大的特征列为个体最具针对性的关键培训内容，这样，就可以对培训对象量身定做培训计划，帮助他们弥补自身不足，如图6-4所示。
图6-4 培训发展需求
培训内容主要是校长在知识、技能、态度和价值观等胜任力要素上的水平与当前及未来要从事的职位胜任力要求之间的差距。基于胜任力的培训开发体系通过对校长胜任力的分类分层的剖析后，参照职位胜任力模型，比较容易发现胜任力的差距，从而确定培训与开发内容。
同时，培训准备内容还包括：①校长是否具备了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征；②工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作业绩。因此，需要在以下几个方面努力：确保校长有充分的自信，意识到个人培训需要、职业发展兴趣以及个人目标。
（三）制订和落实培训开发计划
1.培训类型的确定
在运用胜任力模型进行校长培训时，我们必须了解校长胜任力的可塑性有高低之分，重要性也有高低之分。可塑性高的胜任力，意味着可以通过出色的后天培养迅速提高，如“信息收集”特质等；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变，如“追求卓越”特质等。对校长这个岗位而言，也同样如此，如表6-1所示。
表6-1 重要性—可塑性矩阵
因此，从人才培养的角度来看，对于可塑性高、重要性高的胜任力，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅以其他培养手段，让人才快速成长。对于可塑性低、重要性高的胜任力，应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用或晋升。对于可塑性高、重要性低的胜任力，在不耽误现有工作的前提下，可由内部兼职讲师开展自愿性质的内训。而对于可塑性低、重要性低的能力，则建议由个人自学提高为主。
2.设计培训与开发方式
传统的培训重视培训知识“是什么”和“为什么”，侧重理论和既往知识的传承。然而，基于胜任力的培训是针对不同的人群特点，考虑学员的学习特点来制订培训课程和培训方法，如对管理技能等方面的培训，应当以程序性操作和实践体验为主，以进一步提高培训的效能。
就管理者培训而言，斯滕伯格（Sternberg）认为，管理胜任力的核心是“知道怎么做”与“知道由谁来做”的内隐知识，而管理实践是获得这种知识的最佳途径，但这种学习可能带来较大的偶然性。在这一过程中，管理人员形成的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征，因此管理胜任力培训设计要根据经验学习的特点设计相应的培训方法，从而使这种“自然”的、非结构化的学习成为结构化的、有计划的培训活动，使培训收到全面效果。校长的重要角色之一是管理者，在校长培训的课程设计中，针对提高校长胜任力培训的方法有很多，包括专题讲授、案例讨论、团队作业、体验式培训、角色扮演、情境模拟、实际体验等，根据培训重点和校长行为方式的不同，通过不同培训形式的交叉运用，有利于提高培训的效果。(www.xing528.com)
在校长胜任力培训的设计中，还需要考虑校长所在学校的类型、层次、任务以及组织的特殊性等因素。胜任力培训应当根据校长岗位特征突出培训重点，更注重突出鉴别性胜任特征，这样培训的效果会更好。针对校长的培训，需要结合多种方法进行，一方面要立足于基于胜任力的培训需求分析，特别是要依据重要性—可塑性矩阵划分的培训类型选择不同的培训渠道及方式，另一方面要根据校长自身的特点来选择比较合适的培训方式。此外，相关的培训课程设计也要根据胜任力模型及培训需求来进行设置，力求做到课程设置与培训需求相匹配，培训课程能使校长满意，保证培训效果。
3.培训成本分析
哈佛大学教授麦克莱兰（McClelland）说：“你可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来一只松鼠。”对于胜任力结构冰山图水面以上部分，如知识、技能等，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；但对于冰山以下部分的隐性特征，则相对难以改进和发展，且越往深处，难度越大，培训与开发需要的实践和花费的成本越大。但深层胜任力又是区别表现优异者与表现普通者的关键因素。所以，把好选拔关，就可以更有效地控制并降低后续培训所需花费的成本。
4.实施培训
按照拟订的计划，准备好相关的培训器材、师资、场地、时间安排、学员通知等事宜。实施中要做好培训记录，收集反馈意见，不断修正和完善培训计划。此外还需做好相应的服务工作及沟通工作，准备好相应的应急方案，确保培训工作顺利进行。
5.培训成功转化
培训成功转化是指学员将在培训中所学到的知识、技能和行为运用到实际工作中的过程。校长培训成果的转化受校长自我管理能力、同事支持、教育行政部门支持、学以致用的机会、转化的气氛等条件的影响。因此，为保证校长能够将在培训中所学内容应用于自己的实际工作中去，教育行政部门及相关机构要为校长在工作过程中运用所学到的内容提供必要的支持，同时，还要让校长了解自己如何承担起因自我提高对学校发展的责任。
（四）培训效果评估
没有评估就没有管理，效果评估是完整培训与开发流程的最后环节，科学检验培训效果是改进培训效果的关键，需要通过不同的测量工具评价培训目标达成的情况，并据此判断培训的有效性，便于组织在选择和调整培训活动时作出更理性的决策，避免凭经验和感觉作出模糊判断。
从长远来看，培训效果评估应从学员核心技能与专长是否形成、组织阶段性战略目标是否达成等方面，即从培训战略目标落实程度评估。通过评估，可以有效开展与监控培训的过程，反映并凸显培训的价值，同时支持并促进人力资源管理相关业务的持续改进。
1.培训效果评估基本原则
①培训效果评估要贯穿培训过程的始终，坚持过程评估与结果评估相结合；②关注培训评估与人力资源其他业务的有序联动，以及培训效果的实践转化力；③依据现阶段培训战略和培训目的，确定相应的评估策略重点和评估层次，指导评估有序进行；④依据培训目标，选择相应的评估方法；⑤营造评估氛围，组织内各层级人员能有效配合培训评估；⑥注重培训评估效果的沟通，要做到公正、及时。
2.基于胜任力的培训效果评估流程
作为培训中的一项重要工作，培训评估本身也需要遵循一定的工作流程：作出评估决定、制订完整的评估规划、进行评估数据的收集整理和分析、撰写一份全面的评估报告，具体如图6-5所示。
图6-5 基于胜任力的培训效果评估流程
3.基于胜任力的培训效果评估模型
针对培训效果评估的指标应该选择什么，众多专家和学者都展开了研究，并通过界定相应的内容，提出了各自的培训评估模型，这些培训评估模型以分类的方式确定了评估的内容及评估的级别。但是不同的评估模型因思考角度的不同而有所区别。基于胜任力的培训效果评估模型是在学习和分析传统模型之后扬长避短而得出的，如表6-2所示。
表6-2 基于胜任力的校长培训效果评估一览表
续表
（1）评估校长的情感反应。校长的情感反应，即校长是否喜欢所培训的项目。如果培训内容对于组织绩效和个人职业发展没有实际意义，校长也不会表现出学习兴趣。基于胜任力的培训开发是在分析整个组织战略目标和个人职业发展规划的基础上，比较个人胜任力水平和岗位胜任力要求之间的差距，制订个性化的培训与开发方案。这样的培训一般会得到个人和组织的支持，可以期待比较好的反应。此外，就是效用判断，即校长是否认为培训和他们的工作相关，是否可以提高他们实际的工作效能。这个层面的评估可以采取问卷调查、访谈、观察等方式进行。
（2）评估工作行为的变化。培训的目的就是提高校长的知识水平，拓展实际技能。评估校长学到多少东西，就是看其胜任力水平是否提高，提高了多少，能否达到岗位胜任力的要求。而且，胜任力总可以通过一定的工作行为表现出来，通过其工作行为变化和绩效改进大小判断其胜任力水平的提高程度。这个层面的评估可以采取直接观察、书面测试、现场操作、情境模拟、360度评价等方式进行。
（3）评估培训效果回报。如果培训活动对于学员工作态度、行为和组织绩效的提升有比较明显的作用，那么就算达到了培训的目标。效果回报评估通过校长的业绩价值量、学校提升状况、师生满意度等指标进行测定,主要测定内容是个体、群体、组织效率状况是否改善。
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