校长胜任力研究与应用成果

胜任力模型研究的开拓者麦克莱兰曾经帮助两家跨国公司建立了高层管理人员胜任力模型,结果表明:离职率从49%下降到6.3%。追踪研究还发现,在所有新聘任的高层管理人员中,达到胜任力标准的有47%在一年后表现比较出色,没有达到胜任力标准的只有22%表现比较出色。

随着信息技术的进步,以知识为基础的行业快速增长,越来越多的组织认识到发展胜任力模型是获取竞争成功的一种重要手段。将胜任力模型应用于工作分析、绩效评价、聘任与甄选、培训与开发、生涯规划等校长人力资源管理活动中，是现代人力资源管理的新基点。

（一）校长的聘任与选拔

传统的人才选拔一般比较重视考察候选人的知识、技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选。如果能够基于胜任力模型开展选拔,有助于管理部门找到具有核心的动机和特质的校长,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了管理部门的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人,如正职或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力在预测高绩效方面的优越性就更能体现出来。

（二）校长绩效考核

以往在评估校长绩效时，评估人员会发现很难收集校长工作绩效的充足数据，或者只强调绩效目标，而不管校长是如何取得绩效的，等等。

胜任力模型的前提是找到区分高绩效者与一般绩效者的指标。因此，基于胜任力模型的绩效考核指标，往往经过反复验证和检验，能够真实地反映校长的综合工作表现。通过这种绩效考核方式，可以区分出高绩效者和一般绩效者；对于后者，根据绩效考核标准与胜任力模型，可以通过培训等方式帮助校长有效地改善工作绩效。

对能力的评估通常包括：校长的领导能力、管理能力和素质的优劣势；校长的潜在能力和发展趋势如何；校长需要什么样的能力和经验才能满足校长岗位所明确的条件；要采取何种培训，弥补校长经验和能力的不足。对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助校长完成任务、完善自我以及了解自身在教育事业中的发展机会。

需要注意的是，胜任力模型虽然可以预测绩效，但影响绩效的因素很多，除了校长本身的能力之外，还包括组织环境等，所以全面了解校长的绩效水平还需要借助其他的评估工具。

（三）校长培训与开发(www.xing528.com)

在传统培训方式下，可能很多培训机构并不明白校长需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪里，很多情况下是凭感觉和传统。校长需要什么样的培训，校长自己也说不清楚。而胜任力模型是解决这一问题的有力工具，目前，国外企业广泛应用“胜任力模型”作为培训课程设计的依据。

校长培训的目的与要求就是帮助校长弥补不足，从而达到岗位要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析针对岗位要求结合现有人员的素质状况，可以为校长量身定做培训计划，突出培训重点，杜绝不合理的培训开支，提高培训效用，取得更好的培训效果，进一步开发校长潜力。

有针对性地开发培训课程，一方面，需要清楚校长岗位的能力素质要求（个性、价值观、能力和知识等）；另一方面，需要评价校长的素质和能力特点、知识水平有哪些不足以满足未来岗位要求。将胜任能力模型应用于培训与开发，可以使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面，确保培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩，最有效地利用培训与开发的时间和资金，并为持续辅导和反馈信息提供了一个框架。

（四）识别高潜力校长，建立“继任人才库”

我们知道，识别绩效优良校长比较容易，只要有一套合理的绩效评估体系就可以了。但是“绩效优良”和“具有高潜力”之间有明显的差距。基于绩效优良的晋升方法往往把一些人才提拔到他不胜任的岗位上来。而基于胜任力模型的选拔，则更多关注学习能力、适应能力、发展意愿或承诺等“高潜力”的胜任力因素。

过去，校长继任者的培养方案是单一人选和单一能力。当前较为有效的做法是建立“继任人才库”。从教师阶段已经开始选拔，经过精挑细选的“高潜力教师”被置于“继任者库”中接受核心能力方面的培养，并接受多类领域、多种任务、多种实践的评估，以确定他们在校长职务上的潜能。

胜任力模型在聘任与选拔、培训与开发、绩效评估与继任者计划四个领域运用是一脉相承、息息相关的。这种内在的相关性和一致性最明显的体现就在继任者计划这一环节。从一定意义上说，继任者计划就是对招聘与选拔、培训与开发以及绩效评估的综合利用，把这些过程有机地结合在一起，就可以确定出组织认为有潜力担任更高级职务的校长，也有助于对继任者的进一步开发和培训。

实际上,胜任力模型不仅可以应用于上述四大校长人力资源管理活动,而且可以应用于其他人力资源管理活动,如校长职务分析、校长生涯发展规划、校长激励等。总之，校长胜任力研究成果的应用为选拔学校管理者提供了标准，为确定管理职位资格要求提供了依据；为学校管理者的绩效评估提供工作绩效指标；为学校管理者提供培训的依据和职业发展的参考；为学校管理者的实际工作提供参考框架，有利于改进校长的实际工作；为学校管理者的诊断提供测量和评价标准；为设计测量和评价管理者的胜任力提供依据。