（一）第一步：介绍与解释
初始阶段的任务是向校长介绍研究课题和自己，目的是与校长建立信任、友好的氛围，激发校长良好的谈话意愿，使其在轻松自在、开放和准备齐全的状态下和访谈者交谈。
1.具体步骤
（1）以友好的方式介绍你自己，使被访谈者感到轻松。
（2）解释访谈目的，激发被访谈者积极参与谈话；很多人想知道为什么他们被选来访谈，以及访谈结果派什么用场。例如，可以这样说：“访谈的目的是为了研究作为校长必须具备什么样的能力和特征，我们进行的方法是，访问像您这样的校长如何开展工作。您是被挑选作为我们了解这些特征和能力的最佳人选。当然，您是这方面的专家，所以向您请教做好工作的一些问题。请您将您作为校长以来所经历的六件最重要的事件以‘讲故事’的形式告诉我们，包括3件成功的事件和3件不成功的事件，每个事件大概15～20分钟”。
（3）强调对谈话内容保密。可以这样解释：“您今天讲的所有访谈内容将被严格保密，只有研究组成员才能看到，并且会隐去相关人员及其单位的名字，保护您的个人隐私。”
（4）获准使用录音设备。可以说：“我将对谈话内容进行录音，这样我就可以把焦点放在谈话上而不用做太多的笔记，但对你所说的每句话都将严格保密。如果您不想被录音，只要告诉我，我就会关掉录音笔。”
（5）征得校长同意后，请校长签署《校长访谈协议》。
2.应注意的问题
（1）开诚布公地说明你的身份、访谈目的及动机，以建立双方的信赖感，并取得校长的协助。通过介绍你是谁，你正在做什么和为什么这么做，然后请求他的帮助。如果你是诚恳的、非正式的、友好的，被访谈者是喜欢这一方式的。
（2）询问校长的观点，对校长表现出真诚的兴趣，请他站在其业务专家的角度来接受你的“采访”，向他请教看法，以缩小你和被访谈者之间“专业研究者”的差异，同时可让他有安全感并感受到，谈论他所知道的事实，包括工作和他感觉非常有趣且有益的经历。
（3）校长对录音感到保密性不足及不舒服。“为什么要录音呢？”可以这样说：“您说的任何一件事，都会被高度保密，您的访谈资料会综合放在一起，上面没有您个人的名字和任何谈论的记号。录音笔只是帮助我们集中精力进行访谈，便于访谈后进行资料整理。若您是觉得有些事情很敏感，想关掉录音笔，我会马上关掉。”
（4）介绍完后，需询问：您还有什么不清楚的地方吗？有，则进一步解释。
（二）第二步：理清工作职责
这部分访谈目的是了解校长目前实际的工作状况，包括职务、职称、工作职责、工作关系等，可用以下具体问题进行提问。
1.问题示例
“您目前工作的职称是什么？”“您学校的主管部门是谁？”“您的主要任务或职责是什么？您实际的工作内容是什么？”“请简要说明学校历史、规模、现状等。”
2.应注意的问题
此部分只需简要了解，不宜花太多时间。用被访校长介绍的工作职责提供一个到关键行为的自然过渡。如果校长在介绍中继续列出大量任务和职责。访谈者可以打断对方，请求其选择一个重要的职责举例并具体展开，引导其描述行为事件。例如，“您能先从这些重要的任务中选择最重要的一项举例来说明你处理的过程吗？”
（三）第三步：挖掘行为事例
行为事例访谈的中心目标，是让校长详述4~6个有关重要事件的完整故事。这一部分应该占大多数的访谈时间，而且应该提供具体的细节。
常用的提问是：下面请您先回想几分钟，想一想您担任校长的最近1～2年中 3件成功的事和3件遗憾的事。然后按时间顺序详尽地描述自己在这6件事中的具体想法和行为，包括您当时的行为意图和内心事件（含感知、价值观、情感反应），比如自己是怎样想的？感觉如何？又是怎么做的？结果如何？等等。
访谈者访谈的重点在过去情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，也不是哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法深层次挖掘出具体的行为细节。
1.STAR工具
STAR工具是一种保证访谈结果有确定架构的方法。对每个问题都用一种结构化的方式询问，能够给访谈者提供大量受访者过去经历的信息（表2-1）。
访谈者在访谈过程中应该时常提出一些问题，以不断确证对受访者特征的判断。如果受访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应该特别关注此种经历中受访者的感受或观点及其待人待物的方式。
●S（Situation）
“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？”“在这个情境中有谁参与？”
表2-1 挖掘行为事件的STAR工具
(www.xing528.com)
●T（Task）
“你面临的主要人物是什么？为了达到什么样的目标？”
●A（Action）
“在那样的情境下，您（被访谈人）当时的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解校长对情境地的认知和事例的关注点。
校长如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？
校长内心的感受是什么（例如，害怕、自信、兴奋）？
校长内心想要做的是什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让领导印象深刻）？
●R（Result）
“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。
2.应注意的问题
（1）从成功的事件开始访谈。
（2）让受访者按事件发生的经过和时间顺序说明整个故事。
（3）借由问题的发问，引导受访者讨论过去真实的情景。
（4）探究受访者行动背后的想法和意图。
（5）强化受访者多说有用的素材。
（6）理解受访者的情绪变化，并有心理准备。
（四）第四步：求证校长所必需的胜任特征
1.补充方法
这个步骤有两个目标：如果前面没有获得5~6个行为事件，则作为补充方法。通过询问校长本人对从事工作所需素质的理解，使其因为受到尊重而感到更加自信。在行为事例访谈结束后，可以说：“非常感激您给我们提供这些精彩的案例，那么最后，请您简单总结一下，能够成功担任您目前职务的领导者需要具备哪些素质或特质及关键能力？”
2.应注意的问题
对其有关观点表示肯定或表示已经知道，不要去争论。辨别其论述与其在事件中表现出来的特征是否一致，进行辨析式的提问。如果已经收集到足够信息，则就此结束访谈。如果校长无法陈述5～6个事件的内容，此时访谈者就可运用访谈“特质”的问题，对校长继续追问额外的内容。增强校长所提供的任何相关的事情，都有助于访谈的内容，所以访谈者关于校长的回答，特别表示极度的感激说：“这是我们非常感兴趣的，这正是我们从访谈中想要找寻的内容”等。
（五）第五步：结束总结
1.结束
结束前，感谢校长接受访问及其非常有价值的贡献。可用关怀的口吻安抚校长，表达感同身受的想法。比方说，如果校长在工作上不是很喜欢或很顺利，应尽可能让他离开时感受到他是坚强而有价值的。
2.摘录及详细记载
访谈结束后，坐下来再利用一个小时来摘录访谈过程中所获悉的资料，如果有充裕的时间，应趁记忆犹新的时候，把整个过程完整地写出来。这些内容包括在访问校长过程中，如有任何假设性的关于工作上必备胜任特征的部分，可以在下一个访谈中再做一次澄清与印证。
访谈结束后，及时进行资料的初步整理，对每份资料进行访谈成员间的双复核和访谈小组间的交互检验，及时发现并处理问题。为防止对某些关键细节的疏漏与遗忘，需对访谈资料进行总结摘录。
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