校长胜任力研究综述及应用现状

胜任力及其模型问题是当代心理学、教育学、人力资源管理等学科领域的热点之一，也是最近三十余年来管理心理学、高等教育学、劳动经济学等学科领域研究的重要内容。

胜任力（competence）的概念是由美国心理学家戴维·麦克莱兰（David Mclellan，1973）首先提出的。麦克莱兰认为，胜任力是与生活各方面结果联系着的绩效的组成部分。胜任力是一系列广泛的特性，只要与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。1973年麦克莱兰发表一篇题为《测量胜任特征而不是智力》的文章，明确指出，学校成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就；并主张用胜任测验代替智力和能力倾向测验。三十余年来，胜任模型得到全世界广泛关注。有研究认为，“能—岗匹配”包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全胜任岗位要求，即所谓“人得其职”；二是指岗位所要求的能力，个人完全具备，即所谓“职得其人”。1982年，麦克莱兰与博亚蒂齐斯（Richard Boyatizis）出版了《胜任的经理：一个高效的绩效模型》一书。此后，胜任特征在美国、英国、加拿大、日本等发达国家企业人力资源管理中开始被广泛使用，逐渐发展成为目标明确的开发性活动。

基于胜任力的教育系统人力资源管理首先关注人，其次才是他／她的产出或结果。胜任力是持久的，而工作活动与特殊工作是暂时的。胜任力模型能够弥补传统的岗位职责不足，成为整个教育系统人力资源系统的基础。这一基础一旦形成，教育部门就是在使用基于胜任力的人力资源管理（这个管理系统以人为导向而不是以职务为导向），并用这种观点来看待必要的结果与组织的工作角色和要求，使胜任力成为整个教育系统人力资源管理职能的基础。胜任力推动招聘、选拔、安置、引导、培训、绩效管理及薪酬设计。

不过，在中国，胜任力模型的研究尚处于起步阶段，还未进入广泛的应用阶段。

（一）胜任力概念

胜任力来自拉丁语Competence，麦克莱兰将胜任力定义为：能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。斯宾塞等人（L．Spencer & S．Spencer）认为，胜任力是指“能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为绩能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征”。哈克尼 （Catherine Hackney）从培训角度认为，胜任力就是“一个人成功完成组织目标时所需求的知识、技能和态度”。总之，胜任力被定义为确保产生绩效的多种能力。

“胜任力”与“胜任特征”是同一概念，指与一定的工作情景相联系的、按照一定的绩效指标能够区分优劣，并可以通过培训加以改善和提高个人潜在的、持久的特征，包括知识、技能、能力、特质、态度、动机和行为等多个方面。

（二）胜任力模型

胜任力模型也叫胜任特征模型（Competency Model），是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力总和，其典型模型是冰山模型。（图1-1）

图1-1　胜任力冰山模型

资料来源：Spencer，L.M.＆Spencer，S.M.才能评鉴［M］.魏梅金，译.汕头：汕头大学出版社，2003：17.

冰山模型主张有五种类型的胜任力：动机、特质、自我概念、知识和技能。知识和技能处于水面以上，看得见并容易改变，动机和特质藏于水面以下，不易触及、最难改变；自我概念介于二者之间。在实践领域，国外已构建了各级各类行业丰富的管理人员模型、专业人员模型、企业家模型、销售人员模型等，这些模型可以作为该类职位的任职资格。国内也建构了一些管理胜任模型（李虹，1999；王继承，时勘，2001）和中小学教师胜任模型（徐建平，2004）。但是，国内的胜任力模型仍然缺乏大量相关的实验研究。

胜任力的内容包括以下几方面。

（1）特质（Traits）。特质是指一个人的心理特征及典型的行为方式，或者身体的特性及拥有对情境或信息的持续反应。例如，一些成功经理人即使面对强大压力处理棘手问题，也不会失控而大发雷霆，而是游刃有余、自得其乐，表现出情绪的自我控制和主动积极的精神；建筑设计师必须拥有对空间的敏感性；精算师要对数字特别敏感；司机的方向感较强。

（2）动机（Motives）。动机是决定一个人外显行为自然而稳定的思想。具体而言，是指一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。一位具有强烈成就动机的人,会一直不断地为自己一次又一次设定具有挑战性的目标,并且持之以恒地完成,同时通过反馈机制不断改善行为。

（3）自我概念（Self-image）。自我概念包括态度（attitude）和价值观（value）,是指对自己身份的认识或知觉。如果深信自己在任何状况下,都可以有效率地工作,那么可以说是个人对自我概念的认定,即自信。例如,习惯于“被管理者”的人,不会存有主动影响其他人的想法;即使成为管理者,最后也往往难以成功。

（4）社会角色（Social-role）。社会角色是指一个人在他人面前想表现出的形象。人们承担的工作任务不同,社会角色就可能不同;还可能同时承担多个角色,负责多项工作。

（5）知识（Knowledge）。知识通常是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。因为许多知识测试的焦点集中于机械记忆,而不是能否活用知识,所以常常无法与实际工作绩效建立紧密联系。

（6）技能（Skill）。技能一般是指执行有形或无形任务的能力。例如,一位电焊技师能够以熟练的技巧完成高难度任务；打字员可以每分钟打出一定数量的汉字。

传统的人力资源管理较为注重冰山模型以上部分外显的人员特征，从某一个角度来考察人员的特征，如人员心理测评、知识测评等，这与达到“人尽其才”的目标还有差距。显然，以冰山模型上部分为基础的传统人力资源管理已不能完全满足现代管理的要求。基于对人员进行全面的、从外显特征到内隐特征综合评价的胜任力分析方法可担此重任——有效针对岗位要求鉴别人员各层次的胜任力，特别是深层次的、内隐特征的胜任力分析法可以成为新时代人力资源管理的新基点。有研究者指出，胜任力模型提供了一种新的人力资源管理方法，它改变了传统测验在职业选拔中的应用方式，而且也影响了传统的工作分析，并较广泛地用于工作分析、招聘与选拔、培训、职业生涯规划、绩效评估、继任计划、薪酬管理等。

（三）胜任力模型应用(www.xing528.com)

将胜任力模型应用于工作分析和评价、招聘与甄选、培训与开发、考核和薪酬等人力资源管理活动中。麦克莱兰曾经帮助两家跨国公司建立了高层管理人员胜任力模型,结果表明:离职率从49%下降到6.3%;追踪研究还发现,在所有新聘任的高层管理人员中,达到胜任力标准的有47%在一年后表现比较出色,没有达到胜任力标准的只有22%表现比较出色。因此,随着信息技术的进步,以知识为基础的行业快速增长,越来越多的组织机构认识到发展胜任力模型是获取竞争成功的一种重要手段。胜任力模型是组织机构人力资源管理的基础,能够为工作分析、选拔、考核、培训和激励等活动提供有力支持,是现代人力资源管理的新基点。（图1-2）

图1-2　胜任力模型应用范围

（1）工作分析。传统的工作分析注重工作内容,并在此基础上提出任职资格。而基于胜任力模型的工作分析,针对高工作绩效员工, 重点研究与其高绩效相关的特征及行为,并据此定义工作职责,具有更强的高工作绩效预测性。

（2）选拔。传统的人才选拔一般比较重视考察候选人的知识、技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心动机和特质来挑选。如果入选者仅仅具备职位所需的基准性胜任力,而不具备职位所需的鉴别性胜任力,则很难通过简单的培训来改变,难以实现人职的匹配。相反,如果能够基于胜任力模型开展选拔,有助于管理部门找到具有核心的动机和特质,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了管理部门的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人,如高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力在预测高绩效方面的优越性就更能体现出来。

（3）绩效考核。胜任力模型的前提是找到区分高绩效者与一般绩效者的指标。因此,基于胜任力模型的绩效考核指标,往往经过反复验证和检验,能够真实地反映员工的综合工作表现。通过这种绩效考核方式,可以区分出高绩效者和一般绩效者;对于后者,根据绩效考核标准与胜任力模型,可以通过培训等方式帮助员工有效地改善工作绩效。

（4）培训。基于胜任力模型的培训,在选拔环节已经把不具备鉴别性胜任力的候选人淘汰,因此,能够专门针对基准性胜任力开展培训,重点突出,效果好,所需时间也较鉴别性胜任力的培训时间短得多,而且投入小、见效快。总之,培训效用比较高,员工参与培训的主动性和积极性也高得多。

（5）激励。通过胜任力模型的构建和应用,能够帮助管理部门系统地分析员工需求,有针对性地采取相应的激励措施,特别是可以更多地采用培训等软激励手段,激励效果更加持久、有力,能够有效地提高员工满意度、敬业度和忠诚度,最终提升教育管理者的整体竞争实力。

（6）职业生涯规划。通过同一系列职位胜任力模型的比较,员工可以清楚自己职业生涯发展的努力方向,可以与上级、专业人力资源管理人员一起,基于组织机构的需要,来规划个人的职业生涯;并根据自己与目标职位胜任力的差距,设计阶段性职业发展计划,并据此安排培训计划,等等。

实际上,胜任力模型不仅可以应用于上述六大类人力资源管理活动,而且可以应用于其他人力资源管理活动,如人力资源规划等,只不过作用可能不如在上述的六个方面那么直接和明显。

（四）胜任力分类

Sandwith（1993）和Katz（1995）同样认为,随着管理者职位的高低和任务的不同,所需管理胜任力有差异。Macy（1994）的研究显示,当管理者职级越高时,个人特质的重要程度越高。然而,在一个组织中,管理者到底扮演什么角色?实际上,管理者可以被粗略地分为基层管理者（Front-line managers）、中层管理者（Middle-manager）、高层管理者（Top managers）,依组织的大小不同,管理者的工作内容会有所不同,其角色也会因此而转换。

由于各层次管理人员因其任务性质不同,Katz（1974）特别对各层次的管理人员所需具备的胜任力程度作一说明:基层管理者通常负责执行面的工作,技术性胜任力最为重要;中层管理者处于组织体系中的中间点,一方面协助高层管理者拟定战略并执行所赋予的任务,另一方面作为基层管理者的代言人,是高层管理者与基层管理者之间的沟通桥梁,因此人际关系胜任力最为重要;高层管理者负有整体组织经略决策的责任与权利,所以概念性胜任力最为重要。

在Guglieliemino（l979）的研究中,根据Katz所提出的三大类管理胜任力作实证调查,结果发现各层次管理者对三类管理胜任力的需求确实有不同的需求程度,如表1-1所示。

表1-1　胜任力需求

Spencer和Spencer（1993）将胜任力分为基准性胜任力和鉴别性胜任力。其中，较容易通过培训、教育来发展的知识和技能是对任职者的基本要求，被称为基准性胜任力（Threshold Competency）;而在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效者在职位上获得成功所必须具备的条件，被统称为鉴别性胜任力（Differentiating Competency）。

陈万思（2007）根据Spencer等人的胜任力分类及其标准进一步细化，把胜任力划分成三类：基准性胜任力、鉴别性胜任力与发展性胜任力（Development Competency）。

具体而言，将较容易通过培训与教育来发展的知识和技能等有助于人们胜任特定职位或工作的胜任力项目作为任职者的基本条件（也就是人们通常所说的“硬件”），即基准性胜任力；将短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效者在特定职位或工作上获得成功所必须具备的胜任力项目作为任职的关键条件（也就是人们通常所说的“软件”），即鉴别性胜任力；将可以有效地把特定职位或工作的高绩效者与该职位或工作的更高层次职位或工作的高绩效者区分开来的，通常在短期内难以改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等有助于特定职位或工作的高绩效者向上发展为其更高层次职位或工作的高绩效者所必须具备的胜任力项目作为任职的发展条件（也就是人们通常所说的“潜力），即发展性胜任力，三者的比较如表1-2所示。

表1-2　基准性胜任力、鉴别性胜任力与发展性胜任力之比较