松下软件行业创新研究：中外500强企业创新体系

为了实现对各事业部的统一管理,使得每一个部门在公司的大整体中,既有共同利益,又有相互依存的依赖关系,松下采取了大权集中、小权分散的办法。即各事业部可以独自处理日常事务,但是在以下四个方面,松下对各事业部进行集权管理。

第一,各业务部门监察人必须向公司本部汇报,采取中央高度集权的经理体制。

第二,在企业内部设置“银行”储存各业务部门的盈利。如有需要增加资本的业务部门,必须从该处提取资金。

第三,人事的集中管理。松下认为人才是公司的最大资源。在松下凡从高等学校毕业的人员,未经本部进行人事考查不予采用,而且晋升职级,也必须经过本部批准。

第四,中央集中教育。凡松下工作人员必须受过一切基本教育,尤须刻苦学好松下哲学。

3.内部创业机制

为激发员工活力,激励员工创新,松下推出了PSUF计划鼓励员工进行内部创业。

在该计划的开始,松下拿出100亿日元设立创业基金,并明确表示该基金用于支援员工的创业。在此基础上松下提出在未来的3年内,将每年进行3次员工创业计划的征集活动,从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

除此之外松下还为立志创业的员工提供为期半年的创业培训。该培训要求通过了书面审查以及第一轮创业面试的员工,在半年内,学习各种与创业有关的学科以及进行名为“Bush-Up”的创业计划修炼作业。

为保证充足的创业资金以及松下对这些新创公司的有效控制,松下提出:员工创建的独立企业,本人的出资比例可在30%以下,松下公司在51%以上。以后如果事业进展顺利,可通过股票上市或者从松下公司购回股份获得回报。而且,从新公司建立后的5年内,根据事业的成果,创业者还可获得松下公司的特别奖。

一系列的激励措施使得松下成功地向员工透露了一个信息:勇于向新事物挑战的人比安于现状的人更能得到公司的器重。这一信息极大地激发了员工创新的积极性,使得员工更加理解松下的企业文化,并在日常工作中不断发挥创造性。

(三)创新行为

松下的各种创新行为也处处渗透着松下的企业文化,我们主要总结以下几点:

1.松下运动会:事业部之间的竞争

松下在传统上有一项由各事业部互相对抗的运动会。在运动会的开幕式上,各事业部队员分别身着各自的队服上场,表明与其他事业部的竞争之意。该运动会很清楚地反映了松下企业文化中各事业部之间的竞争意识。

由于松下各事业部与日立的工厂一样,采用独立结算的利润中心制,只要对本社的利润贡献不缩水,就可换得完全的“自治”。为此,各事业部之间不得不相互竞争。

2.分社政策:鼓励各部提升业绩

松下的事业部一旦发展成熟,就脱离松下而成为独立企业,这在松下称之为“分社政策”,该政策是由原创业者松下幸之助提出的。

一旦从松下分离出去成为独立的分社就可以享受到各种“自治”待遇,因而该政策大大鼓励了各事业部生产经营的积极性,使各事业部非常重视业绩提升,这也使得整个松下的业绩得到了大幅度的提升。

3.Ideas for Life:提升品牌形象

松下采用了“Ideas for Life”的标识,并且提出了“Panasonic创造的是,让生活丰富多彩的创意。向全世界的人们提供明天的生活方式提案,为地球的未来和社会的发展不断做出贡献”的品牌宣言,这不仅成功地塑造了松下的企业形象,也大大提升了松下品牌在顾客心目中的地位。

五、结论和建议

(一)松下创新体系建设的经验

本文将松下的创新体系分成了三个部分:研发制度建设创新、团队建设创新以及文化建设创新,各部分所包括的主要内容如下:

①推动全球化的研发制度建设:包括研发机构设立、全球化研发网络管理模式的演进以及社会责任导向的研发等等。

②促进员工忠诚的团队建设:包括人员招聘;人员培训,例如新员工培训、在职员工培训以及鼓励员工自我开发等;人员激励,例如晋升激励、报酬激励、精神激励等等。

③保证企业创新的文化建设:包括价值观,例如经营理念、企业愿景等等;创新制度,例如声誉与质量管理、事业部制、员工内部创业机制等等。

(二)我国大型家电企业可以借鉴的模式

由以上对松下创新体系的总结可知,松下在其几十年的经营历程中,已经建立了一套较为完善的创新体系,正是这一体系鼓励松下员工不断进步、不断自我超越,促进松下品牌不断深入人心,推动松下的全球化不断取得新的突破。因而对于我国的大型家电企业而言,松下有很多的创新经验是值得借鉴,主要总结如下:

1.研发制度建设方面:全球兼本地的研发网络管理

很多的国内大型家电企业目前已经步入国际化的轨道,但是如何对全球化的机构尤其是全球化的研发机构进行管理,国内的大型家电企业却是各行其是。各自不同的管理模式各有利弊,但是本文认为国内大型家电企业完全可以借鉴松下的研发网络管理机制,即全球兼本地的研发网络管理机制。

国内的大型家电企业可以设立专门的部门统一管理全球的研发网络,其中对于全球性的需要国家间合作的大型研发项目,该部门可以充分发挥其协调作用,使各国家研发机构相互合作,提高研发效率,而对于本土化程度较强的研发项目,该部门完全可以委派给当地的研发机构,由它们根据搜集到的本地市场信息,按照顾客需求进行研发。

当然在建立该制度之前必须对全球化项目的划分有严格的制度规定,例如全球化研发项目申请,总部审批确认等程序,以确保各项目有序地进行。

2.团队建设方面

(1)70分人才观

松下招聘人才往往不要求100分,而只要70分,松下认为这样的招聘制度更加有利于员工满意度的提高以及公司业绩的提升。国内的大型家电企业也应该学习使用这样的人才观。

国内企业进行招聘时,常常过度注重各种考试的成绩,对于成绩较好的应聘者优先录用,其实这样固然可以招聘优秀的人才,但是企业是否真的有能力留住这部分人才呢?大部分优秀的新进员工跳槽的几率往往很高。一方面由于对公司的期望与现实存在差距,导致满意度降低,另一个重要的方面是这部分人常常在处理对外业务时,被其他公司挖了墙角。由于这两个方面的原因使得优秀员工的离职率大大提高,增加了公司重新选聘培训的成本。

因而70分人才观对于国内企业而言可能更加有借鉴意义。

(2)严格的招聘选拔制度

与很多外企的竞争文化相对应的是国内企业的人情文化,由于这种文化的存在常常导致国内企业的制度过于松散,不能有效执行,另外也导致企业在员工招聘的过程中出现“推荐”现象。

这些所谓推荐的人才,大部分情况下没有经过正规严格的考试,因而企业常常不能有效判断他们是否符合公司的岗位要求,也不能保证他们有能力接受公司的培训,提升自身的能力,导致“人岗”不对称的问题发生,同时也可能导致公司内裙带关系的出现。这些问题的出现都会大大降低公司招聘的效果,不利于公司日后的发展。尤其是裙带关系的出现容易使公司内部出现小团体,而团体之间的办公室政治则会严重阻碍公司的发展。(www.xing528.com)

因而严格的人员招聘制度对于国内家电企业而言至关重要。

(3)加强员工精神激励

很多国内企业在人员激励时只考虑到了报酬激励或者晋升激励,而对于员工的精神激励则没能给予足够的重视,其实员工选择了一个企业也是选择了一个生存和发展的环境,在这个环境中不仅要有充足的物质保障,也要有充足的精神提升,因而适当的精神鼓励对员工而言也是必需的。

国内企业可以借鉴松下的经验,对员工采用话语激励,使员工感受到他是受到重视的,他的努力以及创新是可以被企业重用的,而国内企业常常采用的动辄即骂的反向强化方式,是不宜推行的,因为这种方法只能在一定程度上保证员工不再犯同一个错误,却在很大程度上打击了员工创新的积极性,也使员工的忠诚度大大降低。

3.文化建设方面

(1)严格的质量管理机制

质量管理对于家电企业而言至关重要,在这方面国内家电企业以及相关的行业标准制定部门也给予了充分的重视,但是真正能够做到像松下一样有极度严格的质量管理机制的企业却少之又少。

其实严格的质量管理机制在通常情况下,不仅不会降低企业的利润,相反却可以提高产品品质,相应地调高公司的声誉,扩大产品的销售量,从而提高企业的利润以及顾客对公司品牌的无形的信任感。尤其是对品牌的信任对于企业是一笔宝贵的财富,在长期经营中,它将会对企业的发展起到不能估量的促进作用。

因而国内企业应该进一步完善质量管理机制,提高产品品质。

(2)员工内部创业制度

松下的内部创业制度在很多跨国公司是比较常见的,但是对于国内的家电企业而言,员工内部创业制度却很少有推行的。一方面可能是受传统观念的影响,认为员工创业之后自立门户将不利于企业的发展,另一方面可能是不愿意用公司的利润来冒险。其实不然。

松下所建立的内部创业机制中,成功创建的公司的利润是要与本公司分享的,而且原公司对新创企业拥有绝对的控股权,这样就可以使原公司逐渐回收创业基金,同时进一步实现更多的利润。另外对于员工而言,内部创业计划使他们看到了企业的开放性,看到了企业对员工的设想的重视,因而可以大大提高员工创新的积极性,发挥员工的潜力,从而提升员工的工作效率,有利于企业的长远发展。

当然在推行该计划之前,国内企业必须吸取众多国内外公司的经验教训,制定严密的内部创业审核以及激励制度,防止不利于公司发展的事件发生,真正使得该计划促进企业的长期发展成长。

参考文献:

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[14]胡忠英,《松下如何“制造”人才》,高科技与产业化,2004,(Z1).

海尔创新体系案例研究

一、公司创新体系总览

(一)公司创新历程

海尔集团是世界第四大白色家电制造商,海尔品牌是中国最具价值品牌,它同时也是中国最具创新力的企业之一。

在海尔24年的辉煌创新历程中,有人才管理的创新,包括创新人才招聘、创新人才培训等等;也有企业文化的创新,包括价值观、创新企业制度、创新企业行为等等。然而促成海尔成功,并且最使人瞩目的还是它的独特的科技创新模式——进行差异化科技创新,引领行业标准。

在科技创新的过程中,海尔意识到中国企业创新力量的薄弱,因而为了加强研发创新,海尔提出了“引进消化、吸收模仿、引智创新”的差异化科技创新模式。即在从国外引进技术之后,迅速地转化为自己的技术并且国产化后在中国应用,然后再根据国外需求情况出口产品,继而对引进的技术进行一些新的改造,最后再利用更新的技术到境外去生产产品。海尔的这种独特的科技创新模式,使海尔不断在研发上取得新的进展,进而帮助海尔在家电业异军突起,也使海尔有机会参与了众多国内及国际行业标准的制定。由于在家电业,谁掌握了标准,谁就能在该行业中占领市场,因而独特的科技创新模式使海尔不仅在国内市场上叱咤风云,成为国内家电业的领导者之一,而且在国际市场也是硕果累累,一枝独秀。

据统计,截止到2008年,海尔累计申请专利8 795项,其中发明专利2

261项;2008年,集团申请专利912项,其中发明专利525项,平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上,海尔已参与15项国际标准的制定,其中3项国际标准即将发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订,其中8项获得了国家标准创新贡献奖,制定行业及其他标准439项。海尔成为参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

(二)海尔创新的模式——差异化科技创新,引领行业标准

为了引领国内市场,成功进入国际市场,海尔在科技引入的过程中,采用了差异化科技创新模式,并且按照先难后易的原则,首先引入了实力最强的德国生产技术,在充分消化吸收之后转化成自己的知识产权,而后将自主研发的产品送到国际市场进行销售。高起点的技术引进定位,以及迅速的科技消化吸收能力,使得海尔很快摆脱了对很多先进技术的依赖,凭借自身的研发力量成功打入国际市场。

同时为了加强消化吸收、引智创新以及自主创新的实力,海尔建立了自己的中央研究院以及中心实验室。其中中央研究院是海尔集团的核心技术机构,是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地,在公司的研发创新中起着直观重要的作用,而中心实验室则是海尔集团的质量控制、认证、检验中心,是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。

海尔中心实验室的结构图如下所示: