中国人寿创新体系案例研究

资料来源:三星公司网站

(二)三星创新的模式——自主技术研发

作为一家追赶型的科技公司,三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此,三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向,通过支付专利金引入技术(或者合资引入技术),然后以模仿的方式学习他人的技术,再改造成适合三星使用的研发方向。

利用已有的专利技术,加上学习创新,最后为我所用,但又与之不同。这就是三星电子的技术创新发展观念,学习和创新环节是其成功的关键。

(三)三星创新战略演化路径

三星电子从创立至今,其产品开发战略的演变大致经历了“拷贝战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段;把握市场、产品和技术的动态匹配则是这一战略演变过程的显著特点。

1.拷版战略

三星电子之所以在1969年成立进入家电和电子产业,是因为家电和电子产品市场在当时已显露了巨大的发展前景和潜力,以电视机为代表的家用电器电子产品处在迅速普及阶段;新产品层出不穷,特别是彩色电视机已进入市场成为热销产品,利润丰厚。然而,三星电子选定的第一项产品却是已经进入产品生命周期衰退阶段、利润率不高的12英寸黑白电视机这一特定产品。原因何在?

①三星电子在成立之初并不拥有和掌握最起码的电子技术;掌握彩色电视机技术的外国公司不愿向三星电子转让有关技术,只愿意提供黑白电视机成套散件和组装技术。

②虽然黑白电视机当时在收入水平高的发达国家市场已进入生命周期的衰退阶段,但在收入水平低的发展中国家(包括韩国)还存在对这种低档产品有需求的细分市场。尽管许多外国公司因黑白电视机利润率低而对它不再有兴趣,但对当时的三星公司来说,从黑白电视机市场中能获取的利润还是令其满意的。

③黑白电视机的组装技术在当时基本上已成为公开技术;韩国员工的素质比较好,善于学习,可望在较短时间内把黑白电视机的组装技术学到手并以低成本进行生产。

综合考虑上述条件,三星电子当时制定的产品开发战略是:从外国公司(日本索尼)进口黑白电视机成套散件和基本的组装技术,在外国技术人员的指导下进行组装,生产处在衰退阶段的低档产品(贴上“三洋”品牌)销往海外低端市场(三星电子的第一批12英寸黑白电视机销往巴拿马)。这一战略体现了当时条件下的市场、产品和技术的合适匹配(其实:三星电子当时的这一战略还不是严格意义上的产品开发战略)。

20世纪80年代早期,三星电子进军DRAM(动态存储器)市场之初,因不掌握关键技术,奉行的产品开发战略也是拷版战略,即从外国公司进口64KDRAM芯片进行封装,封装技术依赖外国公司,生产低档产品供给低端市场。

2.模仿战略

在产品开发领域,拷版战略与模仿战略是两种不同的战略。

拷版战略是指:一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给,该企业就像另一家企业的一个生产车间,只是依样画葫芦地进行组装而已;模仿战略则指:一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明,但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术,能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新,使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同,更适合某些特定市场的需要。

三星电子的低档12英寸黑白电视机和低档DRAM在它所选择的市场上取得的业绩很不错。但根据当时与外国公司签订的技术支持协议,三星电子很难获得基本的组装技术之外的关键技术。三星电子当然不甘心停留在这种目标产品关键技术控制在外国公司手中的市场、产品和技术的低水平静态匹配。为此,三星电子一方面积极地通过各种渠道获取外国技术,另一方面在公司内部大力开展对关键技术的消化吸收和掌握。

在黑白电视机产品上,三星电子避开外国公司的耳目,对关键技术秘密地学习。他们做了广泛的调研、讨论和探索,最终克服了似乎难以克服的困难,掌握了黑白电视机的必要技术。在这基础上,三星电子根据当时韩国国民收入较低、对电视机需求大的特点,利用已掌握的技术,在1975年开发了符合韩国国民特殊需要的修改版经济型12英寸黑白电视机,投放市场后,大受欢迎。虽然从技术角度看,产品的零部件仍主要依赖进口,但是,这时的市场、产品和技术的匹配已发生实质变化——三星电子已掌握黑白电视机的必要技术并能对产品设计进行改进。

继开发经济型黑白电视机之后,三星电子又陆续开发了14英寸彩色电视机(1976年)、微波炉(1979年)、家用录像机(1984年)、1MDRAM(1986年)、便携式摄录像一体机(1989年)等产品。与生产第一批黑白电视机和64KDRAM之时几乎不掌握关键技术的情况不同,三星电子在开发上述产品之前通过“反解工程”(reverse engineering)已经破解和基本掌握了有关产品的关键技术;其投放市场的产品是在参考行业主导设计的基础上由三星公司自行开发的,有一定程度的创新。三星彩电进入市场时间距彩电首次在市场问世虽然有20多年,但这种产品在世界市场仍处在成熟阶段,三星电子为其第一批彩电选择的特定市场仍然是巴拿马,后来又销往日本;而三星微波炉、家用录像机、1MDRAM上市时,这些产品在世界市场上均处在成长阶段,市场潜力巨大,即使在发达国家也有需求,三星电子把加拿大、美国和日本市场中的低端市场定为产品的主要目标市场。这时,三星电子的市场、产品和技术的匹配上升了一个台阶:掌握了关键技术,开发处在生命周期成熟或成长阶段的产品,占领发达国家的低端市场。

在这阶段,除了广泛利用反解工程方法外,三星电子还采用了另外一些方法或做法来获得关键技术。例如:在外国小公司中寻找技术来源;聘请在海外受过训练的、掌握最先进科学技术知识的韩裔科学家和工程师;在美国硅谷和日本东京建立研究与开发中心;让设在韩国的研究与开发中心和设在外国的研究与开发中心并行地开发同一新产品,开展内部良性竞争;等等。这些方法或做法所产生的协同作用,对于三星电子打破外国公司的技术封锁,促进外国公司向三星电子转让先进技术,加速三星电子破解和吸收先进技术,提高三星电子技术起步水平和总体技术能力,提升三星电子的市场、产品和技术匹配的档次,起到了很大的作用。

在这一阶段,虽然三星电子已经破解和掌握有关产品的关键技术,但它并没有发明这些关键技术,其自主的技术开发能力还不强,产品的自主创新程度还不高;它开发、生产和销售的产品在世界市场上还属于低档产品,面向低端市场,利润率不很高。另外,它还需向外国公司支付巨额的技术使用费。尽管如此,三星电子的市场、产品和技术的合适匹配还是在市场上取得了巨大成功,获得了可观的经济收益。它把经济收益中的很大一部分投入研发活动,建立了韩国最大的研发机构,在加快消化吸收外国先进技术的同时,进一步加强了自身技术开发和产品创新的能力。

3.紧跟技术领先者战略

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育,在20世纪80年代末和90年代中,三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小,在某些领域已接近或赶上世界先进公司。例如,三星电子第一块64KDRAM投放市场时(1984年)比美国公司足足晚了40个月,第一块256KDRAM投放市场时(1986年)比日本公司晚了24个月,但第一块1M DRAM投放市场时(1986年)比日本公司只晚了12个月,而它的第一块4MDRAM与日本公司几乎是同时投放市场的(1989年)。在新的技术知识的创造方面,三星电子也取得了很大成就,拥有较强的能力。如三星电子每年获得专利权数从1980年的4项大幅度地提高到1994年的1 413项。

这段时间,三星电子以已得到大幅度提升的技术开发和产品创新能力为依托,对产品开发战略进行相应的调整:一方面,逐步扩大产品线的范围,进入信息和通信设备、计算机和外围设备等领域;另一方面寻找市场、产品和技术的新匹配,强调“紧跟技术领先者,用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品,占领中高端市场”的匹配原则。三星电子在这个阶段开发的产品,如64MDRAM(1992年)、256MDRAM(1994年)、DVD播放机(1995年)、CDMA手机及基站设备(1996年)、1GDRAM(1996年)、22英寸薄膜半导体液晶显示器(1996年)等,无不体现这个匹配原则;这些产品都是在产品处在生命周期的导入阶段进入市场的,技术先进的中高档产品(其中, 22英寸薄膜半导体液晶显示器是世界上同类产品中的第一款),在市场上都取得了成功。

尽管三星电子在技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小,在某些领域已接近或赶上世界先进公司,但是,这并不意味三星电子在技术上已独步世界。

事实上,三星电子在不少技术领域与世界先进公司相比仍然存在差距。另外,三星电子越想进入高端电子市场,它需要的技术就越尖端,而且在这方面也还存在着欠缺,还不能独立于外国公司。为此,三星电子除了进一步加强公司内部研发和与其他公司签订技术转让协议外,还采取了两项新的战略举措:①在发达国家收购高技术企业(如1994年收购日本LUX公司,1995年收购美国AST

Research的主要股份)。②与拥有尖端技术的竞争企业结成战略联盟,共享技术。这时,一些处于技术领导地位的外国公司(如东芝、NEC、摩托罗拉、Digital、SGS2Thomp son、西门子等)也愿意在比较平等的基础上与三星电子建立战略联盟共享技术,因为三星电子通过自身努力其技术开发能力已大幅度提升,已摆脱了技术“小伙伴”的形象。

4.自主创新、技术领先战略

20世纪90年代后期起,三星电子的自主技术开发和自主产品创新的能力进一步提升,它的产品开发战略除了强调“技术领先,用最先进技术开发处在导入阶段的新产品,满足高端市场需求”的匹配原则外,同时也强调“技术领先,用最先进技术开发全新产品,创造新的需求和新的高端市场”的匹配原则。在这一时期中,三星电子开发的多项产品在高技术电子产品市场已占世界领先地位,赢得多项世界第一,其中包括:世界第一台硬盘数码摄像机ITCAM29W,世界第一款具有光学变焦功能的300万像素照相手机、GSM/CDMA双模手机、UniJa手机、TFT彩屏手机,世界第一台高清电视用DVD,世界第一面高清电视机用57英寸TFT2LCD显示屏,等等。当笔者对本章初稿的修改快要结束时,传来了这样的消息:在世界半导体企业开发新型随机存储器的新一轮竞争中,三星电子“最近在世界上首先成功开发出64兆相位随机存储器”。三星电子在高速移动因特网和4G系统的开发上也处在世界领先地位。

2002年4月2日,三星电子的股票市值首次超过日本索尼公司的股票市值时,美国《财富》杂志就认为,三星电子已具备超一流企业所需的产品竞争力。美国《时代》杂志也指出,三星电子在家庭多媒体产品领域已超过索尼公司和微软公司,“具有卓越的设计能力以及超一流的技术开发能力”。三星电子已成为在许多领域占技术领先地位的国际著名跨国公司。

值得我们深思的是,2002年4月2日,当美国纽约股市发布消息,三星电子的股票市值超过日本索尼公司的股票市值时,全韩国的舆论对此事都大书特书,而三星电子却保持冷静的头脑。它没有召开庆功会,却召开了一个紧急会议,检讨三星电子与世界先进公司的差距。

应该指出,三星电子产品在开发战略演变过程中,各阶段之间并不存在明确的时间界线,存在一定程度的重叠;除了拷版战略阶段外,在其他阶段,三星电子实施的并不是单一的产品开发战略,而是对不同类型的产品实施不同的市场、产品和技术的匹配。但这是以三星电子自身技术开发和产品创新能力的提升为前提的。技术开发和产品创新能力的提升不仅扩大了三星电子的市场、产品和技术匹配的选择范围,也提高了选择的灵活性。

二、三星的创新人才培养

从三星电子的发展历程中,我们可以看到,三星之所以能够在强手如林的大企业中脱颖而出,之所以能够在1997年爆发的“亚洲金融风暴”中逃过劫难,并在世纪之交实现“后来居上”,显然与其“变革”理念和技术创新的实施战略有着密切的关系,但更为重要的是,与集团独特的人才理念与人才战略有关。

三星的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力,从企业领袖独具慧眼的发现机遇到构建优秀的核心领导层,再到国际化人才战略的实施与超强的战略执行力,以及全面建设企业组织文化这五个方面;并在分析三星决定进入半导体产业,产业延伸到LCD领域,进入美国市场,奥运宣传战略,二次结构调整,向中国战略转移等一系列事件上表现得尤为充分。由此,我们可以归纳出三星电子的人力资本核心竞争力模型。

(一)创新人才选聘

回顾三星的发展历程,我们可以依据其战略重心的不同,分为核心技术领先阶段、品牌建设阶段和战略转移阶段。在发展的不同阶段,三星都非常重视对于优秀人才的引进和使用。

在三星电子发展初期,由于需要在技术上赶超世界先进水平,三星特别注重引进在国外的韩国技术精英。三星以民族精神为号召,提出“赶超日本”的口号,吸引了韩国精英的注入。李健熙认为,“一名优秀人才能使十万名普通人受益”,“将十名一级水平围棋手的力量汇聚到一起,也战胜不了一名围棋初段选手。”为此,三星不惜以年薪20万美元的天价直接从美国硅谷挖来Intel的五位韩籍专家级技术人员,同时从朗讯、TI、通用、斯坦福等世界著名公司和大学引进大批的韩籍优秀技术人才。依靠这些技术精英,三星在1983年东京宣言10个月后即开发出了64KDRAM存储器;仅用11年时间便开发出世界上首例256MDRAM,之后一路高歌猛进,成为今日内存行业的领军人物;利用LCD早期技术与半导体技术的类似性,三星仅用3年时间便取得LCD领域的领先优势。随后,三星又将在这两项产品的技术和成本上的优势延伸到液晶电视和手机领域,从而形成了强大的战略协同效应。

在核心零部件领域拥有技术优势后,三星转入了以提升品牌价值为重点的品牌建设阶段。在这其中尤其为人称道的是三星的“奥运宣传战略”。在三星的以奥运为重点的品牌建设战略背后,其国际化团队的支持作用不可忽视。目前在三星的高层管理层中,已经遍布着国际化管理人员的身影。公司的研发、市场、金融、设计和IT等所有经营领域都面向全球招收人才,国际化的合作团队,对三星电子的品牌建设功不可没。这以三星建立M网(M-net)的案例最为典型。

在中国,其充分开发和利用中国的广大资源优势。在这一过程中,三星已经制定一系列措施——如计划在天津、上海、苏州、深圳等地设立人才开发中心,在中国建立三星研究院,来吸引中国人才的加盟。三星在中国企业的管理上实行“不从零开始”政策,即在三星新投产的公司中,领导层主要来自韩国;而在已经走上正轨的公司中,更多地起用来自当地的管理者。例如,在三星新投资的液晶显示器有限公司(SESL),公司的中高层干部基本上都是韩国人;而在较早投资的三星半导体有限公司(SESS),公司管理层本土化的程度非常高,除总经理以外的中层管理干部基本都来自中国。而韩国中层管理者的作用,主要负责与韩国总部的沟通事务。这样既能保证在国际化的同时实现管理人员本土化的目标,又能够大大降低经营风险,使每项新投入的业务都能符合三星的要求和管理标准。

我们可以看到,三星在人力资本的核心竞争力打造方面已经形成了一个良性循环的体系,这使三星在全球创造了令人侧目的奇迹。在三星的全球战略布局中,已经形成了韩国、美国、中国市场三头并进的格局。

(二)创新人才培训

三星每年为管理人才的培训经费高达6 000万美元。即使是在经济危机时期,三星电子仍然在人力资源上投以重资,非常注重人才跨文化能力的培养。在过去10年,三星共招募了800多名博士,其中300多名毕业于欧美名校。

1.人才培养组织架构

为培养国际化人才三星创建了人才培养的管理研究部门“三星人力开发院”,而人才战略的实施则由“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”分别执行。三星高层管理人员的培养都是由董事长办公室负责亲自过问。

2.三星全球战略家部

三星在1997年的战略重要转折时期还正式成立了“孵化”国际化人才的“三星全球战略家部”(下文简称SGSG)。

SGSG的使命是培养优秀的国际经理人,提升三星的商业表现使得三星成为一个成功的国际化企业,主要目标是海外人才的三星化。毕业于全球战略家部的人,将成为三星国际化和变革时代的核心力量。

SGSG每年在欧美最好的商学院里招聘10多位来自世界各地的毕业生,这些MBA就是三星未来的“战略家”。他们到三星总部工作,从充当内部顾问开始。在总部工作一段时间后又被派到三星下属公司做项目了解三星业务和提高专业技能。两到三年后这些“全球战略家”再根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作。2006年,三星已经有110名全球战略家毕业。

未来战略家的整个培训计划有以下3个特点:

案例学习。这种案例学习在很大程度上提高了“国际战略家”们对三星商业环境和实际工作的熟悉程度培养了他们的全球视角。

融入三星。SGSG学员在内部顾问期将接受韩国项目协调员的协助深入到具体的一个公司。

最后是“永久派遣”或者是去韩国三星,或者是三星在世界上的其他公司。

在这个过程中那些“国际战略家”实际上是完成了一个从三星文化的接受者到认同者最后是传播者的角色转变。在永久派遣之前会有一定数量的人留在三星,他们将有可能成为高层主管。在整个过程中实行导师制,三星提供的是和高级主管认识的机会,而关系的定义和发展则是由那些“国际战略家”自己设计。

SGSG的成功就在于充分利用三星的全球资源同时利用被培养人才来源的国际化组建多元文化的团队,这样的人才最终可以在一个多元文化或者其他文化的环境中以对三星文化的认同感不断努力提升三星的全球表现。在很大程度以文化的融合促成了国际化人才的诞生。

这些“全球战略家”具备全球领导素质,了解韩国文化和三星文化能在世界各地准确执行三星文化和战略成为三星未来战略的核心。

3.三星全球领导学院

三星全球领导学院主要培训全球的中级管理者无论在任何岗位、任何区域都能执行三星的企业远景规划、执行企业文化和带动创新。

三星相信,对核心人才的培养和未来领导者潜力的发展是至关重要的,因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场;然而在跨国经营上,一个商业模型在这个市场成功复制到另一个市场未必能一样成功,因为企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。

要在国际市场取得成功,关键在于国际人才的领导能力,这种能力体现在企业领导者能在不同文化环境和市场建立相应的商业模式、组织结构并能激励不同文化背景的员工,在三星看来这就是领导者的一种关键的创新能力。三星全球领导学院就是培训各层管理者如何在日益变化的全球商业环境中,提高三星的整体业绩。

4.三星全球营销学院

品牌战略是三星新战略的核心之一,三星成立了全球营销学院培养专业营销人才。三星认为所有的管理者都应该是营销专家。营销学院开发了统一的不同水平的营销专家教程,其宗旨在培养具有客户中心思维的、能不断创造新价值的三星营销专家,这些专家能不断创新,以新产品和服务满足不同客户的需要,不断提高营销实践。三星全球营销学院还通过撰写案例和案例研讨传播三星全球最佳营销实际分析和研究三星全球营销活动。培训项目主要包括营销专家培训项目、客户满意管理培训项目、产品培训项目等。

5.高级技术培训学院

三星高级技术培训学院成立于1990年,但随着1998年战略的调整,其重点也重新调整。现在主要是系统培训核心工程师,提高工程师在软件、系统和服务方面解决问题的能力和创新能力,保证技术人员的能力能支持战略的实施。

(三)创新人才激励

三星未来战略集团有25位清一色的世界顶尖大学出身的MBA人士组成,这是三星的智囊团。为了争夺优秀人才,公司的薪酬福利水平要有市场竞争力,最好高于或大致相当于同行业平均水平;在公司内部要适当拉开薪资分配的差距;对有突出贡献的优秀人才,要实行重奖,体现出人才的价值;还可以在干部和员工中采取股份和期权等多种形式的分配方式,使员工的切身利益和公司利益捆绑在一起,增强公司的内部凝聚力,解除员工后顾之忧,从机制上保证公司和员工都能得到共同发展。在做好合理的薪酬和福利制度的同时,应该有良好的人事评价体系作为保证,这种评价结果直接与薪酬相联系。

在三星中,盈利超过既定目标时,公司会拿出不超过20%的部分进行利润分红。在公司中同时存在分红制(PROFIT SHARING)和生产奖金制(PRODUCTIBITY INCENTIBE)。分红制(PROFIT SHARING)体现在:公司每年评价一次实际销售额,如果超过了当初的既定目标,就拿出超出部分的20%奖励给高级职员,结算结束后一次性付清。生产奖金制(PRODUCTIBITY INCENTIBE)体现在:生产奖金制的评价标准——是否完成经营目标,以及生产改善到什么程度等,每半年一次(在1月、7月)支付差额部分,评价分为三个阶段完成,即公司—事业部—部门(小组)。根据统计公司、事业部、部门(小组)各自获益多少,再结合经济附加值(EVA)、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A,B,C三个类型,级别(公司—事业部—小组)从AAA到DDD,共分27个等级。根据评价结果,如果获得最优秀的等级,那就能拿到相当于年薪300%水平的奖金;反之,如果只获得DDD等级,这意味着可能一分钱都拿不到。

这对于所有员工来说无疑会带来巨大的激励效果,实实在在地把企业与员工的切身利益拉得更紧了,这确实不是一句空话。

另外对员工取得的成绩应及时给予认可和奖励,员工们都希望自己的工作能力被领导赏识和看重。很多公司经常给员工加薪和分红,但是却不知道,最能激发员工的工作热情的,并不一定是实物方面的奖励,而是精神上的重视、认可和赏识更加重要,如员工因为某件工作完成出色而受到公司领导亲自表扬。即使只是一两句当众口头表扬,也会极大地激发该员工进一步积极工作的热情和愿望。

(四)留住创新人才

三星留住创新人才主要通过公司的品牌战略,以树立公司良好的形象,提高社会对三星人才的评价。目前在韩国“出身于三星”已经变成了一种荣誉,三星的品牌已经是“追求一流”的象征,而在十年以前状况完全不同。这种荣誉并不是与三星与生俱来的,这是三星经过多年脚踏实地、虚心学习,坚持目标明确、持之以恒不被短期利益所迷惑的结果,三星的崛起是中国的企业应该学习的典范;同时,三星如何在崛起中保持基业常青,这是三星人新的任务和目标。这些话可能说起来很容易,但是企业及其领导人只有战胜各方面的压力和诱惑,战胜自我,才能实现属于自己的,也是整个企业的辉煌远景。

三、三星的创新文化

(一)创新文化塑造

三星集团在其发展的过程中,积累了深厚的企业文化底蕴。在20世纪60～70年代,“事业报国”、“人才第一”和“合理追求”是三星集团的企业文化战略。随着时代的发展,三星的企业文化也注入了新的内涵。1992年,三星集团设置了精神文化研究部,各分公司设置企业文化办公室,全面梳理三星企业文化。“三星精神”可概括如下:“与顾客共存,向世界挑战,创造出未来。”与以前的三星相比,企业文化被赋予了新的时代特征。

改革后的三星文化更具挑战性和求实性。对今天的三星来说,仅仅是韩国第一已经不足为傲。不争做国际一流企业,而只把目光局限在国内,在国际竞争日趋激烈的形势下,是会被无情地淘汰出局的。因此,走出国门的三星重新构筑了适应企业新的发展形式的企业文化——“为人类社会做出贡献,与顾客共存”,简而言之,即以人为本。由此,三星树立了更高更远的目标,以全人类为服务的对象。

(二)充足资源保障

1.资金资源

三星的巨大成就,同样与它巨大的投入是分不开的。没有一家高技术公司,包括英特尔、微软和索尼的研发费用占其营业收入的比例高过三星,它的比例2003年达到8.3%,合46亿美元, 2004年又提高到9%以上。2005年研发投入为70亿美元。在过去的7年中,其中有5年三星在美国注册的年专利数量超过了索尼,而且仍坚持每年投入销售额的8%左右用于研发。三星代表了韩国大企业发展的普遍道路,其中重要的一点原因就是高度重视研发,注重创新和知识产权。

2.政策资源

韩国政府审时度势,扬长避短,每一阶段都推出相应的技术政策支持。从20世纪60年代起,韩国政府先后颁布了《科学技术促进法》、《科学家教育法》、《技术开发促进法》、《技术评估法》等一系列法律。尤其是2001年颁布的《科技框架法》,其包含有29种法律,涵盖科技发展的方方面面,为科技发展提供了法律保证。

1969年,韩国国内小规模电子企业多达145个,大部分企业都是在国外进口零件后国内组装。鉴于这种情况,1960年,韩国政府颁布了电子工业振兴五年计划。1969年,政府制定了电子工业振兴法,发表了1969～1976年电子工业育成8年计划,并指定韩国精密器械中心、国立工业研究所,韩国科学技术研究院等为电子工业振兴专业机构。在政府支持下,三星电子在20世纪80年代和90年代在研究和开发尖端电子产品和半导体技术方面,发挥了不可估量的作用。尤其是三星的半导体开发技术方面的先进水平,在存储器芯片领域里具有世界领先水平。

1989年,政府制定《尖端产业发展五年计划》,重点推进微电子、新材料、生物工程和光纤维等七个产业的科研。1991年,韩国推出为期10年的“G7工程”,目标是在21世纪使本国的科学技术赶上西方七国的水平。2001年,韩国出台为期五年(2002～2006年)的《科学技术基本计划》,重点开发“6T’领域,即IT(信息技术)、BT(生命工程)、NT(纳米技术)、ST(宇宙航空技术)、ET(环境工程)和CT(文化技术)。2004年,韩国启动“十大新一代成长动力工程”,重点发展数码广播、智能机器人、新一代半导体和未来型汽车等10大高技术产业。为了加强对科技工作的领导,2004年决定提升科技部地位,由一位副总理兼任科技部部长。

企业自身的研发资金投入以及韩国政府的政策支持分别为三星形成自主技术创新能力提供了内部资源和外部资源。

(三)工作环境配合

三星公司极力反对压制不遵守常规的员工,喜欢“惹是生非”的人。为了支持雇员们自发创新,三星公司鼓励员工自由组成创新团队,团队成员拥有完全自主权,可以从事任何自认为有独创性的研究活动。研究过程是在业余时间由个人进行的,一旦得到公司的认可,即可获得公司提供的经费和仪器,而且还会受到相应的奖励。为了激励员工更好地进行创新,三星更是在1993年首次导入7.4工作制,即早上7点上班,下午4点下班。这种制度被人称为是继博世公司(Bosch)1906年创立的早上9点上班下午5点下班的8小时工作制后,世界企业史上划时代的,打破常规的创举。此项意图非常明确,就是为了让员工有更多的时间学习,提高创新能力。

(四)人才任用公正

三星的企业在管理中注重本地人才的培养和“权利的下放”。为使企业既与总部高度配合又能早日自主运作,一般总部会在海外企业成立初期派署“驻在员”帮助当地公司平滑过渡,一旦交接完毕,立即召集回到总部,将发展空间和权利留给本地化的人才。因此,在三星的企业中,因文化差异而造成的管理冲突较少发生,同时员工“玻璃天花板”的职业生涯约束感也大大降低。

四、建议

(一)中国企业可以借鉴的模式

1.创新人才培养

技术说到底是要有人才,人是研发的重要资源。三星每年用于培养和教育人才的费用高达5 600万美元,相当于日本同类企业的2倍、美国和欧洲同类企业的3倍。所以,如何制定和完善一套吸引人、用好人、留住人的人才用人机制、激励机制、创新机制,是企业在核心技术方面有所作为的关键。

如果我国的企业在短期内不可能在创新人才培养上投入巨资来获得全球最优秀的人才的话,那么可以先从员工隐性需求入手。比如:

①让创新人才有的放矢。重新修订创新人才的招聘和考核标准,以使获得的人才发挥其特长,从不同方面满足企业的创新需求。

②让创新人才价值增值。强化人才培训体系,同时加强基础职业培训、大学精英培训和员工在职培训等。

③给创新人才发展空间。从兴趣激励、发展激励和文化激励入手激励员工、建立员工对话机制以及员工建议制度,让员工感受到公司对自己前途的重视,同时也使自己获得目标和激励。

④给创新人才公正评估。完善考评人才的体系,包括建立员工个人目标承诺制度、个人发展考评制度等。

2.技术观念更新

企业的各级人员,尤其是企业的高层,首先要重视核心技术的价值,明确其重要的战略意义和经济价值,以及可能的风险。如果没有高层的重视和支持,没有资源投入,是很难实施核心技术战略的。高层应该在观念上要重视,行动上要支持。三星电子在核心技术上的成就,很大程度上是和高层的重视和支持密切相关的。

我国企业要真正将自己培养成为自主创新企业,起码要重视技术投入,条件许可的话尽量建立本企业的研究开发部门。

同时,企业内部人员,如技术开发人员、管理者等,可以定期学习交流、探讨或者不定期地组织前沿技术研讨等。

3.研发体系构建

(1)构建企业的研发体制

企业的核心技术培育可以依赖企业的内部研发活动和外部的协作开发,两手或者一手并用,要依据企业和行业实际,技术的风险高低,予以综合考虑。

三星电子的开发体系,包括内部的研究中心,也包括和竞争对手的合作开发。三星电子的很多技术,也是在适时利用外部成功,加上自主创新,改良而成。这也是基于风险和效益的优化路径。

(2)打造高效研发机构

企业研发机构是承担企业研发活动的组织形式,我们认为它的作用就是通过有效的研发活动,形成企业自有的技术体系和技术能力,其任务就是在总体技术创新战略框架下,组织协调企业内外部知识和技术资源,进行知识与技术的积累,培育和突破企业的核心技术。具体表现为:创造新技术;获取新技术(通过技术监测和技术学习,了解掌握技术发展动态和趋势,并通过组织学习,专利购买,专利授权以及和合资与合作等方式来获取企业发展所需的新知识、新技术);开发新产品和新工艺(三星电子不仅有出色的核心技术开发体系,还有出色的运作能力,很多工艺设计的思考,甚至都在研究开发中心得以明确下来);知识与技术沟通与传播。

(二)中国政府可以借鉴的模式

与三星相比,国内许多企业对研发的重视程度还有相当的距离。而三星的成功经验表明,企业要想获得持久的增长,必须不断增强自己的核心竞争力。尤其是高新技术企业,一定要确保对技术研发的投入,以创新求发展。

当前,我国企业普遍投入不足,今后可以逐步调整和加强,要有一定最低比例的投入。正如:再穷不能穷教育,用在企业身上,再穷,不能穷研发。在国家建设创新型的战略框架下,可以积极利用国家的政策,争取国家的部分投入和支持,也不是不可行的。

当前,我国企业外部处于良好的建设创新型国家的社会大背景下,企业内部同时也有良好的经济、技术积累,比起当初的韩国三星电子,起点更高,基础更好,加快发展和培育核心技术是可行的。企业要充分研究有关政策、国家支持和发展的方向和领域,尽量将自己核心技术的培育和创新,融入到大的社会背景下,利用好内部和外部各种资源,对企业,尤其是我国企业有着非常重要的理论和现实意义。

政府相关职能机构可以研究以企业为主体、提高自主创新能力的有关政策,加大对自主创新的财政投入,实施激励自主创新的税收政策、实施支持自主创新的金融政策,发挥政府采购扶持自主创新的功能,实施有利于自主创新的技术引进政策,创造和保护知识产权,加强创新人才队伍建设,推进科技创新基地与平台建设,加强对自主创新的统筹协调。

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松下创新体系案例研究

一、松下创新体系总览

(一)公司的创新历程

松下在日本乃至全球的家电业都占有举足轻重的地位,这一地位的稳固很大程度上来源于松下的不断创新。例如团队建设创新、文化创新、研发制度建设创新等等。然而在所有的创新中,松下最具独特性的莫过于全球研发管理制度的创新。

松下原创始人松下幸之助在松下的创立之初就提出,鉴于日本的特殊环境,日本的企业必须走国际化的道路,松下也不例外。随着世界国际化进程的推进,松下也如期逐渐步入了国际化的轨道。为了应对海外生产以及全球市场开发的需求,松下的研发体系也相应步入国际化。

1976年,松下在美国建立了第一个海外实验室,当时进行海外研发的主要原因是公司制造和销售活动已经在国际范围内扩展,研发必须紧随制造和销售在全球拓展,解决生产和销售全球化所不能解决的技术或产品方面的问题。

20世纪80年代,松下在海外建立起了更多的研发机构,松下全球研发进入了新的发展阶段。由于当时全球竞争的加剧和日元的高汇率,松下公司高层决定将公司的所有运营活动全球化,研发活动也是其全球化经营的重要环节。于是在80年代,松下在美国、欧洲和亚洲等地建立了十几家海外研发机构。

从20世纪90年代至今,松下已经成为在全球拥有几十家海外研发结构,200多家子公司或分支机构的全球化跨国公司。

全球化研发网络的建立无疑成功地实现了松下的海外生产、海外销售,满足了全球化的需求,然而如何管理这个庞大的全球化研发网络却给松下出了一个难题。为了解决这一问题,松下不断进行全球研发管理的创新。

设立海外研发机构的初期,松下主要采用母公司中央研发实验室全面主导的模式。

当时根据不同的业务日本母公司有几个中央实验室,这些中央研发实验室努力建立各自的海外研发分支机构,承担管理职责和权利,这种管理模式一直持续到1994年。

随着更多海外研发分支机构的建立,松下全球研发活动进入了快速发展阶段,相应的公司管理制度也发生了很大变化。

1988年建立国际研发中心支持公司的全球研发活动,该机构隶属于公司总部的人事部门,为海外实验室的建立和管理提供不同的服务;组织管理美国的研发分支机构,统一美国研发实验室的管理;另外,公司决定将本地化管理模式引进到多数海外研发机构,当地员工被委任为当地研发机构的高层管理人员,他们具有更大的权力,例如制定和管理项目计划、人力和财务资源管理等权力,本地化管理的目标是尊重海外研发机构自治,从而提高公司全球研发活动的效率。

随着全球研发网络整合阶段的到来,松下进行了最近一次的研发管理制度变革,将传统的或中央控制或放归本地的网络管理制度,发展成为全球兼本地的全球化研发网络管理制度。

(二)公司创新方式和模式——全球兼本地的研发网络管理

所谓全球兼本地的研发管理模式是指:一方面由中央控制全球性的研发活动,另一方面对于本地的研发项目兼顾本地特殊化的需求。为此松下首先进行了全球研发项目的划分,即将海外研发项目分为全球项目和海外当地项目,由海外研发执行官和办公室进行审批确定项目类型。

其中的海外研发项目由新设立的海外研发办公室进行全球统筹管理,而海外当地项目则由当地研发机构全权负责。

这种管理模式不仅协调了全球化研发项目中各海外研发机构之间的关系,也减少了母公司对本地化项目的干预,使得本地化项目更加符合本地化的需求。这对松下而言是最重大的一次创新。它让松下的全球研发项目顺利而有序的运行,也有效地保障了松下的全球化生产以及销售的顺利进行。

(三)公司创新体系概述

松下的创新体系包括三个方面:研发制度创新、团队建设创新以及文化建设创新。

研发制度创新主要是松下的全球化研发网络管理的创新,它是保障松下全球化战略顺利进行的基础;团队建设创新主要包括人员招聘、人员培训、人员激励等方面的创新,它为松下进行各方面的创新提供了一个卓越的团队;文化建设创新是松下最引人瞩目的方面,从松下创立至今,松下提出了多种多样的文化创新理念,这里主要从价值观、创新制度以及创新行为三个方面进行了总结,文化创新为松下的发展成长壮大不断注入活力。

二、研发制度建设

(一)研发组织结构

1.自主研发——中央实验室及海外研发机构(www.xing528.com)

(1)中央实验室

为了加强自主研发,松下建立了自己的中央研究室。最初中央研究室的人员主要负责研发任务,但是随着松下逐步走向国际化之后,松下的研发机构也逐步遍及全球,对于研发机构的管理变得日趋重要,在这种情况下松下及时调整了中央研究室人员的职责。

如今在日本中央实验室的管理人员,只有少部分仍然继续在核心技术研发上扮演重要的角色。相反,中央实验室有愈来愈多资深管理人员的职责是负责督导松下在全球各地设置的几十家研发分支机构。他们的职责包括:制定全球性研发策略、协调与监督全球各地的研发活动,建立研发机构之间的沟通机制、促进研发机构间知识分享与技术流通、整合全球各地的研发成果。另外,松下的中央实验室,每年都会举办好几次全球性的研发规划会议,旨在让各据点主要研究人员了解整个公司技术资源与核心能力的现状,并进而探讨可以合作开发新产品的计划,讨论如何运用全球研发资源,将这项新技术迅速转化为产品。

因而松下的中央实验室目前主要负责管理运作全球研发机构,制定研发战略以及协调各国研发机构之间的协作关系。

(2)海外研发机构

松下的海外研发机构主要设在美国、欧洲和亚洲,这是一种公司内部增长模式,这也是日本企业海外经营活动的共同特点之一。例如,从1980年至今,松下在美国(新泽西、加州、普林斯顿、麻省等)、欧洲的德国和英国爱丁堡、亚洲的中国(北京、苏州、杭州)、新加坡、马来西亚、越南等地建立了几十所海外研究机构。

松下的这些海外研发机构集中在知识获取、市场特定产品的开发以及协助当地生产活动,并注重海外研发分支机构与其当地环境的整合。譬如,松下在美国、欧洲、亚洲等地的研发机构分别注重不同的应用领域,但主要是应用技术及新产品开发工作;而基础性的研究集中在日本本土。例如位于美国新泽西的松下应用研究实验室主要集中在数字图像技术的开发应用,加州的语音技术实验室进行语音识别技术的应用开发,普林斯顿的松下信息技术研究中心集中在数据处理技术的应用开发研究,位于中国的研究中心则集中在数字电视的开发、空调、洗衣机等产品的开发工作。这些特点适应了当地知识资源和市场资源条件而进行定位,同时,松下电器的海外研发机构大多位于大学、科研机构比较密集的地区,便于充分利用当地的技术人才和知识资源。

另外,这些研发机构的规模比较小,包括人员和投资总量,同时,海外研发机构是由母公司资助的,资金是从母公司流向海外分支机构。因而母公司对这些海外研发机构拥有完全的控制力。

与当地相适应以及受到母公司绝对控制的海外研发机构,不仅能及时捕获市场需求,研发出适合本地的产品,而且能够在母公司的监控下相互协作,有序管理。

2.合作研发

松下公司除了设立自己的中央实验室以及众多的海外研发机构之外,还积极与国家著名研究机构及大学教授保持紧密联系,借助这些外部力量合作研发来提升自身的研发实力。

这种研发方式,不仅推进了公司的研发进程,还使公司充分利用了外部人才,弥补了自身在研发方面的不足,加强了公司的研发实力。

(二)研发管理制度

从20世纪90年代至今,松下已经成为在全球拥有几十家海外研发机构,两百多家子公司或分支机构的全球化跨国公司,在全球经营过程中,研发机构的重心逐渐发生了转变,其活动从特殊的应用型研究转向更为典型的新产品开发,同时松下电器的这些全球研发机构与其全球制造工厂已经构成一个全球运营网络,设立新的管理机制进行统一运营和配置其全球研发、生产、市场活动。

1.设立海外研发执行官、海外研发办公室

从1995年起,公司的全球研发管理发生了重大变化。在1995年10月,公司配备了一个新的高层管理职位——海外研发执行官,他是母公司董事会成员,同时公司总部成立一个海外研发办公室支持研发执行官的工作。这个办公室前身是国际研发中心,但与国际研发中心不同的是海外研发办公室属于直线业务管理部门,而国际研发中心是人事管理部门。公司总部为了对海外研发分支机构进行一体化管理,授予海外研发执行官管理每个母公司实验室的海外研发分支机构的职责和权力。经过这个转变,海外研发执行官和海外研发办公室正式承担了管理除公司区域总部、海外分支和日本分支机构控制的海外研发分支机构以外所有海外研发机构的职责和权力,以便加强本地化管理和全球合作。

2.划分海外研发项目

松下为了处理本地化管理和全球合作的矛盾,将海外研发项目分为全球项目和海外当地项目,由海外研发执行官和办公室进行审批确定项目类型。

全球项目由海外研发办公室、其他部门(如日本子公司、实验室和海外子公司和海外研发分支机构)进行协调;海外当地项目是与公司当地业务和市场需求相关的项目,海外研发分支机构具有自主管理和控制这些项目的权力。另外,松下电器还将专业化任务和项目分配给全球不同的研发机构,通过举行不同级别和类型的研发会议,并运用信息和沟通技术等途径来加强它们之间全球研发活动合作,提高全球研发活动效率。

松下电器此时的研发管理模式是综合了全球项目国际化管理模式和当地项目的本地化管理模式,这两种研发管理模式不仅有效协调了全球研发机构的活动,使得全球研发项目顺利进行,同时也充分适应了本地的环境,从而使研发满足了本地化的需求。

(三)社会责任导向的研发

松下十分重视企业的社会责任,尤其是在研发的环保问题上。

松下面向环境的理念是“与地球环境共存”。按照环境技术与生态学的思考,松下不仅摒弃传统的惯性思维,积极推进绿色产品的研发制造,努力减少家电产品对环境的影响,提高资源的有效利用,更把环保、节能思想贯穿到产品的研发、设计、生产、选材、制造各个环节上。

例如松下成功把环保、节能贯穿到洗衣机产品的设计、选材、制造各个环节上,并成功地将节水、省电、降噪、省材料等一系列技术集成配置,应用融合到洗衣机上。

绿色研发的理念充分体现了松下对社会责任的重视,也使得松下电器得到了顾客更多的认同。

三、创新团队建设

(一)人员招聘

1.人员招聘原则——70分人才

松下在人才选聘的过程中,遵循70分原则,即人才的雇佣以适用公司的程度为好,程度过高,不见得一定有用。虽然水准较高的人会认真工作的人也不少,可是这些人往往会抱怨公司不够好,但是如果换成一个普通人,他可能对公司的满意度更高,从而尽心竭力地为公司工作。所以松下认为招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才。虽然这些人不能达到100分,但是可以达到70分,70分对于某些工作而言可能是更合适的。

遵循70分原则,松下确实为企业招聘到了合适的人员,减少了离职率,促进了公司的发展。

2.人员选聘制度

松下选聘人才一律采用适应性考试、健康诊断、面试三个程序。

考核内容包括文化素质、技术专长、仪表和谈吐等。录取后签订劳动协议书,并遵守严格详尽的《就业守则》。在试用期内,既考核能否严格遵守公司的规章制度,同时考察其素质和对工作环境的适应程度,确认合格后才能分配适当的工作。

(二)人员培训

松下认为:人才不是“捡”来的,必须着意去培养。即每个人只有经过严格的培训才能成为人才。因而松下非常重视人员的培训。它的培训主要包括以下几个方面:

1.新员工培训

新员工由人事部门负责进行“入社”教育,也就是新员工培训。

首先新员工要诵读、背诵松下宗旨、松下精神,学习松下幸之助的“语录”,学唱松下公司之歌,参观公司创业史展览。为了增强他们的适应性,也为了使他们在工作中体验松下精神,新员工往往被轮换分配到许多性质不同的岗位上工作。所有的专业人员,都要从基层做起,每一个人至少有3个月时间在装配线或零售店工作。

严格新员工培训制度让松下的员工及时了解了松下的文化,并全面了解了松下各个岗位的具体职能,从而增强了新员工的适应性,提升了培训的效果。

2.在职培训

松下十分重视员工的在职培训,并且采取各种措施来加强培训的有效性,经过多年的发展,松下的在职培训已经相当完善,其体系具体而言包括以下几个方面:

培训目标:把完成业务目标的重点具体化,诱导每一位员工的日常行为不断进步;把员工培养成“内省思考的人”;让员工自动设定目标,促进自我启发的意念;员工的培养是长期的;向公司总目标的完成迈进,确立强有力的统一机制。

培训要点:不怕权限的委让,尽可能放权;让员工参与计划;不是训练,而是沟通;互相信赖的风气;真正的团体不仅是和谐的集团,集团中的员工除了要和睦之外,还要充满活力,积极进取;以现实的尺度决定训练基准。

培训过程:松下的员工在职培训一般经过计划、实施、检查三个阶段。

(1)第一阶段:计划拟订

这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念,让员工了解自己努力的重点,给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟订正确的训练要点,松下公司特别注意以下问题:

①为了确实掌握员工的职责,要把工作一件件列出来。

②将完成工作所需的标准知识和技能,具体地写出来,即设定指导标准。

③找出需要。针对第二项,将目前的工作情形、工作成果、完成程度,加以检查,同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么,并指出需要指导的地方。

④对即定的需要项目,确定哪些在职训练即可,哪些需要在外研讨。

⑤准备个别谈话,了解员工的意向,并促使他们提出改善工作的方案和疑问。

⑥个别谈话,确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。

⑦训练安排一定要适合员工的能力水准。

(2)第二阶段:实施计划

在职培训的核心是“日常管理就是训练”,所以实施均以此为基准,具体的指导方法有:

①以身作则。

②有效的教育方法,分为四个阶段:让员工做好学习的准备;说明工作以使员工了解计划;让他们自己做;观看他们的工作结果。

③员工在工作上所犯的小过错应该放过,不再提起。

④为了工作的顺利进行,应给员工多留一些自主的余地。

⑤在培训期间相互检查目标完成的程度。

(3)第三阶段:检查总结

在职训练的最后阶段,是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结,其步骤和方法为:

①让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

②主管做出评价。

③根据签署的资料准备与员工的面谈。

3.员工自我开发训练

针对在职员工,松下除了在职教育培训外,还有“自我开发训练”,包括三种:

第一:以个性为基础的无意识自我开发;

第二:为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发;

第三:为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。

(三)人员激励

1.晋升激励

松下采用绩效考核的方式对员工进行升迁。该绩效考核每年进行一次。这种考核以员工自己提出的“挑战目标书”的实行结果为基础,由被评人的直接上级提出评价,报上一级领导审核确定。考评不征求职工意见,也不考核日常的生产完成情况,主要是包括管理能力、思想道德、协作精神和创造力等基本素质。他们认为在自动化程度高的生产线上劳动,只要基本素质好,就能出色完成任务。根据考核结果,由人事部门安排培训提升计划,该考评结果对工资、奖金的调整也起决定作用。

采用绩效考评的方法进行人员调动,极大的鼓励了各类员工,因为只要能干,就有晋升机会。另外在考核的基础上,松下每年对员工进行任用评价,根据各人特长,有计划地调整工作岗位。结合这两种考评方法,在松下,大学毕业生可能长期当工人,文化不高但有能力的人,可能当部长、董事。

松下虽然注重员工绩效标准的职位晋升,但是松下仍然坚持按“台阶”晋升,不越级提拔。特别优秀的干部只是提得快一些。但在提升前都必须经过定期培训和严格的考试。因此,松下的高级职员年轻的较少。在这方面松下有着明显的日本企业特征。然而这种公正的晋升制度仍然对松下员工起到了很好的激励作用。

2.报酬激励

为了鼓励员工工作的积极性,松下采取了相应的报酬激励措施,例如:工资与能力挂钩,津贴与特殊岗位相联系,奖金针对贡献大小而定等等。

以奖金发放为例,松下针对员工贡献的大小,遵循如下原则发放奖金:

第一,奖金的发放与职位高低没关系,干得好的多拿,干得不好的不拿,为的是使大家明白,要想多拿奖金,不是靠提高职位,而是要多创佳绩。

第二,做到及时奖励,充分显示奖金的激励作用,事实表明,奖金发放及时与否,作用是大不一样的,迟到的奖励与不奖励没有太大的分别。

第三,奖金不固定,随员工贡献的多少随时调整。

第四,奖励公开,以此激励后进,真正发挥奖金的作用。

3.精神激励

松下重视用奖励和重用的手段,对员工进行精神激励。例如:松下幸之助带来访客人参观工厂时,喜欢随便指着一位员工说:“这是我最后的主管之一。”这无疑对员工是很大的精神激励。

另外松下认为,应当在公司中努力创造一种人们自由发表意见的气氛,既能使人们无拘无束的发表意见,提出合理化建议,又对提出意见和建议者及时嘉奖。公司对员工每一项建议都进行评分,给与金钱报酬和奖励,几乎90%的建议都得到奖励。松下主张管理人员热忱对待部下的建议,即使是暂时难以判定正确与否的建议,他也主张以这样的口吻回答:“很好,让我们试试吧!尽管我对你说的尚无大的把握,但我们可以试试。”这对员工而言也是莫大的精神激励。

四、创新文化建设

(一)价值观

1937年,松下公司就明确了关于企业精神的“七大宣言”:产业报国、光明正大、和睦一致、力争向上、感谢报恩、顺应同化、礼仪谦让,实际上就是松下公司的价值观。

经过长期塑造,它已成为公司全体员工工作行为的准则。正是这种信念的力量,使松下公司跃居世界一流企业的行列。

在该企业精神的指导下,松下主要形成了包括经营理念、品牌宣言、企业愿景、企业社会责任的价值观体系:

1.服务社会的创新经营理念

松下的经营理念以服务社会为中心,处处体现着松下为改善社会生活、为社会创造价值的经营导向。其经营理念如下所述:

(1)“贯彻产业人的本分,谋求社会生活的改善和提高,以期为世界文化的发展做贡献。”

这是Panasonic创始人松下幸之助在1929年制定了集团纲领。它总结了Panasonic的纲领以及整体企业哲学——松下的使命是通过事业活动提高全世界人民的生活水平,促进社会发展。

(2)“理解生产者的创业使命”

自松下1918年创业以来,不断对产业人的使命及企业活动的职责反复深思的创业者——松下幸之助,在1932年5月5日召集了当时的所有员工,强调了面向未来本公司务必实现的真正创业使命,即通过不断生产来提高人们的生活水平。他说:“例如,自来水经过加工的有价值的产品,但是即使有人擅自饮用路边的自来水也不会受到任何谴责。这里面就蕴藏着生产者的真正使命。换言之,我们必须大量生产丰富的产品来使人们摆脱贫困,营造更为丰富美满的生活。”他的“自来水理论”成为松下日后经久不衰的不竭动力,也成为松下创业使命由来的源头。

(3)“企业是社会的公器”

松下的这一观点立足于“企业是社会的公器”这一创业者确立的经营观。换言之,其观点就是“从法律上看,即使其企业属于私营企业,但本质上并不仅仅归属与某个人或股东。它包括了这些人在内的社会共有的物体”。松下作为从社会调用人才、物品、金钱来经营事业的企业,通过其活动为社会做出贡献就是它的使命。换言之,就是“通过不断的技术革新,为人类的繁荣和幸福做贡献。”这一观点以“纲领”的形式在松下传承至今,成为松下经营理念的根基。

2.改善生活,保护环境的创新企业愿景

松下以改善人们的生活,提升人们的生活品质以及保护人类生存环境为中心提出了企业愿景,即Panasonic的目标是在2010年成为全球卓越企业。为了实现这一目标,松下公司将借助最尖端的技术实现星罗棋布的网络社会,与地球环境共存。

具体实施战略如下:

(1)实现星罗棋布的网络社会

松下认为进入星罗棋布的网络时代,人们可以在任何时间、任何空间实现连接沟通。为了实现这一理想,松下建立了数字AV网络,将家庭内部的产品同外部的公共网络进行连接。这是实现真正的星罗棋布网络社会的关键,也是松下为人们提供不同的交流方式,让生活更加舒适、方便的承诺。

(2)与地球环境共存

松下在所有事业活动中积极主动推进环保,实现与地球环境的和谐共存。更为重要的是,松下还致力于开发环保产品,减少从生产到回收再利用全过程中事业活动对环境的影响,建立循环体系。

(3)松下的“绿色创意”战略

2008年,松下对该战略的描述为:2008财年是实施GP3中期经营计划的第二年。确保收益、稳步成长是GP3计划的一大目标。与此同时,我们也非常重视环境保护工作。我们将着力于成长与环保并行,推动Panasonic不断向前发展。

由此可见,松下在追求公司利润和成长的同时,对社会责任的重视。

3.践行经营理念的创新社会责任履行

创业以来,松下提出了“企业是社会的公器”这一经营理念,针对该经营理念,松下决心在经济、环境、社会3个层面平衡开展事业活动,履行企业的社会责任。每年松下公司会通过社会/环境报告书的形式向社会公布活动成果,接受广大消费者的监督。

以中国的松下公司为例,2006年3月,松下(中国)与66家外资企业共同签署了商务部投资性公司工作委员会制定的《企业社会责任北京宣言》,承诺履行企业公民的社会责任。

目前松下(中国)主要在遵纪守法、环境保护、信息安全、残疾人雇佣、社会贡献等方面积极开展CSR活动,努力成为推动社会进步、实现可持续发展的企业公民。其中社会贡献活动主要集中在环保、CSR采购以及各种赞助活动等方面,该活动每年得到中国各级政府的表彰。

(二)创新制度

松下自从成立,便不断致力于管理制度方面的创新,例如“声誉与质量”管理、事业部制以及公司人才内部创业等等。这些管理制度的创新不仅体现了松下在发展过程中的不断摸索与进步,同时也体现了松下在成长过程中管理模式的不断发展和成熟。松下的这些创新制度在不同的阶段为松下的发展注入了新的活力,也对世界管理理论做出了贡献。具体创新制度如下:

1.“声誉与质量”管理

松下非常重视产品的质量,认为产品的质量就是公司信用表现。松下创始人松下幸之助曾指出生产厂家不能把自己的职责仅限于履行一纸定货合同,还应当把顾客对本产品的需求视作同样必须履行的无形合同,并且根据这种无形合同组织生产和销售,以保证随时随地地满足顾客的需求。

基于这种思想,松下采取了多种方式来保证产品质量,提高公司的声誉,具体如下:

(1)严密的顾客信息反馈体系

松下为了能够及时了解顾客对产品的反应以及收集相关的顾客信息,建立了严密的顾客反馈体系,其中的典型代表就是顾客联络中心。

到2003年,松下在日本的东、西已经有两处“顾客咨询中心”,每年大概接受147万件咨询,咨询内容使用方面占42%,购物方面占20%,修理方面占28%。这些咨询内容向各个产品的制造事业部以及各职能部门进行反馈。然后,这些咨询的信息又成为如何提高顾客满意度的一个资料。

另外,松下还建立了产品质量联络员制度。公司产品质量本部为了直接掌握顾客的反应和呼声,并且将这些信息及时向各个事业部进行反馈,建立了产品质量联络员制度。在新产品上市之后,松下马上就能够迅速地把握市场的真实情况,并且将这些内容迅速向事业部最高层领导进行反馈。质量本部对直接和间接的信息进行收集、分析后,会马上进行商品的检验和商品的改善。

(2)严格的产品审查体系

松下有一个铁的规定:产品审查如果没有通过,就不能出厂。1946年松下创始人松下幸之助亲自担任产品检查所的所长,站在消费者购买和使用的立场,对产品进行审查。同时他宣布:只有通过审查的产品才能进行销售。为了进一步贯彻站在顾客的立场上进行严格的审查的制度,公司1959年正式设立了产品检查所。同时,为了明确事业部的自主责任制,在各个事业部也成立了产品审查室,而且产品审查室长就是事业部长的一个化身。他们把产品审查室的室长叫做事业部的第二号人物,并且发出了这样的一个通知,就是在进行商品审查之前,站在顾客立场上,把以下二十点记在脑子里再进入审查:

第一点:产品是否完全达到设计要求。

第二点:产品是否能确保安全并能放心使用。

第三点:是不是正确遵守了相关法定规格、社规。

第四点:是不是考虑到安全使用条件下确保产品的可靠性和耐久性。

第五点:声音、气味、电波等有没有给他人造成危害或影响。

第六点:对于使用不当造成的事件,是不是给予了十分的关心。

第七点:是否确保本公司的产品有合适的造型和格调。

第八点:与其他公司产品相比较,是否更优异、更能得到顾客的满意?

第九点:产品构造设计是否考虑到使用简单。

第十点:是不是考虑到产品组合适用的系统性。

第十一点:产品操作是否显示良好状态。

第十二点:商品注意标识(警示语)或状态标识是否通俗易懂。

第十三点:是否充分运用了产品质量信息、生活中的信息。

第十四点:产品的安装施工、维修服务是否容易。

第十五点:是否充分运用了能源、资源。

第十六点:对于保护地球环境是不是十分关心。

第十七点:是否考虑到产品零部件的共用性、互换性。

第十八点:使用说明书是否通俗易懂,内容是否详细。

第十九点:包装箱、包装开箱再包装是否容易。

第二十点:产品包装在运输、使用、保管、废弃等方面是否考虑周到。

严密的顾客反馈体系以及严格的产品审查体系保证了松下的质量,同时也保障了松下的名誉,让松下品牌成为了顾客信任的电器品牌。

2.事业部制

为了完善公司的管理,驾驭公司的各项事业,松下创始人松下幸之助提出了将公司的业务按照事业领域进行划分的事业部制管理模式。

目前,松下已明确了所从事的事业领域,为使各个领域在尽可能的情况下实现“研发、生产、销售”的一体化,各事业部以自我完备的方式形成了能迅速应对客户需求的体制。各事业部在实现独立经营的同时,建立了坚实的事业基础。

松下的主要事业体制如下所示:

AVC网络领域