中外500强企业创新体系研究成果

图2　通用企业研究院体系

2.通用电气(中国)全球研发中心的战略和管理

(1)CTC的使命

一是要成为通用技术发展中的一个重要部分。从基础研究,到新产品和新应用的开发,CTC都将在通用以技术促进增长战略中发挥重要的作用,确保其在各领域有领先的产品。二是支持本地供应商,支持业务集团在中国的生产设施。三是发展人才,聘用非常有才能的人员,帮助他们发展。CTC拥有28个先进的实验室,有很好的工作环境来鼓励研究人员的创新。CTC还有完善的培训体系,为技术人员提供公司文化、六西格玛、领导力发展以及技术培训。

(2)资金来源制度

通用全球研发中心来自于业务部门的资金一般占52%,总公司的占30%,外部来源占18%。在CTC,业务集团技术团队的资金来自他们各自的业务集团。研究中心根据各研究室的技术专长和具体项目分配资金,所以每年都会不一样。研发资金分配贯穿于公司的营运系统中。每年1月会召开全球领导人大会,公司领导团队聚集在一起,总结去年的工作,展望下一年度的工作。每年6、7月份,公司以及各业务集团制定三年计划,并制定未来技术发展目标,包括确定今后几年的技术发展趋势以及应该发展哪些项目来确保公司的技术领先。公司负责全球研究中心的高级副总裁斯科特·唐纳利以及其他研发领导人参与全过程。到每年第三季度,业务集团的领导人、唐纳利和通用的CEO将一起讨论下一年的运营计划,并确定研发方面的具体开支计划。

所有业务部门的CEO每季度都会访问纽约全球研究中心,了解最新的技术发展,检查项目进展情况,决定研发项目投资。有很多项目都是多年项目,因此,决定研发经费开支不是一年一次的活动,而是一个贯穿全年的过程。

(3)CTC与业务集团的关系

全球研究中心更多地关注能应用到各业务集团下一代新产品上的、改变游戏规则的技术,将这些技术开发出来后转到各业务集团,由他们的团队进行技术的应用开发,这些项目占60%～70%。还有20%～25%的项目是近期可能没有直接的产品应用,但是通用的业务集团感兴趣的、关乎通用未来发展的前瞻性技术研究。通用全球研究中心必须预测未来技术的发展趋势,作出判断要在哪些领域里发展。这些研发项目能够有助于通用将来充分地挖掘这些新产品领域的潜力,确保通用在将来保持技术领先。这些项目主要由全球研究中心主导,还有其他的项目是直接支持各业务集团的短期项目。

总之,通用是围绕着产品、围绕着市场来开展技术研发的,从而支持各个业务集团的发展。通用对研发的要求是创新发明必须应用到产品上去,必须能够为业务集团的发展服务。这也是通用衡量研发机构是否成功的标志。

(二)压缩组织结构

20世纪80年代前,通用电气采用的是职能管理制,这种官僚制度是孕育产生官僚主义的温床,也使通用电气染上了不少“大企业病”。那时的通用电气公司由64个事业部组成,从上到下最起码有5个管理层次,即公司——区域部(Sector)——事业部(Group)——事业分部(Division)——工厂。韦尔奇上任后,在制定了“数一数二”战略的同时,也对组织结构进行了设计。经过一系列的改组,通用电气公司的主要决策层由过去的5个层次减少到3个层次,形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系。各个管理层次的权限都很明确,分别是投资中心、利润中心和成本中心。组织向扁平化发展,减少了大量行政管理人员,提高了组织效率,增强了竞争能力。改组后通用电气的组织结构就像一个车轮,轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室,轮辐是通用电气的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半,创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。

(三)实行“突破想象”项目

通用总裁伊梅尔特2004年启动了一系列被称之为“突破想象”(Imagination Breakthrough)的项目,在80种产品和服务上投入了超过50亿美元资金,并借此进入新的市场、产品领域和产业。他要求经理人和消费者密切交流,学会如何承担风险。同时将它作为考核员工创造性思维的标准,伊梅尔特要求业务领导每年必须提交至少三项名为“突破想象”的建议,同时调整公司的投资结构,为“突破想象”提供用武之地。截至2005年底,通用公司已经拥有100多项“突破想象”项目,这些项目使通用电气获得至少30亿美元的每年收入增长。其中著名的海水淡化就是这些突破想象项目之一。

(四)无边界企业、无边界管理

通用电气是个规模庞大的企业,而市场要求组织必须简洁,于是通用电气开始进行新的变革,提出21世纪的企业理想:21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾,具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。通用电气前总裁韦尔奇认为,要使人们释放出创造力的主要途径,是无边界管理,因而鼓励员工的交流与合作,培养团队精神。为促进跨部门的合作,公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制,甚至将无边界行为扩大到公司之外,让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。

三、通用电气创新团队的建设

一切创新都离不开“人”的巨大作用,正是因为通用极端重视人才的选拔和培养,才使得这个老企业时刻焕发青春活力。通用电气重视员工的培训,并且分别从两个层次来培训员工,一个是在公司这个层次上的,另一个是以业务部门。因为要开发很多新的产品,就要有很多新的业务部门,所以既要在战略层次上,即在公司层次上进行培训,也要在业务部门的战术层次进行培训。

(一)重视选拔和培养领导人才

企业的成功从根本上讲是人才的成功,通用电气公司经久不衰,其培养和使用人才有其独到之处。韦尔奇认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。这些杰出人物在通用成长起来,他们在通用如鱼得水。通用电气成立了经营开发研究所,公司每年拨款约10亿美元,每年在此接受培训者多达1万人,从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报,并同研究所一起制定研修计划。

(二)从战略高度配置事业开发人才

事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出,事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略,其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前,该公司在全世界约有100多名事业开发经理,其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色。1981年走马上任的韦尔奇董事长在多个事业部门都安插了事业开发人才,并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制,特别有趣的是事业开发人才的选拔方式,几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自咨询公司或投资银行,他们以30多岁的年富力强的年轻为主。进入公司后,他们以事业开发经理的身份参与并购战略,在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。

(三)把最出色的人才放在最重要的业务上

公司无论怎么大,其实人才都是不够用的。尤其是重视人才的公司,要干的事永远比能干的人多,通用电气就总是处在这个状态。通用都是把最优秀的人用到最重要的事情上,而不是最紧急的业务上。最紧急的业务是有关今年的销售额和利润率,而最重要的事情是明年或者后年怎么办。通用电气坚信:企业应该把最出色的人才放在最重要的业务上。

(四)建立有效的分配和奖励机制

通用电气的人才培训非常严格,而且在通用电气近乎残酷的人力资源评估环境之下,员工必须全身心地投入工作,投入未来的理想,为将来更好的待遇、更高的地位而努力工作。在通用电气,员工乃至CEO,所得到的待遇是与他们的地位和工作效果紧密相关的,体现了他为公司所创造的价值。

(五)建立“民主化”人事管理机制

企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多,因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。通用公司在人事管理上近几年采取重大改革,改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力,然后指定其工种岗位)。现在,反其道而行之,开创了由职工自行判断自己的品格和能力,提出选择自己希望工作的场所,尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理,称为“建言报告”,引起管理界的瞩目。

四、通用电气的创新文化建设(www.xing528.com)

(一)通用公司的价值观

通用公司规模庞大、业务多元、跨国经营,有着一个十分明确的共同价值观,其主体内容是:千方百计地实现利润最大化,为股东创造价值。通用公司的所有制度都服从和服务于股东利益最大化这一最高目标,并以此推进通用发展。在通用多元经营发展中,韦尔奇坚持以经营质量为准绳,对于有质量、有前景的领域就坚决做大做强,一定要数一数二,而对于无质量或前景差的业务,就坚决调整、毫不手软。通用有了这样的价值观,因而才有了追求经营质量的经营方针,集中力量抓好经营发展,才能把员工的潜力发挥出来,凝聚起来,实现新的跨越。

(二)通用公司的文化变革

在1981年时,通用电气生产增长远远低于日本的同类企业,技术方面的领先地位已经丧失,公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后,首先思考的是企业的出路在哪里?是提高技术创新力,还是改变经营策略?最后韦尔奇决定:从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出,世界在不断变化,我们也必须不断变革,我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力,认清形势、认清市场和顾客、认清自我,从而改变自我,掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒,让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论:如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中,它会立即跳出来以免一死。但是,如果你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热,则青蛙不挣扎,直到死亡,因为到水烫得实在受不了时,青蛙已无力挣扎。韦尔奇以此告诫员工,通用电气绝不能像温水中的青蛙那样,面临危险而得过且过,否则不出10年企业必定衰败。

美国通用电气公司的文化变革理念,归结为通用善于“掌握自己的命运”,善于掌握企业中人的情况和潜能,善于聘用和选拔优秀的管理者,其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众,争取全体员工的合作,并形成影响力,使相信远景目标和战略的人们形成联盟,得到他们的支持。

(三)培养全体职工的“大家庭感情”

在韦尔奇和他身边的团队身上,可以感受到人性化的魅力。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

五、结论和建议

通用在创新管理方面做得相当出色,我们发现通用创新成功的经验是:第一,将R&D作为企业经营发展战略的重要组成部分来抓;第二,拥有卓越的R&D管理者和R&D研究人员;第三,拥有健全的R&D机构;第四,大力投资R&D工作。其有很多方面值得我国企业借鉴:

一是提高学习能力。创新逐渐地成为一种新的核心竞争力,很多国外跨国企业在这些方面都做得很好,我国企业应该吸取先进有用的管理经验为我所用,提高自身创新能力和竞争力。二是经营原则的转型。企业应该建立一套完整正确的价值观和组织原则,使员工充分认识到创造力和想象力放到企业环境中就是创新,要敢于冒险做新的创意投资,发掘更好的想法,承担创新风险。三是关注微观创新。引导公司如何与顾客心连心,从顾客的角度思考问题;如何使企业的研发与顾客需求更紧密相连;如何调整员工激励措施,激发员工的创造力并为他们提供创新机遇,等等。当一种有创意的想法被发现后,它就可以转变成创新产品。四是正确定位创新的价值。构建互动有效的国家R&D体系,加速企业成为技术创新主体的进程,加强新兴产业领域的技术创新,大力扶持中小企业技术创新活动,组织企业联合共建一批共性技术、关键技术开发基地,要完成这些关键是正确定位创新的价值。这就要做到“艰苦努力、主动创新和大胆实验”。五是建立企业创新文化。通过设计思维,建立一种常规的企业创新文化。要善于发掘一些承载企业文化的载体,比如如果某种新产品的背后有个感人的故事,那么就可以通过大力宣扬这个故事来强化企业的创新文化。

上海电气创新体系案例研究

作为完整的技术创新战略,应当在企业总体战略的指导下,确定未来需要发展的关键技术及技术目标,并从技术的获取方式、组织模式的选择、运行机制的优化、人力资源的开发等方面保证这一目标的实现。为此,我们将从这几个方面对上海电气的实际情况进行分析。

目前,围绕“建设成为国内一流、国际先进装备制造业集团”的战略目标,上海电气集团在企业全面推进科技创新方面,已经取得一定成效。作为中国最大的电气企业,上海电气在创新体系建设方面积累了一定的经验。

一、上海电气技术创新的战略层次分析

(一)确立了自主创新的中长期目标

上海电气组建了由各个有关行业的专家组成的科技专家委员会,通过专家委员会的工作对集团的科技发展、产业发展、新产品开发、科技投入、产业拓展等重大事件中的技术问题进行咨询和把关,确保科技战略与产业战略的一致性。

上海电气自主创新的中长期目标是力争在四个方面取得较大进展。一是在核心产业技术领域要有能力参与国内外技术标准的制定;二是集团内自主知识产权技术的比重要有较大幅度提高,形成一批拥有上海电气自主品牌和行业影响力的核心技术;三是在国家重点工程和项目建设中能够发挥更加突出的作用,建设一批标志性项目,提供一大批标志性装备;四是凝聚一批具有战略眼光、敢为天下先,能够参与国家重大科技咨询决策的科技专家。

(二)确定了要大力发展的关键技术

围绕“做大规模、提升能级、拓展领域”的产业发展战略,结合上海市科教兴市项目,上海电气将重点发展的主要技术划分为三类,即“扩大规模重点发展的技术”、“提升能级重点突破的技术”和“拓展领域重点探索的技术”。其中第一类技术涉及百万千瓦火电设备、百万千瓦核电设备、新型能源设备、脱硫脱硝环保设备、轨道交通A型大车和磁悬浮列车以及相关设备、船用曲轴和船用机电产品设备、大型煤化工和石油化工设备、机电设备的数字控制系统、机械基础件、中小型及微型电机、工业风机、压缩机、纺织机械、起重运输机械以及冶金矿山机械、消防及特种车辆等15个大类产品。这些领域的产品近期有望形成自主知识产权,集团将集中进行攻关以加快其产业化速度;第二类技术包括水电设备制造技术、兆瓦级风力发电机设计和制造技术、热电三联供技术、交流柔性输电技术、高压直流输电技术、轻型直流输电技术、污水处理成套技术、DSC控制系统集成技术、数控技术、数字化技术、大型铸锻件新工艺、大型压机设计制造技术、大型采煤设备设计制造技术、柴油机动力总成设计制造技术等,这些技术如有突破性进展,将提升集团的整体技术能级,加强集团的综合竞争力;第三类技术是集团正在通过自主研发、产学研合作、技术引进、收购并购等多种途径要积极发展的,包括新能源技术、新材料应用技术、船用机电产品制造技术,这些技术能满足集团可持续发展的需要,使集团在“十一五”期间的产业发展能有新的技术支撑,这些技术领域的突破将形成集团新的产业链。

二、上海电气技术创新的组织运作分析

(一)初步形成技术创新体系的框架

为了加快提升技术创新能力,上海电气建立了由中央研究院板块为核心、集团所属科研院所、企业技术中心共同组成的技术创新体系。其中,中央研究院是上海电气技术创新体系的核心,其任务是承担上海电气自主创新体系的建设,参与集团编制科技发展规划,负责集团科技管理工作,通过整合集聚集团内外各类科技资源,全面提升集团科技开发的综合实力;同时围绕集团四大核心产业,重点研发集团产业和科技发展中迫切需要解决的共性技术、关键技术和前瞻性技术,完善实验室建设和公共技术平台建设,全力突破阻碍装备工业发展的技术“瓶颈”,提升集团核心竞争力。

围绕着中央研究院这一核心,各企业技术中心是整个科技创新体系的主体。在科技创新体系的最外层是产学研联盟,它是上海电气科技创新体系的重要支撑,通过产学研联盟的方式,将企业、高校、研究院所牢牢结合在一起,协助企业解决生产中的关键技术和瓶颈,增强企业的技术创新与核心竞争能力,加速科技成果产业化。从2001年开始,上海电气先后四次与中科院签约,四年来达成50多项高技术产业化合作项目,双方共同攻关的产品销售超过120亿元,在提高上海电气自主创新能力、推动装备制造业发展中发挥了重要作用。此外,上海电气还与上海多所高校开展了多种形式的产学研合作,取得了一系列创新成果。

(二)建立了较为有效的管理体制、运行机制

为了使企业具备持续创新的能力,集团制定了《上海电气股份有限公司新技术新装备项目推进管理办法》、《上海电气集团股份有限公司科技统计管理细则》、《重大科技创新奖励制度》、《科技专家、项目带头人、首席技师选拔制度》、《引进高端人才住房安置若干规定》等一系列重要制度,分别从科技预算、绩效考核、人才激励、成果共享等几个方面逐步建立和完善科技创新体系的管理体制和运行机制,使科技创新工作,促使科技工作走向规范化和制度化的道路。在科技预算方面,集团实行统一的研发预算管理,力争有效监控研发资金的使用过程。在绩效考核方面,集团将成立新技术、新装备项目推进小组,对集团科技重大专项的产业板块和企业实行考核,对于列入集团重大专项的,集团将对承接项目的主体单位的项目完成日期、项目实施办法、合作对象、投资组成、经济效益等多项指标进行考核。在人员激励方面,为了进一步激发广大科技人员的创造激情,集团逐步完善关键人才重奖机制,破格奖励在重大技术攻关和自主知识产权突破方面做出重要贡献的有功人员。同时实施科技带头人制度,坚持每2年评选一次,优胜劣汰,不实行终身制。集团科技带头人制度的确立对集团的科技创新发展起到了很好的推动作用,也为集团科研人员队伍的建设起到了推进。在成果共享方面,集团正逐步实行资源统一配置,打破产业板块之间、企业之间的壁垒,加强研发、试验、人才、成果的共享,力争形成相互融合、相互支撑、协同发展的格局。

三、上海电气技术创新中的人力资源管理

(一)技术创新中的人力资源模型

企业科技人员积极性和创造力是否被激活,将最终决定技术创新工作的成败。而科技人力资源管理基础工作是做好科技人员激励的前提条件,科技人员激励状态的好坏取决于企业是否有一套完整的科技人力资源管理体系和切实可行的激励措施,实质是做到“责权利”相平衡,激发科技人员为企业发展、为自身价值的实现而努力奋斗。图1给出了上海电气的人力资源管理体系。