钢铁行业创新成果及通用电气案例

资料来源:西门子总公司网站公布的历年经审计年报

图7　西门子历年R&D投入占收入比

(三)宽松的工作环境及条件

西门子大部分的实验室都是敞开的,并不宽敞,桌上摆放着一些电子设备和电子模型,这主要是为了形成宽松的氛围,鼓励公司不同部门的科研工作者相互交流,从而达到跨学科合作的目的。西门子对于人才的重视和尊重,推行以兴趣分配工作的理念,同时给与科研人员在工作上很高的自由度。

(四)主管及团队支持

好的工作氛围还包括支持创新的领导。西门子对研发部门经理的工作要求就是制定明确的目标,营造一个有益于促进创新思想产生的工作氛围并承担起确保创造自由的责任。

五、结论和建议

(一)西门子在创新体系建设中的经验

西门子在创新体系建设上的重点经验可以归纳为以下几条:

1.与市场紧密结合预测未来业务并决定研发发展的方向:包括技术地图计划、未来图景计划等。

2.吸收、培养和留住顶尖科研人才:包括:(1)创新人才招聘的体系,如人格测试等;(2)培训人才的体系,包括第一职业培训、大学精英培训和员工在职培训等;(3)激励和留住人才的体系,包括兴趣激励、发展激励、物质激励、文化激励、员工对话机制、员工建议制度等;(4)考评人才的体系,包括员工个人目标承诺制度、个人发展考评制度等。

3.建立支持创新的各类制度:包括:(1)与社会资源合作创新的“西门子风险基金计划”、“创新加速流程计划”、“高效联络办公室制度”;(2)用来激励创新的“3i”计划、“年度发明家”计划; (3)用来实现内部资源共享、创新协同效应的“专利内部使用许可协议制度”、“虚拟创新链”制度、“顶尖+”工程等等。

4.创造宽松的创新氛围:包括:(1)“创造未来”的企业座右铭;(2)提供人、财、物、信息等非常充足的创新资源;(3)宽松的工作环境;(4)领导和团队的支持等。

(二)我国大型制造企业可以借鉴的模式

通过对于西门子公司创新体系的总结,本文认为,西门子成功地将创新人才、创新制度和创新文化三要素相结合,才使得西门子公司迸发出如此强大的创新能力。对于我国大型制造业企业来说,以上总结的西门子创新体系建设中的经验都可以参考,但关键是必须以企业目前自身的条件为基础,寻找最为适合自身的西门子经验,从而加以学习、利用并改进。

1.创新人才方面

如果我国的企业在短期内不可能在物质上实现如西门子以绝对的高薪水来获得全球最优秀的人才的话,那么就首先可以从非物质的方面入手。比如:

(1)重新修订创新人才的招聘标准体系,在面试中增加创新人格倾向测试,以使获得的人才更加适合企业创新的要求;

(2)强化人才培训体系,同时加强基础职业培训、大学精英培训和员工在职培训等;

(3)从兴趣激励、发展激励和文化激励入手激励员工、建立员工对话机制以及员工建议制度,让员工感受到公司对自己前途的重视,同时也使自己获得目标和激励;

(4)完善考评人才的体系,包括建立员工个人目标承诺制度、个人发展考评制度等。

2.创新制度方面

制度的改进在我国以及我国的国有企业里必须是渐进的,因此在创新制度建设方面也是从最容易改进的部分进行。

(1)首先改进创新激励制度,建立“微型创新基金”

西门子的“3i”计划和“年度发明家”计划得到了非常显著的成绩,每年公司收到10万条建议,并采纳了其中的85%,为公司节省数亿欧元。“3i”计划针对的是小创新,而“年度发明家”计划针对的是大创新。(www.xing528.com)

我国大型制造企业目前往往片面重视重大贡献和发明,动则进行百万重奖;但是否可以对某些小建议、小创新也重视起来,建立一个“微型创新基金”。该基金一般可以提供数百到数千的奖励,或以创新为公司节省的钱来按比例发放奖励,同时获奖的员工在当期的企业通讯中进行表扬。因为从理论上讲,对小创新的激励更为符合激励的期望理论,即:①小创新是凭借日常经验就能做得到的创新,对每个员工都具有可实现性;②做到了就能获得奖励,由于数额不大,也一般不会引起内部的矛盾;③奖励额也一般能满足个人的期望,因为这同时也是一种荣誉。通过这个小创新机制,可以逐步将内部的创新风气培育起来。

(2)完善内部创新资源共享机制,建立“内部专利许可协议制度”

由于我国大型制造企业集团往往也拥有跨产业的体系,以及不同的产业部门,要达到知识共享,产生协同效应,可以首先仿效用来实现创新协同效应的“专利内部使用许可协议制度”,规定集团内部企业之间的专利可以完全共享,但条件是必须签订“专利内部使用许可协议”。这同时体现了对专利好坏的评估,即:该项专利在内部签订的“使用许可协议”数量的多少,说明了这项专利在集团内发挥了多大的协同效应。而“虚拟创新链”制度、“顶尖+”工程等则需要公司软硬件设施慢慢成熟后才能实施。

(3)建立技术风险投资机制

当公司人才和物质实力达到更高的层次时,我国大型制造企业也可以仿效西门子建立风险基金计划、创新加速流程计划等。

3.创新氛围塑造方面

这是一个长期的工作,也是最困难的工作。但对于我国企业来说,领导对创新的重视是首要关键;其次是必须具有客户导向,因为注重客户的需求,就是注重如何创新来满足客户;最后,要创造一个敢于冒险的氛围,这要通过激励制度的建设逐步地在企业内形成。

通用电气创新体系案例研究

作为2008年度世界500强排名第12位的美国通用电气公司,是一家有着悠久历史的跨国知名企业,其历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯敦电气公司合并,命名为通用电气公司。目前,该公司在全球100多个国家经营生产,并在26个国家拥有250多个工厂,员工近30万人,销售额与利润长期居世界前列。曾有人统计过,过去一百年里,能够生存下来的知名企业寥寥无几,而通用电气却能常青。

通用电气作为一家有着一百多年历史的企业,能够保持如此强劲的发展势头,和其优秀的创新体系有着莫大的关系。

一、通用电气创新体系总览

(一)公司的创新历程

通用电气公司创建于1892年,其前身是爱迪生电灯公司。在此之前,爱迪生已取得了许多重大的发现,如设计出股票行情自动收报机(这项发明使他获得了4万美元的转让费),改进了电报机,发明了蜡纸和油印机。1876年爱迪生将他获得的大笔专利收入,在新泽西州的“曼罗公园”投资建立专门从事发明事业的实验室,这是美国第一个工业实验室。他改变了过去个体从事发明创造的方式,聚集了一批技术高超的技术人才和训练有素的科学家,购置了一些仪器和机器,走上了有组织地从事发明创造的道路。同年,发明了“会说话的机器”——留声机。人们称爱迪生是“曼罗公园的魔术师”。

通用电气公司是美国最早开展研究与发展(R&D)活动的公司。1895年通用电气公司创建高级技术实验室,1900年创建美国第一家致力于基础研究的工业研究实验室。1965年通用电气公司将工业研究实验室与高级技术实验室合并,成立R&D研究中心。近年来,通用电气公司R&D经费占销售额的比例一直在9%以上。100多年来,通用电气R&D取得了许多巨大的科技成果,其中有两项荣获诺贝尔奖,还有相当一部分实现了技术创新,使通用电气公司在激烈的国际竞争中立于不败之地。

通用电气公司成立时,只有照明、铁路运输、发电和供应四个产业部门,年销售额1 200万美元。经过100多年的发展,通用电气公司成为饮誉全球的国际企业。研究与发展是通用电气公司得以快速发展,具有国际竞争力的关键因素。目前,通用电气在30个国家(包括中国)设有多家制造厂。通用电气公司拥有飞机发动机、塑料、医疗设备、照明、能源系统、信息服务、家用电器、运输系统、金融服务、配电和控制、发动机和工业系统、NBC电视广播网等12个事业部。其产品质量卓越,市场占有率在国内国际市场上居领先地位。通用电气公司生产的飞机发动机,占美国民用飞机的60%;它拥有的商用飞机比美国航空公司还多;大功率工业燃汽轮机占同类产品市场的70%。

(二)公司创新体系概述

通用的技术创新模式是从技术导向发展到市场导向的。通用在20世纪90年代初就意识到:“技术研究不是因为其有趣性才成为企业发展的命脉,能成为企业发展命脉技术研究,一定是让企业在市场竞争中胜出的技术”。于是,专利发源地通用“魔术屋”开始抛弃过去的直线模式(严格按照研究——发展——生产——上市的直线方式),而采取更有活力的方式——研究、发展、生产和上市之间实现互动。这就要求研究人员必须负起责任,护送他们的智慧结晶跨越公司和市场的层层障碍,倾听公司内外人士的建议,根据别人的意见改良自己的作品,并做好一切必要的事情以便将产品最终交到顾客的手中。

全球研究中心的技术开发出来之后,将转移到业务集团,由业务集团把这些技术注入到产品中去,投入市场,接受市场检验。这个过程大概要2～3年,有些技术从成熟到开发出产品可能花5～6年的时间。

通用的研发创新体系根据项目产品大致可分为三个层次:

(1)可以投入使用产品:指年内可见成效的项目投资来源于各个业务部门集团,约占总体的10%。

(2)多代(换代)产品计划:指近年内可见成效的项目,投资来源于业务集团和总部联合,其中CEO项目由各个业务集团总裁定夺,投资来源于申请总部拨款,但每年不超过20个,占总体的70%。

(3)先进技术:总部投资、总部负责,每年不超过6个,占总体的20%。

其中前两个层次主要是业务推动,第三个层次是由技术推动的。业务集团投资于短期见效快的项目,总部负责中长期项目。通用的技术创新过程见图1。同时根据研发项目的大小可以调整流程的复杂程度,其研发项目类别由大到小分为4类。研发过程中项目团队以逐渐介入的方式组建,任意一个项目的经理对整个项目都负有主要的管理职责,掌握项目的关键点进度、领导相关的职能团队(开发、研制、供应、服务)、可以委托职能团队负责相应领域的详细计划和进度。