三星集团创新体系案例研究

图5　企业研究院运行过程

1.健全的研究开发机构

国际上一些大公司都拥有由多个技术中心构成的有机系统,总公司的研究与开发中心进行中长期基础和应用性研究,短期开发性研究由其他研究与开发机构完成。这些大公司还在世界上许多国家设立了研究与开发中心,除了西门子、通用电气和NEC外,如荷兰飞利浦公司在法、英、荷、美、德5个国家设有7个研究中心,美国贝尔电话电报公司在美国、德国、法国和西班牙等多个国家均设有机构。

跨国设立研究中心不但可以使科研成果更加适应所在地市场的需求,更可以充分利用全球的科技人才的不同专长。这些机构在研究与开发的分工上各有侧重,又互相联系,通过在世界各地的研究机构之间设立的交流系统,使得公司的科研能力产生协同。比如西门子在美国新泽西普林斯顿设立的研究院,一方面充分发挥了美国科技人员在电脑相关领域的研究优势,获得了包括多媒体影像,视觉化等众多的专利成果;同时,在电脑领域的科研成果又带动了西门子本部及其他部门在医疗、信息、通讯等方面的进步,协同效用显著。

2.具有科学的程序和方法

在研究开发项目过程中,领先企业都有一套系统科学的程序,以保证项目的科学性、有效性,保证创新项目的顺利完成。比如上述案例中西门子、通用电气和NEC都设立了“技术决策委员会”来决策、指导、检查和监督中央研究院的技术运作,同时在项目的研究中采取了矩阵结构,实施并行工程。其他如爱立信公司研究与开发的程序为:在市场预测的基础上确定战略规划;在战略规划的基础上发现商业机会;进行项目可行性分析、有关部门和人员多次审定;实施通过审定的项目;在实施过程中不断检查项目是否符合市场需求。沃尔沃公司的程序是:由研究开发、生产管理、市场销售人员根据市场、竞争对手、各国法规,对产品标准的规定、新技术、新材料、新工艺的可行性等情况,共同提出产品规划;董事会批准后进入“导航研究”阶段,进一步确定产品概念,制作样品;申请经费,购买有关设备和材料进行试制;再次进行市场调研的基础上决定是否投入生产。在实际中,由于市场变化很快,有些研究开发项目还在实施过程中就要被淘汰,但由于有科学的创新项目立项与实施程序保证,从而大大减少了这方面损失。

3.提供充足的财力保障和合理的资金来源机制

由于研究开发的投入与效果成为国家科技竞争力的关键性因素,各国(地区)政府和企业都采取措施加大R&D投入力度。例如,2000年美国企业R&D经费投入为1 870亿美元,比上年增加10.6%;欧盟为赶上日本和美国,于2001年2月公布的第六个“研发总规划”(2003～2007 年)决定,将研发预算投入增长16.7%,达175亿欧元;日本政府2001年的科技投入比2000年增加5.56%等等。从企业层面上来看,通用电气在2002年的研究发展投入就达到了50亿美元;西门子在2005年的科研投入达到了52亿欧元、相当于每天2 300万欧元的投入;韩国三星2005年的研发费用也达到了50亿美元。各企业中央研究院的科研投入一般占到总研发费用的6%～10%。

同时这些跨国巨头都设计了其中央研究院研究开发经费的来源机制,使得资金来源多样化,以对中央研究院的科技人员起到市场导向的激励作用。企业中央研究院的经费除得到国家及有关部门的资助外,大部分来自企业内部。基础性、探索性的长期研究课题多数由集团公司支持,应用性研究课题则以集团内的业务部门出资为主。通过以上的机制,不但解决了企业中央研究院的经费,同时加强了企业中央研究院和企业业务部门的协调和合作,使得企业中央研究院的科技成果更为市场导向,为公司带来发展动力。

四、问题和建议

(一)问题

提高企业自主创新能力,形成自主创新的持续力,是中国电气企业取得长期竞争力的关键。目前中国企业在建立自主创新能力上面临三个困境:其一是企业研发水平与发达国家的差距较大;其二是我国过去十几年中鼓励“引进、消化、吸收”创新途径,但很多关键Know-How仍掌握在国外关键技术人员手中,国外企业根本不会将真正关键的技术出售给中国,我们获得的大部分是非尖端和静态的技术;其三是我国技术人员的主要技能集中在“测绘”和“仿造”,而不是“创新”上,导致虽然大量引进,但仍无法依靠自己能力进行技术升级换代。

而特别在国有控股电气行业企业中,普遍存在如下几个问题:一是科技成果的所有权不明晰。非常“私人化”的科技成果往往以共有化的方式处理,这对科技人员造成了极大的伤害。二是现行体制无力解决对科技的持续高投入问题。许多企业由于体制的问题而缺少生存压力,对“生”或“死”的态度相当超然。另外,转型期经济政策的不稳定性和行政任命的领导体制,使一些国企的短期行为突出,跑关系、要政策、找资金是企业最平常且最重要的活动。而对科技投入这样的长期见效项目则兴趣不大。三是现行体制的部门分割和相对封闭的垂直结构体系,使科技界和产业界缺乏沟通和协调,科技人才难以发挥聚集效应。高校和科研机构缺少与社会特别是企业的横向联系。同时,现行的人事制度和社会保障制度也不利于企业吸纳人才。四是知识产权的保护问题突出。一方面,由于知识产权对创新保护的不完全的溢出效应,许多企业更愿意等他人创新之后再跟进,这种采用模仿战略的企业在现实中占了极大的比重;另一方面,中国目前仍然存在着一些企业侵犯知识产权的现象,大大挫伤了企业技术创新的积极性。

(二)建议

1.建立和完善技术创新动力机制

从企业的技术创新动力机制看,企业内个体的创新潜能和创新动力蕴藏在不同的工人、技术人员、管理人员、企业家等个体中,要激发他们的潜能,使他们潜在的创新动力变成现实,必须从他们最基本的价值目标和追求入手。对企业制度进行创新,建设优秀的企业文化,充分激发和强化企业人的技术创新动力。(www.xing528.com)

2.建立和完善技术创新运行机制

首先是整合企业内部的技术创新系统。企业技术创新的核心部门(经营决策部门、研发部门、生产部门、情报信息部门)应紧密联系,且能与国内外技术创新系统紧密合作,形成协作创新的网络体系,完成技术创新的全过程。其次是建立有利于技术创新的领导机制。除了进一步完善治理结构外,企业应建立技术创新和管理的专门机构,进行技术创新决策、投融资决策等重大事项。再次是完善技术创新风险管理机制。企业技术创新风险具有广泛存在性,它既包括由于外部环境的不确定性、项目本身的难度与复杂性而导致的客观风险,也包括由于决策者风险态度不合理、决策失误、项目管理不当而导致的主观风险,因此,对企业技术创新采用科学合理的方法进行风险管理,是提高企业技术创新活动成功率、减少企业技术创新风险损失的有效手段。具体包括优化风险决策机制、推广风险预警管理系统、强化研究项目的计划和过程控制管理、加强技术转移过程管理等。

3.建立健全企业技术创新的组织

技术创新组织可以分为内部组织和外部组织。外部组织有企业战略联盟、虚拟企业、产学研合作等,可以认为是企业技术创新过程中寻求外部资源的方式,是企业内部技术创新组织的补充和外延。企业内部的技术创新组织与外部组织相比更加重要,内部的技术创新组织主要有内企业、创新小组、技术中心、新事业部等。其中,内企业是指为了鼓励和利用企业员工的创新精神,企业允许员工在一定限度内离开本职岗位或利用一定空闲时间,从事自己感兴趣的创新活动,并且可以利用企业的现有条件,如资金、设备、人员、商誉、销售渠道等,可能组成相对独立的小企业,也可能是一个虚拟的小企业,生存于原有企业之内,所以称之为内企业。创新小组是由一些具有共同志向的员工自己组成或指定组成,他们来自于企业各个部门,知识和经验互为补充,便于与各职能部门协调。新事业发展部又称风险事业部。对于一项涉及企业战略发展的创新通常需要企业投入大量的人力、物力、财力。新事业发展部的目的只有一个,通过创新在一个新的领域内获得成功。新事业发展部具有很大的决策权,直接隶属于企业最高主管。当一个新事业发展部成功后,它就事实上变成了一个常规的事业部。

4.通过跨国并购实现技术创新的飞跃

受近期全球百年一遇金融危机的影响,世界股票市场价格严重下跌,许多电气行业企业的市值下降到历史低位,这为拥有雄厚外汇储备的中国企业提供了一个难得的并购历史机遇。比如全球领先的工业和金融多元化领导企业通用电气的股价出现了大幅度的下跌。2008年11月28 日,通用电气的收盘价为16.192美元,不到年内高点38美元的二分之一,其市值下降到1 610

亿美元。11月28日,ABB的收盘价仅为12.74美元,与年内高点33.39美元相比几乎跌去60%,市值也下降到了291亿美元,西门子的市值降到了545亿美元,爱默生的市值下降到275亿美元,霍尼韦尔国际的市值降到了200亿美元以下,而罗克韦尔自动化已不到45亿美元。同样,市值大幅缩水也同样发生在欧洲和日本股票市场。这个时候实质上是中国大型电气企业进行跨国并购获得技术创新的最好时机。如果中国证券市场可以早于世界其他市场复苏,并恢复较好的融资功能的话,中国的大型电气企业完全可以获得足够的资金进行跨国并购,当然同时也需要政府政策的支持与大量的富有经验的跨国并购人才。

西门子集团创新体系案例研究

一、西门子公司的创新体系总览

(一)公司创新历程

德国西门子公司是世界最大的电气电子公司之一,也是全球最具创新能力的企业之一,在电气工程和电子工业领域领导着世界潮流,享有“电子帝国”的美誉。在西门子创立的初期,公司的创新全部来自于个别人的发明,只要不断有新发明出现,公司就不断地获得高速成长。但随着公司的膨胀,企业面临着如何把少数人的创新能力变成集体创新能力的问题。企业发展壮大的关键,是要把个人的创造才能变成组织的创造才能。

但要建立规模化创新的组织结构并不仅是有没有资金的问题。公司最早在1914年就试图解决创新的组织结构问题,尝试建立中央研究院进行统一研发,但后来又转到各分公司独自研发。经过多年的试探与经验积累,最终西门子决定在保留各分公司研发机构的基础上,在母公司成立一批更高级别的研发中心,每个中心承担某一领域的基础研究工作,研究成果提供给全公司所有相关部门利用。这一批更高级别的研发中心组成了西门子公司的中央研究院(ZT)。中央研究院(ZT)把具有共性的基础研究任务从各分公司抽出,以便不受具体业务利益波动的影响,并把研究成果提供给公司所有相关部门进行经济上的利用;同时,各分公司的研发队伍也可以承担某一领域的基础研究工作,让其他分公司的研发团队共享成果。如当时成立的通信技术中心实验室就属于第二种情况,除负责电报分公司的产品开发工作外,还从事长途电话和通过电缆进行不失真的信息交换方面的基础研究。西门子中央研究院的研发制度保持至今。

(二)西门子创新的模式——中央研究院

西门子中央研究院的职责是着眼与将会影响许多产品和业务领域的核心技术的研究,从整体出发为西门子的未来负责。它将利用西门子所拥有的全球技术,通过研究、创新和发展,最终推动业务发展,以将基础研究、产品创新、业务拓展和企业家相结合,最终获得综合创新。

西门子中央研究院成立初期由德国慕尼黑、德国埃朗根、美国新泽西普林斯顿三大研究院组成。慕尼黑实验室主要进行信息和通信研究,广泛的软件半导体和材料研究;埃朗根实验室主要从事能源研究;普林斯顿实验室主要从事电脑相关领域研究,包括多媒体影像,视觉化等。到目前为止,包括在中国的上海和北京研究所在内,西门子在全球共有11个重要的研究所,共同组成了资源共享的创新体系(如图1、图2所示)。中央研究院由公司总部直接管辖,而公司的分子公司、不同事业部及下属机构还有各自的研究部门,包括欧司朗公司下属研究所、各类开发实验室,以及利多福电脑事业部等16个事业部门的研究机构。这些技术部门在技术上的职责是:只在与本部或子公司的业务有关的有限的领域内进行研究活动。此外,西门子公司在总体组织机构上采用中央集权结构,目的是快速传递信息。子公司内多采用混合矩阵结构,以产品牵头组成产、销、购一条龙服务销售部;职能部门有财务、研发、人事等部门支持一线的各营销部,拥有各种专业人员。