图2 多中心分散化组织模式
跨国公司采用这种创新的组织模式,一般是因为世界范围内顾客需求偏好和市场条件差异较大,或公司的不同业务相对独立,各分公司的自主权较大。一方面,企业为了应对世界范围的竞争,需要对差异化的顾客需求偏好和市场条件作出敏锐反应,紧密结合差异化的顾客需求和市场条件成为企业主要的技术创新国际化战略;另一方面,对于各种业务相对独立的企业,各分公司往往根据自身经营的需要,围绕各自所服务的市场进行创新,形成企业层面上相对松散的技术创新国际化组织。在这种组织结构中,公司总部并不集中主要创新资源,创新资源分散于各个R&D机构,总部的R&D中心同其他R&D机构一样,是创新的执行者之一;各个R&D机构创新资源的投入不局限于总公司,而是有多种渠道。它们针对市场和客户需求,独立寻求创新信息,自主开展创新活动;各R&D之间较高的独立性使信息不能得到有效共享。
在这种组织结构中,决策自下而上进行。各R&D机构负责人由分公司或独立的业务部门任命,各R&D机构经理负责建立海外研发目标、规划海外研发项目等决策,公司总部的技术管理部门主要以平等的、非正式的渠道进行沟通。采用这种组织形式进行技术创新,由于各R&D机构接近顾客和市场以及其主动性和积极性的提高,可以使企业充分利用各东道国当地的资源,对世界范围内差异化的顾客需求和市场条件作出敏锐反应,能有效地应对市场变化。
但是,创新资源过渡分散导致企业技术能力过于分散,不利于企业集中力量进行大规模创新活动,因而影响了企业的创新效率;其次,由于各R&D机构重复建设,导致创新资源的浪费;再次,各R&D机构为了保持自身的独立性,往往影响了跨边界合作,进而减弱了整个组织体系的学习能力。(www.xing528.com)
3.全球互联型网络组织
全球互联型网络组织如图3所示,是由上述两种组合结构整合演变而来的。在这种组织结构中,R&D中心不再是一个控制中心的角色,而是转变为和其他R&D机构具有同样的权利和义务的部门,各R&D机构既扮演地方化角色又有全局性任务。在联合项目中,各R&D机构既有分工又有密切合作,依据所拥有的资源和能力的不同,对企业总体创新作出不同贡献。整个组织体系有多种灵活的控制、沟通和协调方法,跨边界交流频繁,实现信息共享和共同进行知识学习。专业化分工与相互协作结合,使组织能同时保持创新效率和对地区差异反应的灵敏性,灵活的控制、沟通和协调方法使创新体系保持了组织弹性,信息共享和频繁的跨边界交流增强了组织的学习能力和在全球范围内开发、运用知识的能力。因而,国际性网络一体化创新组织是企业国际化技术创新活动发展中的理想组织模式。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
