中外500强企业创新体系比较分析

资料来源:D.Mowery&N.Rosenberg(1979)

图4　技术推动—市场牵引综合作用模型

他们认为技术创新是一个非常复杂的过程,是在科学发现和技术发明所提供的技术机会和由市场需求或社会需要提供的市场机会综合作用的情况下产生。因此,在该模型中,技术和需求以一种相互作用的方式共同存在,企业在技术创新的过程中既要寻求技术的可能性,又要挖掘潜在的市场需求,两者都是决定创新成功的关键要素。

2.复杂非线性模型

以上的模型都是线性的,其基本假设就是技术创新是由前一个环节向后一个环节逐步推进的过程,这种假设对于具有相当大的不确定性和复杂性的技术创新过程来说,未免过于简单化,因此,在20世纪70年代末和80年代初,罗斯韦尔和罗伯逊提出了创新过程的交互(或称耦合)模式(见图5)。该模型不仅强调了技术和市场的有机结合,而且强调了创新过程中各个环节之间与市场需求和技术进展之间的交互作用,技术推动和需求拉动在创新过程中的不同阶段有各自不同的作用。由此,我们可以看出,耦合互动模式是技术推动—市场牵引综合作用模型的深化。

资料来源:程源,雷家骕,技术创新:战略与管理[M],高等教育出版社,2005年1月

图5　技术与市场的耦合互动模型

为了进一步揭示技术创新中的复杂过程,S.Kline和N.Rosenberg(1986)进一步提出了技术创新的链环——回路模式(如图6所示)。

资料来源:S.Kline&N.Rosenberg(1986)

图6　技术创新的链环——回路模式

在这一模式中共有五条路径,而不是线性模式里的一条。其中,第一条是创新的核心路径, 以C表示,它起始于对潜在市场的需求分析,经过发明和分析性设计阶段,并通过详细设计和检测而继续,而后是再设计和生产,再到分配和销售。详细设计和再设计阶段被认为是等同于更为普通的开发概念。第二条创新路径是由一系列从市场到核心路径的其他阶段的反馈回路组成,用F和f表示,它强调了核心路径的每一环节都存在对市场需求的反馈和察觉,然后返回到核心路径的某一环节,继而完成核心路径的后续阶段。其中F是从现有市场到被称作潜在市场的方块之间的主要反馈联结,这个潜在市场位于发明与创新设计之前。因此,克莱因将这个市场看作是一个重要的创新源。第三条创新路径由图中的回路K-R表示,它将分解为研究与知识的科学与核心路径的所有重要步骤联结在一起。强调了科学是创新过程各个阶段的基础,贯穿于创新活动的全过程,而不仅仅是开始,K-R回路中箭头1,2,3,4的含义是:在创新过程的各个阶段如果有问题,先看现有知识能否解决,这就是1-K-2的路径。若现有知识解决不了,就需要进一步进行基础研究,然后再返回创新过程的相应阶段,这就是1-K-3-4路径。第四条路径用箭头D表示,表明研究导致发明和创新,也就是技术推动模型所描述的情况。第五条路径用箭头I表示,表明需求推动了技术创新,也就是需求拉动模型所描述的情况。技术创新链环——回路模式系统论述了技术创新各阶段之间科学技术知识、技术创新以及市场的关系,可以看作是技术推动模式和市场需求拉动模式的辩证综合,揭示了技术创新过程是科学技术发展、市场需求、经济环境条件等多种因素交互作用的动态过程,并且不断从自身和环境获得反馈信息以实现向更高的创新水平进化。它基本上反映了技术创新的复杂过程,说明将一种观念转变成具有商业价值的产品,需要有力和有效地将相关因素组织起来;否则,创新就会走进死胡同。

20世纪80年代末至90年代越来越多的学者和企业意识到,新产品开发时间正成为企业竞争优势的重要来源。但产品开发周期的缩短也往往意味着成本的提高。Graves(1989)指出,新产品开发时间每缩短1%将平均导致开发成本提高1%～2%。为此,在这种基于时间的竞争环境下,企业要提高创新绩效,必须充分利用先进信息通讯技术和各种有形与无形的网络进行集成化和网络化的创新。因此也就出现了技术创新的系统集成(一体化)与网络模型,即所谓的第五代创新过程模型。与以前的创新过程模型相比,第五代创新过程模式的主要不同是使用了先进的IT和电子化工具来辅助设计和开发活动,这包括模型模拟、基于计算机的启发式学习以及使用CAD和CAD-CAE系统的企业间和企业内开发合作(Rothwell,1994)。开发速度和效率的提高主要归功于第五代创新过程的高效信息处理创新网络,其中先进的电子信息通讯技术提高了创新的非正式(面对面)信息交流的效率和效果(如图7所示)。

资料来源:Rothwell(1994)

图7　第五代创新过程模型——系统集成(一体化)与网络模型

以上几种代表性的技术创新模型只是从总体上对技术创新的过程进行了描述,总的说来还比较抽象,是一般意义上的技术创新过程模型,并没有涉及企业在技术创新过程中的具体细致的组织活动。

三、中国情形下企业创新的要素及路径选择

(一)国内外关于创新要素的研究

在创新的路径中究竟有哪些关键的因素在起作用?对于这个问题,国内外的研究者在近几十年来进行了不断地研究,总结出了一些成功的最重要的因素。在早期关于影响创新路径因素的研究中,最为著名的是1966～1972年间由英国学者Langrish和Freeman分别领导的两个研究项目。Langrish等调查了1966年和1967年被授予英国女王技术创新奖的84个项目,得到7个创新成功的关键因素:创新组织中有一个处于权威地位的杰出人物;拥有其他类型的杰出人物(5个关键角色);对某种市场需求有清楚的认识;对(科学、技术)发现的潜在价值和用途的认识;良好的合作;资源的可获得性;来自政府的帮助。

由Freeman(Freeman,1974)等领导完成的SAPPHO计划,通过成对比较的方法,按预先假设的122个与产品创新成败相关的变量,对工具设备和化学产业相同市场上43对成功和失败的产品创新项目进行了对比性研究,研究发现41个变量具有统计意义上的显著效果,这41个变量被归结为5个方面的因素:对用户需要有较好的理解;对市场给予更多的关注;开发工作效率较高;能更有效地利用外部技术和外部建议;成功创新项目的负责人比失败项目的负责人有更高的职位和更大的权威。

Rothwell(1994)把企业创新路径中的成功因素分为项目执行因素(Project execution factors)和公司层次因素(Corporate level factors)两个层次。项目执行因素包括:完善的内外交流机制,获取外界诀窍;将创新作为整个企业的任务,进行高效的职能间协调和职能平衡;高效的技术开发和高质量的生产;强劲的市场开拓能力:重视满足用户需要,重视用户价值开发;为用户提供良好的技术服务,有效的用户培训;高质量、开放型管理;强调人力资源开发;促进项目间的协同和项目内学习。公司层次因素包括:高层管理的创新精神和对创新的支持;在技术战略配合下的公司长远发展计划;对主体项目的长期投入(如专利投入);公司具有灵活性和对变革的敏感性;高层管理人员勇于冒风险;接受创新、企业家精神式的包容性文化。他强调指出,公司高层管理人员和长期计划是创新成功的关键因素。在我国,陈少兵(1995)等把创新的成败因素归结为8个方面:针对用户和市场需求进行创新;具有足够的创新资源;系统地搜寻、评价、选择和管理创新项目;有效的技术开发工作;良好的内外合作关系与协调性;企业领导人最求创新;产品具有创新性、独特性和优越性;创新得到主管部门和政策环境的支持。高建(1998)在对企业技术创新成功因素研究时发现,企业技术创新成功的内部因素主要为高层领导的支持,研发部门与营销部门、生产部门的合作,技术带头人,高水平人才,体制合理;外部因素包括得到消费者、供应者合作与支持,政府支持,与研究机构和大学合作,获得咨询服务,与其他公司合作。许小东(2002)认为技术创新的成败原因主要集中在以下八个方面:创新的综合知识技能和技术开发能力;在创新活动中认真尽力与投入的程度;以往从事过的创新工作经历,成功与失败经验教训;创新过程的活动协调与人员组织;任务难度;创新过程中组织中的高层和其他群体提供的帮助和支持;市场环境;机遇。除此之外还有众多学者对创新路径的影响因素进行了研究,其主要结论如表2所示。

表2　相关学者对创新路径中关键因素的研究

续表

(二)自主创新路径中关键因素

在以上学者的研究基础上,我们根据各研究中所涉及到的创新要素频次的大小,确定出17个关键因素,结果如表3所示。

表3　相关文献中创新关键因素的分类及频次统计

为了进一步找出影响企业自主创新路径的最关键要素,参考表3,本研究设计了相应的调查问卷,力求从实证的角度进一步加以验证。如图8所示,从对收回的145份有效问卷的统计结果来看,企业自主创新路径中关键要素的前10位依次是:明确的自主创新战略(77.4%)、足够的创新资金与人才(71%)、高层领导的重视程度(61.3%)、激励创新的制度安排(52%)、准确把握市场和用户需求(51.6%)、研发能力和效率(49%)、鼓励创新的企业文化(48.4%)、政府的支持(40%)、良好有效的技术学习(35.5%)、对技术变化迅速响应(34%)。

通过对排列在前十位的进一步归纳,本文把自主创新路径中影响企业自主创新绩效的关键因素归纳为战略、组织行为、能力和外部环境的影响等几个方面,如图8所示。这样归纳并不是说其他因素不重要,而是根据研究视角和对象,进行适当的简化。

从图9中可以看出,创新的成功涉及多方面的因素,然而以往的研究大多集中于探讨某一大类因素对创新的影响,至于创新路径中各因素的相互关系及其对创新的影响则研究不够,在以上分析的基础上,本文将着重解决这一问题。另外,在研究自主创新的时候,本文主要将研究视野集中于企业自身,这并非说可以忽略外部环境因素的影响,主要的原因是本文认为,在市场经济条件下,企业自主创新的根本动力来源于企业内部而不是企业的外部。企业家和企业员工的自主创新意识、不畏艰难的拼搏精神和来自创新效益的利益驱动,导致了对企业利润持续增长和企业持续发展目标的持久追求,这就形成了企业自主创新的根本动力。而企业的外部因素,如技术推动、市场需求拉动、政府启动、技术轨道推动以及社会、经济、技术系统的自组织作用等等,都必须通过企业内部创新要素才会真正发生实质性的驱动作用。

图8　我国企业自主创新路径中关键因素的调查结果(N=　145)

图9　影响企业自主创新的内外部因素

(三)自主创新的分类及其改进

许庆瑞(2000)根据自主创新与技术引进的关系提出了四种不同的组合类型,如图10所示。

资料来源:许庆瑞(2000)

图10　自主创新中的四种组合类型

类型Ⅰ是高层次混合创新,这种方式是以自主研究开发为主,以此为基础,引进所需要的技术要素,实现全新的技术创新;类型II是高层次二次创新,这种模式是一种典型的先引进,通过消化吸收再进行二次创新的模式;类型Ⅲ是自主型混合创新,这种类型与方式Ⅰ相似,不同之处是其引进源不是国外的高水平的技术,而是从国内的研究机构和大专院校引进科技成果;类型Ⅳ是自主型二次创新,这种类型与方式Ⅱ相似,所不同的是其引进部分的来源是国内的技术和工艺,引进技术的水平相对较低,因此所需的引进费用较少。这种分类方式为我们研究企业自主创新的路径提供了组合性的思路,但是也存在一些问题,从表达方式上看,它的自主研发实际上就是自己研发,这与我们对自主创新的定义有偏差。另外,这四种组合创新模式实质上可以归纳为两种模式:第一种是以自己研发为基础,通过技术引进或者国内技术合作实现自主创新,第二种是以技术引进或国内技术合作为基础,通过消化吸收,实现自主创新。但是我们认为自己研发、技术引进和技术合是整个自主创新过程中的一种技术获取方式,不宜强调以谁为基础,如果要强调的话,也应是以自研发为基础。另外,把所有国内研究机构和大专院校的研究成果统一归入技术引进水平较低的纬度,未免也有失偏颇。

另外,目前一种普遍为大家所认同的分类方式是把自主创新分为三类,即二次创新(或消化吸收再创新)、集成创新和原始创新。例如,宋河发等(2006)认为自主创新可以分为原始创新、集成创新和消化吸收再创新。其中原始创新是指具有重大技术进步,不依赖于他人技术,完全不受他人知识产权影响的创新;集成创新是将现有技术进行整合的创新方式;消化吸收再创新是基于国内外现有技术的创新活动。徐冠华(2006)认为自主创新包括三个方面的含义:一是加强原始性创新,努力获得更多的科学发现和技术发明;二是加强集成创新,使各种相关技术有机融合,形成具有市场竞争力的产品和产业;三是要在引进国外先进技术的基础上,积极地促进消化吸收和再创新。鉴于这种分类方式目前已经被政府和企业界所广泛接受,因此,本文在研究企业自主创新路径的时候仍然遵循这种分类方式,但对于这种分类方式,本文认为仍有需要改进的地方。首先,集成创新和原始创新的界限不易区分。例如,深圳朗科科技公司自1999年发明世界第一款闪存盘以后,促使计算机的配置软驱退出了历史舞台,其闪存盘技术也因此获得了中国计算机存储领域20年来唯一的原创性发明专利成果。但是,在闪存盘开发过程中,其功能的实现是通过开发的软件程序有效地将已有USB接口与Flash芯片进行集成控制,整个闪存盘的创新过程是一种典型的集成创新;另外,任何一项新技术的产生都是在已有知识的基础之上由量变到质变而形成的,从这个角度来说,每一项技术创新都是一个消化吸收再创造的过程,因此这种分类的各概念的外延有重叠之嫌。而如果消化吸收再创新是专指从国外引进技术然后消化吸收,则在技术定位上仍局限于“跟踪”层面,没有摆脱“阶段式”创新模式的影响;最后,消化吸收再创新和以往的技术引进有什么不同,需要在哪一个方面再创新等这些问题在这种分类方法中也没有明确体现出来,这也不利于指导企业的实践。为了更好地进行研究,我们将在这种分类的基础上对其进一步进行清楚的界定。从技术特征的角度来说,我们认为原始性创新是基于全新的技术思想的创新,它开辟了一个技术领域,其产品在用途、性能、特征、属性等方面与现有产品相比是在完全不同的,其中比较典型的案例就是北大方正汉字激光照排系统的研制。二次创新是指人们在已有的技术原理的基础上提出实质性革新的技术方案,使已有的产品或方法及其要素关系产生了新的部分质变。这种创新既包括从国外引进技术进行再创新,也包括依靠自身的努力,通过对已有技术和产品的研究,找出其缺陷,然后进行改进。例如,我国自行研制的首台万门程控交换机——HJD04机就是一个很好的例子。在设计该交换机时,我国科技工作者通过对国外一些典型机型进行技术和性能分析后,打破了传统的T-S-T结构,采取的逐级分布式控制体制和全分散复制式T型交换网络这两大体系,其技术体制先进,方案比较成熟,综合性、发展性的业务也考虑比较全面,这大大提高了HJD04机的性能,为结束我国程控交换机市场上“七国八制”的局面立下汗马功劳。但总的说来,HJD04和市场上已有的交换机相比,它仍然属于交换机这一产品范畴,并不具备完全的质的不同。集成创新是把公知的技术和知识要素进行组合,构成要素经过组合变动后发生了质的变化,能够提供新效果和新的性能并具有突出的技术优点。其典型的例子就是朗科公司优盘的研制过程,通过对已有的Flash芯片和USB技术的组合,朗科公司开发出第一款闪存盘,闪存盘与现有的软盘相比,它是一种全新的产品,具有软驱完全不具备的突出的技术优点,因此彻底取代软盘、软驱成为PC机的标准配置。类似的例子还有医学影像用的CAT扫描仪,它是X光技术和计算机技术结合的产物。X光技术在医学领域已经得到应用,而计算机技术以前仅用于数据处理,这两项技术的结合创造了性能更卓越的新型扫描系统,最终在医学领域完全替代了传统的扫描仪,从而产生的新技术创造了以新型CAT扫描仪(集扫描成像和数据处理为一体)为核心的新行业。这三种方式虽然各有特点,但它们的成功也有共同的特征,即摆脱了对外国产品设计和技术方案的盲从,发展出自主概念的产品,形成了自己的技术轨道。

(四)自主创新路径的选择过程

“路径”一词在词典中有以下三种含义:一是供人行走的道路;二是人或物移动时留下的轨迹;三是行动的过程。在此解释的基础上,本文把创新路径理解为创新主体创新前后两个不同状态之间完整的过程或通路。由于自主创新所要付出的努力和承担的风险要比模仿创新大,因此,企业进行自主创新的抉择是需要勇气和战略远见的,自主创新是一个复杂的战略制定及实施过程。所以,具体到企业自主创新路径,应当把它看作是实现企业自主创新战略的一个过程或通路,这条通路的前端是企业的战略规划,后端是企业自主创新的绩效。在这个通路中,会有一些关键因素在起作用,它们之间必须形成一种良性的作用机制才能保证整个过程或整条通路的顺畅。另外,在自主创新的路径中,企业并不是说无论什么都要自己来独自完成的,企业可以根据自己的能力和现有的技术状况,选取二次创新、集成创新或原始创新等适合自己的方式和方法来完成自主创新。

因此,研究企业自主创新路径,首先要找出影响这条通路的关键因素及其彼此间的作用机制,然后对其中各种创新方式的不同特点进行分析,这样才会使整个研究更加全面和系统。图11给出了我国企业自主创新路径的选择过程。从图中可以看出,当企业决定要自主创新,确定了自主创新的目标后,就需要从战略、组织、能力等各层面来形成一种良好的运作机制,然后通过存量技术的扫描来研究国内外现有技术的发展状况,确定是采用哪一种创新类型,如果没有现有技术借鉴,就需要进行原始创新,如果通过对现有存量技术的扫描发现技术和相关产品已经存在,则开展二次创新,如果企业设想的产品概念是目前所没有的,它的性能与现有产品相比具有质的不同,且可以通过把现有的公知的技术和知识要素进行组合而形成,那么企业就可以采用集成创新。当然,在不同的创新类型中企业也可以采用多种方法。例如,原始创新中并不意味着一定要独立完成,如果企业有能力独自完成,则可采取独自创新的方法,如果企业没有能力独立完成,也可以通过产学研联合等各种方法和其他部门展开联合攻关;二次创新过程中需要分析已有技术的可获得性,如果技术可以获得,就可以通过技术引进或并购等多种方法进行消化吸收再创新,如果技术不可获得,企业就必须依靠自身的努力,在对已有技术和产品的研究的基础上,通过“反向工程”等多种方法弄清其技术原理,找出其缺陷,然后进行优化。

图11　企业自主创新路径的选择过程

从图中还可以看出,对于原始创新、二次创新、集成创新这三方式,尽管各自有不同的特点,但都应当包括技术研发、新产品市场化以及后续发展这三个环节。同时,自主创新是一种开放式创新,自主创新并不排斥合作创新,也并不是什么都要自己从头做起;相反,自主创新要最大限度地利用已有的技术存量,在现有技术存量的基础上,结合自己企业的实际情况,选择一条最适合自己的道路,尽可能地提高自己的创新成功率。

四、中国自主创新成功企业的典型案例分析

(一)二次创新的案例分析——奇瑞

对于二次创新,本文在选择案例的时候,选取了奇瑞汽车有限公司(以下简称奇瑞)来进行分析。选择奇瑞,是因为它是目前中国汽车企业中自主创新搞得最好、自主品牌生产最多的企业。奇瑞的成就,意义重大,它揭示了我国汽车工业的两个神话:一是中国汽车工业不能自主开发轿车的神话;二是中国汽车工业企业必须与外商合资(金履忠,2004)。

1.奇瑞的创新历程分析

奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区成立,在近十年的创业历程中,奇瑞在各方面获得了迅速的发展,取得了很大的成绩。在2000年工厂开始投产的时候,奇瑞当年汽车销量只有2000多辆,第二年,奇瑞的产量达到3万辆,实现销售2.8万辆,实现销售额30亿元。此后,作为中国汽车行业民族企业的代表,奇瑞一直保持着高速增长,2002年,奇瑞的产销量就突破5万辆,跻身全国八强;2003年,奇瑞产量已经突破10万辆、销量突破9万辆,同比增长80%以上,增幅位列全国前茅。2004年,由于经济宏观调控和市场低迷的影响,销售量有所回落,奇瑞汽车以8.65万辆的销售量占据国内汽车市场3.9%市场份额;2005年,奇瑞汽车累计销售185000辆,与2004年相比,增幅达到118%,是国内汽车行业唯一一家销量翻番的企业,增幅位居国内10大汽车集团第一,净增超过100000辆,是中国轿车行业历史上第一家年净增超过10万辆的企业。在海外市场方面,2005年奇瑞也取得骄人业绩,全年出口轿车18000余辆,位居全国第一,2006年7月,奇瑞以14.4万辆的半年度销售业绩进入全国四强,把广州本田、一汽丰田和北京现代这些增长同样强劲的日韩对手甩在了身后,更让人震撼的是,在“2006年上半年汽车品牌十强榜”上,奇瑞QQ以6.59万辆的半年度业绩排名第六,而旗云则以5.34万辆的半年度业绩排名第九,成为十强汽车企业中唯一两个品牌同时上榜的企业(葛宝山,贾宝强,2006)。除了在产量上大幅增长以外,奇瑞在自主创新方面也取得骄人成绩,在整车设计方面,它已成功开发了5大系列、30多款自主品牌的汽车,在汽车的核心部件——发动机的设计方面,奇瑞也取得突破性进展。2005年10月,奇瑞成功研发除我国首个具有自主品牌的轿车发动机,打破了长期以来中国轿车“无芯”的状况,目前,已拥有整车和发动机的自主研发能力及自主知识产权,初步成为我国具有较强竞争力的大型轿车企业。

奇瑞位于经济并不发达的安徽省芜湖市,当时芜湖市政府为了发展地方经济,就把希望寄托在生产汽车上,由于国家政策对轿车项目的限制,在没有汽车生产目录的情况下,就以零部件(发动机)生产企业的性质进行了注册。它从英国引进了一条二手的福特公司发动机生产线,在装配生产线的时候,由于外国专家不断拖延工期导致工程有可能无法按时完工,因此,奇瑞决定依靠自己力量完成生产线的安装。在安装过程中,通过自己摸索,奇瑞对引进的生产线进行了改进,使得这条发动机生产线的技术水平整体提升了大约十五年。经过近半年日以继夜的开发艰苦努力,第一台发动机于1999年5月正式下线,一次点火成功,各项指标超过了原来的发动机。

在成功生产出发动机后,奇瑞开始设计和生产轿车,通过无偿划拨20%的股份给上海汽车集团的方法(上海汽车集团于2004年退出奇瑞),奇瑞获得了轿车的生产许可证。在设计和生产轿车的时候,奇瑞一开始也是“逆向开发”起步,即通过反求工程得到市场上某款成熟车型的基础数据,然后在此基础上设计出自己的车型。由于在成立初期,奇瑞的领导人和很多技术人员都是从一汽集团过来的,所以奇瑞的第一款车“风云”就是以一汽捷达为模仿对象。但是,奇瑞在设计轿车的时候并不是简单地照办照抄别人的东西,而是融入了自己对市场的理解,从而形成了自己的产品概念。奇瑞通过市场分析,认为富裕起来的中国平民家庭需要的是既具有时代气质和品质又必须经济适用的轿车,这种车应具备以下几个特点:价格贴近当代中国主流消费水平,在5万至7万元的区间;具备三厢车外形特征和两厢车结构形式,内部空间大且可变化,美观实用;在试验和装备上具备与世界同步的安全标准,具备良好的安全口碑,充分尊重国民的生命价值。在以往只是把是否拥有轿车作为划分阶层和身份标志的“轿车奢侈品”时代,上述这些大众的需求和愿望是得不到满足的。因此,奇瑞决定进入被跨国公司和国内汽车合资企业所忽视的价格低于1万美元这一细分市场,通过提供高性价比的轿车,满足日渐庞大的国内中间阶层对轿车的需求。本着这种造车理念,奇瑞的第一款“风云”轿车采用了圆润流畅的三厢车型以及1.6L电喷发动机,集排量、时代感、安全性、多功能等众多优点于一身,与桑塔纳、捷达和富康属同一个档次,但价格却仅为它们的三分之二(金履忠,2004)。凭借优良的产品性价比,奇瑞“风云”获得了成功,投产当年销量2.8万辆,在全国正式上市7个月后就批量出口中东地区,打破了长期以来国产轿车出口几乎是零的记录。在“风云”取得成功之后,奇瑞又迅速开发出“旗云”和“QQ”两种车型,改变了产品单一的局面,更稳固地占领了自己开辟的细分市场。其中奇瑞“QQ”的定位是“年轻人的第一辆车”,不仅外形灵巧时尚,而且还是国内第一个同时加装双安全气囊、ABS和发动机保护系统的微型轿车,再加上售价仅为4.98万元人民币,因此,“QQ”在2003年一上市就很受年轻消费者欢迎。通过“风云”、“QQ”等产品所创造的市场,奇瑞树立了自己的品牌,同时也积累了经验。

在取得了初步成功之后,奇瑞开始向市场的中高端进军,相继推出了“东方之子”、“瑞虎(SUV)”和“A5”等中高档车。而在进军中高档车市场的时候,其研发策略也迅速地从逆向开发转向正向开发。与逆向开发不同,正向开发意味着基础的设计理念、结构、数据和试验都需要自己来做,这对企业的自主研发能力提出了很高的要求。为了尽快提升自己的能力,奇瑞通过多种手段吸引和凝聚了一大批国内外优秀的汽车人才,形成了专业结构合理、理论功底扎实、实践经验丰富的高素质人才梯队。目前,奇瑞在汽车的产品开发方面拥有了车身、底盘、动力系统、汽车电子等关键技术领域的专业人才1 000多人,其中博士30余人,硕士190余人,海外归国人员近20人,奇瑞汽车研究院11位院级领导中有8位是从海外回来的(许敏,2005)。通过人才战略的实施,奇瑞为自主创新提供了强有力的人才保障。此外,奇瑞还高度重视开发手段和实验能力的建设,先后投资数亿元人民币,在原有技术中心的基础上组建汽车工程研究院,建设了一大批具有国际水平的试验室、试验台架和试验试制基地,形成了整车造型、底盘、发动机、变速箱、整车电子电器等关键技术和产品的试验开发能力。在转向正向开发的过程中,奇瑞除了自己积累经验和能力,还在发动机、变速箱等汽车关键零部件方面积极与外部研发机构展开合作。其典型例子就是在发动机研发方面,自2002年以来,奇瑞与世界著名的奥地利AVL发动机开发公司合作设计了0.8升到40升的18款发动机,开发出来的产品与国际著名公司的产品在技术水平和质量上基本相当,全部达到了欧洲4号排放标准(尹同耀,2006)。在与AVL公司合作的过程中,奇瑞坚持自主研发、以我为主的前提,采用共同确定技术路线、研发目标、概念设计,派团队参与研发等方式,完整获得了有关发动机的产品研发流程、诀窍、工具、经验,并拥有发动机的自主知识产权,从而具备了汽车核心部件的开发能力。其标志就是2005年4月,奇瑞在上海车展上展出了自己研发的6款最尖端的发动机,对于这六款发动机,国外有关媒体的评论是“中国民族汽车工业已攻克了轿车制造的核心技术——动力总成,由此将跨越仿造阶段,研发技术直接与世界接轨(http://www.sina.net,2005)”。在努力掌握了目前汽车设计的核心技术之时,奇瑞也一直关注着技术发展的最新动态,并逐步开始向汽车领域的前沿技术挺进,奇瑞从2001年开始进行电动汽车的研究开发,现在基本具备了ISG混合动力汽车关键技术,正在向先进的电控技术、为混合动力优化的节能环保发动机技术、高效率变速箱技术、车身的轻量化和低噪音方面技术方面进行攻关。目前,奇瑞承担着国家“863”计划项目中的“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制,并已取得阶段性成果,计划2007年推出节油32%的混合动力轿车,2008年推出3升/100公里的高效节能环保轿车。通过这些项目的研发,奇瑞正逐步向逐步掌握这汽车领域的先进技术,为企业的持续发展提供了保障。

2.奇瑞创新的经验总结

在分析奇瑞创新的过程中,我们可以看到本文所提出的S-CCP分析框架中各因素的协同作用关系。

首先,在战略层面,奇瑞成立伊始就秉承“自立自强,创新创业”的企业精神,始终坚持自主研发和技术创新。1997年,当奇瑞公司以“951工程”(意思是安徽省九五计划第一号工程)为代号悄悄开始运作时,国内汽车项目还处于严格的控制和审批之中。白手起家的奇瑞处在政策和市场的“夹缝”中,经过艰难的探索,终于看到只有造出自主品牌、拥有自主创新知识产权的精品,才能在世界汽车行业中获得一席之地。因此,尽管奇瑞是从引进国外的生产线开始起步的,但是,从一开始,奇瑞就以“创出自主品牌,推动中国民族汽车工业”为愿景,这一愿景吸引了大量的汽车行业的技术和管理人才加入奇瑞,为企业的迅速发展注入了强大的力量。例如,奇瑞的第一款车“风云”的设计者就来自一汽集团,而“QQ”和“东方之子”的设计者就来自二汽集团。其中一汽的技术人员之所以来到奇瑞,是因为一汽大众合资时让那些年龄还不是很大的工程师提前退休了,这些工程师五十岁左右,一辈子想造自己的车,却在最有实力的时候下岗了,而奇瑞的平台激发了他们的创造热情。二汽集团的技术人员之所以离开原单位,就是因为二汽在合资的时候准备解散技术中心,技术人员无用武之地,而奇瑞则给他们提供了施展才华的舞台(符贵兴,章蓉, 2006)。因此,他们来到奇瑞之后,日以继夜地工作,仅用7个月的时间就使得“QQ”和“东方之子”两款新的车型成功问世。凭着自主创新的企业精神,奇瑞虽然地处偏僻的安徽芜湖,但却吸引了许多来自海内外高素质的专业人才,他们为实现自己的抱负,有的甚至放弃了国外优越的工作和生活条件,来到奇瑞,在实现他们个人目标的同时,也推动着奇瑞的迅速发展。

其次,在创新的投入和资源整合方面,奇瑞也采取了一系列的措施来确保战略的实现和能力的提升。奇瑞人深知,企业要获得真正的核心竞争力,就必须掌握汽车的核心技术。为此,奇瑞从成立伊始就建立了研发中心并不断加大研发投入,目前公司每年销售额的8%都用于研发方面,远远超过了同行业3%的平均水平(许敏,2005)。为了追求世界一流技术,拥有知识产权,奇瑞在其创业过程中,就通过各种渠道来积极获取和整合国内外资源,为企业的生存提供了坚实的基础。它一方面积极地运用国家和政府给予的便利政策,另一方面以其独特的人才战略吸引着来自四面八方的人力资源。目前,奇瑞里有来自美国、日本、德国等汽车强国的外籍专家,也有来自清华大学、北京大学、上海交大等国内著名大学的博士、硕士,同时,公司的人力资源部还设有国际人才库,在库人员常年保持200多人。他们以国际化的眼光审视自主研发,为奇瑞自主品牌赶上世界先进水平提供了快捷方式。应该说,能够整合到“汽车内行人才”是奇瑞成功走到今天的关键之一。

在创新的激励方面,奇瑞坚持以能力、业绩为导向,在收入分配、岗位晋升等员工激励方面向关键岗位员工和技能强的员工倾斜。公司还建立了股权、期权的激励机制,增强了人才对公司长期发展的关切度和管理参与度。同时,为了让员工保持一定的压力和动力,奇瑞加强对人员的动态管理,对公司现有人员按四个档次流动管理,即优秀(5%)、较好(30%)、一般(60%)、较差(5%),滚动考核,尾数淘汰,这样大大提高了员工的工作效率,保证了企业能够快速灵活对市场和技术作出反应。为了保证员工的长远发展,奇瑞还为每一位员工提供了三条职业发展路径:第一条是管理系列,即从班组长一直向上延伸至副总经理;第二条是专业技术系列,即从助理工程师一直向上延伸至首席工程师,首席工程师享受与副总经理同样的待遇;第三条是技术工人系列,由技工一直向上延伸至高级技师。这种职业发展规划充分调动了员工的积极性,也使得奇瑞在人才的选拔和任用上能够做到人尽其才。

在组织学习方面,奇瑞把继续教育和深入培训作为员工的权利、义务和福利。为了提高员工的专业水平和技能,奇瑞一方面不惜重金聘请了很多咨询公司和行业专家来公司讲学、授课,开展名师带徒活动,在实践中提高员工的技术水平。另一方面与重点院校进行广泛交流,实现校企联办,共同培养。例如,他们与合肥工业大学实行联合办学,成立合肥工业大学奇瑞研究生研修班,经过三年的培养,2003年共有19名车辆工程在职研究生顺利结业(陶绪强,2006)。除了在内部加强员工的培训之外,奇瑞还加强了与外部高校和研发机构学习合作的机会,在国内,奇瑞与清华大学、合肥工业大学、华中科技大学、上海交大等多所高校进行项目合作,例如与上海交通大学的合作进行纯电动轿车整车开发,与华中科技大学的合作进行电机及其控制系统研究与开发等。在国外,奇瑞已与欧美12家世界一流的轿车研发机构建立了合作关系,有数百名奇瑞的科技人员常年在德国、奥地利、意大利和日本等国家的汽车研发部门工作。在与外部机构联合开发的过程中,奇瑞的目标不仅是要得到新产品,更是为了掌握相关产品的设计方法和试验流程,掌控全部知识产权,形成自己的技术能力,培养自己的技术人才。因此,奇瑞在对外的所有技术合作和技术合同中,都有一条规定,就是要求对方为奇瑞培训和培养人才(陶建群,2006)。通过这种方式,奇瑞一方面能及时掌握国际汽车发展的最新动态,同时也能使自己的技术人员在合作过程中迅速地掌握从概念设计、详细设计、计算机辅助设计、试制、开发试验、整车试验等一整套开发流程、开发体系和方法论,从而成为企业自主研发的生力军。

目前,在自主创新战略的指引下,通过持续高水平的创新投入,奇瑞已经建立了完备的试验开发基础设施;而通过整合国内外资源,开展国际合作等方式,奇瑞吸收了各公司的精华,培训了一支高水平研发团队,积累了丰富的产品工程化设计开发经验,形成了自己的研发系统;同时,奇瑞还通过建立健全一流的产品设计开发规范,建立整车产品和零部件产品开发数据库等多种举措,形成了较为先进的产品设计平台。目前,奇瑞的研发产品覆盖五个不同等级平台,在同一平台基础上可以衍变出各个派生车型,保证了奇瑞的自主创新能够持续不断地满足市场需求。正是由于创新能力的迅速提升,所以,在不到十年的时间里,奇瑞从无到有,走过了国内汽车企业几十年的路程,从跨国公司的重重包围中突围而出,迅速从小到大。2005年,奇瑞以年产35万辆轿车和40万台发动机的生产能力,名列中国轿车市场自主品牌第一位,出口轿车第一位(张曙红,2005)。

3.奇瑞案例的引申讨论

一些学者认为,二次创新是指一切技术引进基础上的技术创新,是对引进技术的再创新(蔡伟,2000;吴晓波,2001)。与这些学者的观点略有区别,本文认为,二次创新的本质不在于技术是否来源于国外,而在于是否能在已有技术的基础上进行创新。这种创新有两个特征:第一是破除对外部技术的依赖,以我为主,第二是要在产品开发这一系统层次上进行相应的技术活动。按照这种理解方式,传统的技术引进中的某些行为,如引进生产线和装备线进行应用性的生产,或零部件的国产化等局部的技术改进活动等都不能称之为二次创新,只能算是二次创新前的准备活动,因为这些活动都不能对产品后续的发展产生控制。

从奇瑞的案例中可以看出,尽管奇瑞也是从引进生产线开始,但它在安装生产线的时候就摆脱了对外国技术人员的依赖,通过自己的努力,完成了生产线的安装、调试和改进。当然,如果奇瑞的技术活动仅仅停留在这一层次,它仍然只是相当于国外产品的一个加工工厂或生产车间,我们还不能称其为二次创新。改装生产线这一活动最大的意义在于它增强了奇瑞人自立自强的信心,此后奇瑞很快就进入整车设计阶段。在这一阶段,如同前面所介绍的,奇瑞并不是简单的模仿,而是融入了自己对市场的理解,从而形成了自己的产品概念,同时它还运用“反求工程技术”等多种手段对已有技术进行改进、创新,以求设计、制造出在技术、性能等方面比对手更好、市场竞争力更强的新产品。为了做到这一点,本文认为奇瑞有几点经验值得借鉴。首先是在产品的研发方面舍得投入人才和资金,这也是我国自主创新比较成功的企业的一个普遍特点。其次,奇瑞的研发活动是一种开放式活动,它和国际上很多技术机构开展合作,值得注意的是,在选择合作伙伴时,奇瑞并不认为最大或最强的就是最好的,它的原则是要能在合作中掌握相应的技术,即我们所强调的技术主控权,因此它选择一些独立的技术供应商,并在所有合作协议中都明确规定,合作方需为奇瑞公司相关员工进行技术培训,通过坚持这样的合作原则,奇瑞保证了创新活动的主动性,避免被锁定在竞争对手所设定的技术发展轨道之中。另外,在市场切入方面,和华为、中兴等很多企业一样,奇瑞选择了低端市场作为突破口,这也是由于二次创新的“后来者劣势”所决定的,为了克服这一劣势,奇瑞采取了很多方法,如完善营销渠道、注重售后服务等,但奇瑞并没有把注意力完全转移到这些非技术领域,它的质量、成本、服务等多种措施的推行始终是建立在技术能力的基础之上。因此,和很多单纯市场机会型企业不同,奇瑞并不简单地推行低成本战略,而是实施成本和技术相结合的“综合竞争优势”战略,其具体表现形式就是产品的高性价比。例如,在汽车安全性方面,由于我国目前只对100%重叠的正面碰撞做强制性要求,所以一些汽车厂商便会有针对性的去做试验,因为所有的碰撞试验都是破坏性的,每做一次试验厂商都会付出很高的代价。但奇瑞则一直向世界最高水平努力,他们几乎每个车型都做所有的碰撞试验,因为每项试验的伤害机理都有所不同,只有全面试验,才能让车辆安全性能得到全面提高。每项试验的数据,奇瑞都进行认真地分析,然后对车辆进行必要的改进设计,如此反复,直到车辆达到了高安全性能。凭借着高性价比的优势,奇瑞在低端市场赢得良好的口碑,然后以此为基础,不断向高端市场攀升。最后,奇瑞在经历短暂的反求工程阶段之后,其研发策略很快就从逆向开发转向正向开发,向发动机等核心部件领域和混合动力汽车、电动汽车等新兴技术领域挺进。这也是二次创新的最终目标,而要完成这一转变,除了人才、资金的投入以及相应技术体系的建立之外,最重要的是,企业必须要通过整车的设计、销售和市场的反馈,在基础上形成了自己的开发数据库。这一点是所有单纯进行零部件国产化的企业所不能掌握的,这也从另一个侧面证明了二次创新中在产品设计层面开展技术活动的重要性。

(二)集成创新的案例分析——朗科

对于集成创新,本文在选择案例的时候,选取了深圳市朗科科技有限公司(以下简称朗科)来进行分析。之所以选择朗科,是因为它开发出了全球第一款闪存盘并由此开辟出一个新的产业,而如果仔细分析其创新的过程,就可以发现它是一个集成创新的成功典范。

1.朗科的创新历程

朗科1999年5月创建于深圳,它推出的“优盘”(Only Disk)为商标的闪存盘是全球首个将USB接口与闪存介质(Flash Memory)结合起来的商业化移动存储产品。由于与传统的软盘相比,闪存盘有着明显的技术优势,因此朗科的优盘一经推出,很快就被市场接受并凭借其优良的性能获得业界认可。2000年10月,IBM公司向消费者推荐使用优盘;2001年5月,优盘被列为联想电脑商务办公解决方案唯一存储类推荐产品,并在随后的V系列笔记本电脑中成为标准配置;2001年8月,东芝笔记本将优盘列为无线应用办公解决方案唯一推荐存储产品;2002年5 月,方正商祺9000商用电脑彻底淘汰了软驱,选择优盘为标准配置。继第一款优盘之后,朗科又推出了启动型优盘、密钥优盘、优信通等系列产品,凭借着先进的产品架构和持续的技术创新,优盘在激烈的市场竞争中,发展成为全球移动存储领域的领导品牌,而优盘在国内实际上已成为闪存盘的代名词。到目前为止,朗科公司的产品已经远销到美国、加拿大、欧洲、中东、日本、东南亚等全球一百多个国家与地区,而公司已经申请了二百多项专利,其中大部分为发明专利,其中部分重要发明专利已经在中国、美国及其他国家和地区获得授权。其关于闪存盘的发明专利——“用于数据处理系统的快闪电子式外存储方法及其装置”填补了我国在计算机领域20年来发明专利的空白,荣获了中国专利特别金奖及中国专利金奖。凭借强大的技术实力与坚持自主创新的顽强精神,朗科已经成为国内最大的移动存储产品供应商与出口商并领导着全球移动存储产业的不断技术升级。

朗科是由留学归国人员由邓国顺、成晓华创办的。在成立朗科之前,他们一直在计算机行业从事技术工作。在长期的工作中他们发现,计算机从问世以来,主板、CPU、鼠标、键盘都在不断更新换代,唯有软盘软驱多年来一直不变,而且全世界都是标准配置。但是,软盘容量小,存储传输速度慢,而且容易损坏造成数据丢失。针对软盘的弱点,业界也曾推出不少新型移动存储技术试图取代软盘,如ZIP、LS120和MO等。但这些产品大都价格昂贵且均需要专门的驱动器和盘片,不能在其他驱动器上进行读写,这给数据的转移带来了极大的不便。例如,如果用户使用ZIP磁盘备份了数据,那么就要求目标电脑也使用ZIP驱动器才能转移成功。此外,这些产品在技术上仍采用传统的存储介质,数据存储安全性得不到足够的保证。因此,这些产品虽然在技术上相对于软驱和软盘有某些优点,但都未能动摇软驱和软盘的主导地位。随着计算机技术的发展,人们对容量大、兼容性好、可靠性高、携带方便的移动存储设备的需求越来越强烈,而软盘由于自身所固有的弱点,已经越来越不能满足人们的需求。以邓国顺和成晓华两人的亲身经历为例,他们在工作中经常要将笔记本电脑的数据备份到台式机上,或同其他电脑交换数据量大的文件和程序,办法是用压缩软件将文件压缩或者分割,然后用软盘切换,并且走到哪里都要把笨重的软驱带上,非常麻烦和不方便。由此,他们想到开发一款更小巧、更稳定、容量更大,可以在不同计算机之间使用的移动存储器。

为了解决软盘容量小、速度慢、数据易丢失的缺点,他们选择了Flash芯片用作存储介质。该类芯片具有断电后不丢失数据的特点,同时还具有存储容量大、体积小、重量轻、擦写速度快等明显优点。为了解决硬件兼容的难题,他们决定放弃传统的“专驱配专盘”模式,采用目前被人们接受的通用串行总线技术(即USB接口技术)。之所以这样选择,是因为USB接口具有一系列明显的特点:使用方便,外接设备可以直接取电;数据传输速度快,比传统的串口快近100倍;使用广泛;1998年以后的PC机均配有USB接口。这些特点非常符合人们对移动存储设备的要求。在选定了相应的硬件技术之后,邓国顺他们决定通过开发一套控制软件把USB的传输功能和Flash芯片的存储功能集成在一起,让存储介质和驱动器合二为一,从而取代软盘和软驱,形成新移动存储设备。经过紧张的技术方案设计、编程以及随后的软件及硬件的反复测试和修改,他们最终开发出控制软件,可以将USB接口和Flash芯片集成为一体并顺利完成读写操作。1999年11月第一款闪存盘——朗科“优盘”得以面世。

由于克服了传统软盘的缺点,朗科研发的闪存盘一经问世就很快被市场接受,而其广阔的市场前景也吸引了大量追随企业的模仿。优盘问世后仅仅一年多时间,国内市场就出现了许多品牌的同类型产品,同时还出现了大量采用劣质芯片、以次充好的产品。为了避免重蹈“万燕VCD”的覆辙,朗科开始积极申报专利,保护自己的知识产权。在国内,自1999年11月朗科向国家知识产权局提出了发明专利申请并获得授权之后,朗科的多项发明专利陆续获得国家知识产权局的授权;在国外,2004年12月朗科闪存盘基础发明专利在美国获得授权,权利范围覆盖闪存盘及闪存式MP3等领域,2006年11月朗科在韩国正式获得闪存盘基础性发明专利授权,而 2006年12月,朗科在美国再次获得了一项闪存盘基础性发明专利。通过这一系列的专利申请活动,朗科构筑起了较为严密的专利防护网。

在申请专利的同时,朗科也清醒地认识到,在目前国内知识产权还缺乏有力保护的条件下,仅凭专利申请并不能有效地保护抵制仿冒者的侵袭,为此它加大了技术研发的力度,通过持续的研发,不断推进产品的升级。朗科公司先后推出了以优盘为注册商标的世界第一款无驱型闪存盘、第一款启动型闪存盘、第一款双启动闪存盘、第一款USB2.0闪存盘、第一款超稳定闪存盘、第一款可视闪存盘、第一款广告闪存盘、第一款三启动型闪存盘、第一款智能闪存盘等领先技术产品。以至于有人说,整个闪存盘产业的发展史,就是朗科公司的成长史。而在开发这些新产品的时候,朗科仍然采用了技术集成的方法,将新的领域知识植入产品之中。例如,通过控制软件将硬盘启动技术与软盘启动技术集成于优盘,朗科研制出启动型、双启动型优盘,可作为系统启动盘,直接引导计算机系统启动。而密钥优盘针对数据高强度加密存储、软件版权保护和网络身份认证等功能进行设计,集成了移动存储、安全存储和动态加载算法等技术,为防止盗版和解决在电子商务、电子政务等计算机远程登录过程中涉及到的网络身份认证问题提供了新的解决方案,具有方便携带,在任意一台电脑上能够安装或使用的优点,成为新一代安全平台产品的先行者。

除了在移动存储领域不断推出新品种之外,朗科也开始向车载影音、数码娱乐和无线数据领域拓展。2003年,朗科研究设计出新一代的无线通信产品——优信通,该产品将通用串行总线(USB)、无线通信(GSM/GPRS)及快闪内存(Flash Memory)等高新技术集成在一起,除具有优盘的存储功能之外,还可以使人们通过USB接口即可轻而易举地实现电脑无线接入互联网。2005年11月,朗科公司正式发布其首款具备“车载”功能的MP3音乐播放器——A100。继A100之后,朗科以迅雷不及掩耳之势,连续推出升级版A200和A110以及融合视频、游戏、电子图书等多功能于一体的酷贝P200等多款具备车载功能的娱乐产品,而每一款都受到了驾车族的狂热追捧。2006年8月,朗科公司又与家电巨头创维集团联手举办新闻发布会,宣布全球第一款支持高清流媒体的电影闪存盘问世,它不仅可以应用于传统的移动存储,更可以从网络下载电影、短片等视频文件,并直接通过带有USB接口的电视机播放,输出完全达到“高清”要求的电影画质和饱和色彩,实现了无限广阔的网络资源与电视机的完美融合。

为了进一步提高自己的技术壁垒,朗科还开始运用技术集成的方法设计自己的控制芯片。为此,朗科成立了芯片设计部门,以拥有的专利为基础,把掌握上游核心技术作为朗科知识产权战略的重点。经过两年的持续投入,2003年朗科研制成功第一枚拥有完全自主知识产权的国产闪存盘控制芯片“优芯Ⅰ号”。这款芯片采用0.35um工艺、40万门设计规模,将芯片与软件一体化设计成“单芯片”,使芯片的面积缩小到通用芯片的五分之一(向锋,2003),从而增加了其他厂商模仿的难度和成本。在这款芯片上,朗科公司还首次采用了独家研制的超稳定技术,通过固化在闪存盘控制芯片中的数据智能备份与恢复软件,有效解决了闪存盘因误插拔或突然掉电而可能丢失数据的难题,赢得了广大闪存盘消费者的青睐。继“优芯Ⅰ号”诞生之后不久,2005年8 月,朗科公司又将其升级为“优芯Ⅱ号”。相比优芯Ⅰ号采用的0.35um CMOS工艺,优芯Ⅱ号采用了更为先进的0.18um CMOS工艺。它无论在速度还是稳定性方面都大大超过了它的前辈。优芯Ⅱ号不仅继承了超稳定技术,更在微小的体积上成功集成了USB1.1/USB2.0收发器、MCU、ECC、Flash接口控制器、电压调整器等,是一颗快速低功耗的且拥有最少外围元件的闪存盘控制器,这意味着它的稳定性能相比“优芯Ⅰ号”大为提高。此外,优芯Ⅱ号的“三重启动功能”,在全球闪存盘技术领域还处于领先地位。这无疑都将显著增强朗科产品的竞争力。

凭借着强烈的自主创新精神和持续不断的努力,朗科赢得了业界的肯定并当之无愧地成为移动存储领域的领导者。

2.朗科创新的经验总结

优盘的产生是典型的市场和技术相结合的产物,朗科的两位创始人根据潜在的市场需求形成了自己的产品概念,然后在可供给的技术资源中进行搜索和选择,最终通过集成的手段形成所需要的产品,如图12所示。

图12　朗科产品的形成过程

由于USB和Flash芯片对朗科而言是外部技术,企业无法控制,而将USB和Flash芯片进行集成的控制软件的技术门槛也并不是很高,因此,为了防止集成创新的成果被模仿而使企业遭受损失,朗科采取攻守兼备的战略,一方面不断地申请专利,构筑知识产权的保护网,另一方面通过持续不断的创新,将模仿者抛在自己的身后。而在持续创新过程中,我们可以看到朗科主要是从三个纬度来进行的,一是产品线的“长度”,即不断地推出具有新的功能的优盘;二是产品线的“宽度”,即向车载影音、数码娱乐和无线数据等相关领域拓展;三是技术的“深度”,即在拓展产品线的长度和宽度的同时,围绕着“稳定性”和“大容量”这两个用户关心的技术问题持续提升优盘的品质,同时通过不断地把外部的技术和知识集成到产品的内核,形成自己的控制芯片,增加了技术的复杂程度,使得模仿者难以“克隆”。因此,我们可以把朗科的创新战略归结为图13所示的创新“金字塔”模型。

图13　朗科的创新“金字塔”

透视以上的创新金字塔模型,我们不难发现,朗科战略的核心其实就是“技术自立”,因为无论是产品线的长度、宽度,还是技术的深度,它们都是企业技术能力的体现,而知识产权也是自主技术的表现形式。而在整个创新过程中,为了保证技术和市场的同步,朗科将产品研发分为3个层次,由不同的部门负责:第一个部门负责向市场投放最新产品;第二个部门负责研究未来3～5年产品的技术发展走向;第三个部门负责关注长期的技术发展走向。通过各部门的协作,朗科把对市场的把握与技术的响应完美地结合起来。例如,早期闪存盘采用的是第一代USB标准,即USB1.1标准,其最大数据传输速度仅为1.2兆/秒。2002年,英特尔公司在全球开始大力推广USB2.0标准,全球计算机各大主板厂商迅速响应。朗科技术人员意识到,采用USB2.0标准对于闪存盘这种严重依赖USB接口的外设产品来说更为迫切。经过近半年的技术研究,2002年8 月,朗科第一代USB2.0闪存盘成功问世,这一产品的推出比国外竞争对手早了大约六个月(汤山文,2005)。而当三星推出70纳米闪存芯片取代90纳米闪存芯片之时,朗科在两个星期内就完成了新品设计、生产调整以及产品上市,而国内多数厂商是在三个月以后才完成这一转变(中关村在线报道,2006)。为了具备这种高效的技术创新能力,朗科公司一直秉持“学习、思考、创新”的企业文化,不断追求技术创新。目前朗科每年把8%的销售收入投放到技术研发,研发人员超过公司总人数的50%,比国内其他几十家移动存储厂商技术人员的总和还要多(徐斐,李品娜,2005)。为了激励员工,朗科公司充分尊重员工的个人发展价值取向,不但以公司文件形式出台具体激励措施,建设了多管道的职级系列,确保每位员工都有一个明确的上升渠道,而且,在人才的提拔使用上,朗科贯彻公平竞争、能上能下的用人思想,坚持以能力考核为主,保证人才在竞争机制下脱颖而出。为了时刻保持始终保持与世界同步的技术水准,朗科一方面公司十分注重员工专业素质的提升,公司人力资源部除了制定了月度培训计划并逐一落实之外,还为员工提供了“哈佛在线”、深大系列课等培训内容,还为每位员工提供自助式培训包(杨柳纯,2005),另一方面与业界的主流厂商如微软、飞利浦、IBM等开展广泛的技术合作,在硅谷设立自己的研发中心。另外,2004年国家信息产业部开始进行移动存储器标准的制定的时候,朗科公司也积极参与,并且作为核心成员被吸收进国家信息产业部移动存储器标准工作组,共同进行闪存盘标准的制定。

3.朗科案例的引申讨论

从朗科的案例可以看出,集成创新不是技术要素间的简单叠加,而是按照一定方式将其进行优化和整合,从而使集成整体的功能发生质的跃变。从某种意义上说,它是原有的技术能力向新的市场领域延伸的过程,其实质内容是在符合需求的产品与丰富的技术资源供给之间创造出匹配。它要解决的问题不是技术供给本身,而是通过解决技术资源与实际应用之间的脱节,在符合需求的产品与庞大的技术资源之间通过创造匹配,使企业以更快的速度开发出更有竞争力的产品,从而为企业带来更强的竞争优势(慕玲,路风,2003)。集成创新成功的关键在对市场和技术有一种超前的、正确的了解,通过对两者的把握,设法把市场需求转化为产品概念并在众多技术选择中挑选出最适合的技术,再通过研究、开发和制造等人员的共同努力,最后转变为满足顾客需求的有形商品。为了做到这一点,在产品研发过程中,企业尽可能形成一种开放的技术体系,由原有的企业自身内部人员拓展到以企业自身为主,由企业的上游供应商、下游销售商、科研机构甚至同行业者多方面参与的模式,以保证新产品构思的有效性和技术快速实现的可能性。为了使参与者之间充分掌握互相的信息变化动态,各方都必须发挥充分协商合作,从而突破界面阻隔,保证各集成要素的协调匹配,发挥出最佳的整体功效。

另外,对集成创新而言,尽管其产品的核心部件是已有技术,但其产品构建是全新的,因此,企业必须围绕产品构建形成自己的知识产权保护体系,这样可以和上游的核心元器件供应商形成一种互动而不是受制约的关系。事实上,通过对朗科公司和万燕电子系统公司(以下简称万燕)的比较分析——有关万燕的案例可参考路风(2003)的分析。我们发现,这两个企业都开创了一个新的产业,朗科发明了优盘,而万燕发明了DVD,但朗科从优盘的发明中获得了快速的成长,而万燕却没有分享到DVD高速增长的受益。其中原因很多,但很重要的一点就是,朗科为维护自己的知识产权付出了很大努力。例如,2004年,它在国内提起了针对北京华旗资讯数码科技有限公司、索尼等为代表的涉嫌侵权公司的专利侵权诉讼,并获得与华旗诉讼案的初审胜利。2005年,朗科“用于数据处理系统的快闪电子式外存储方法”的基础发明专利获得美国授权之后,它又委托某美国律师事务所在美国对包括SONY、艾蒙、SanDisk、莱克莎及部分PC制造商在内的多家厂商展开了专利侵权调查,从而开创中国企业在美收取专利费的先河,奠定了朗科公司及中国闪存盘产业在全球的领先地位(裴宏,2005)。相比之下,万燕就缺乏这方面的意识,以至于在DVD快速发展的阶段,它不但没有享受到创新带来的超额利润,反而最后陷入破产境地。

除了知识产权保护之外,对集成创新而言,集成应成为一个持续推进的进程。由于集成创新是把公知的技术和知识要素进行组合,相对原始创新而言,其技术壁垒较低,在技术集成的过程中,集成创新的产品往往会启发跟随者,而创新主体通常难以控制所有的领域知识,仅仅依靠知识产权保护难以阻止追随者的模仿。因此,技术集成的成功还取决于能否将新领域知识持续地植入,以形成产品的持续创新。企业必须在已有系统知识的基础上构建产品平台,并在随后的创新过程中,通过不断整合进入相关领域知识,尤其是企业新创的领域知识,提高产品技术含量,拓展应用领域,实现产品创新和企业技术能力的良性互动,使技术集成推动企业的持续成长。

(三)原始创新的案例分析——中星微电子

对于原始创新,本文在选择案例的时候,选取了中星微电子有限公司(以下简称中星微电子)来进行分析。之所以选择中星微电子,是因为它开发设计出拥有全部知识产权、具有国际领先水平的“星光中国芯”数字多媒体芯片,成为第一枚打入国际市场的“中国芯”,占领了计算机图像输入芯片世界第一的市场份额,彻底结束了中国“无芯”历史。

1.中星微电子的创新历程

中星微电子是在国家信息产业部的提议和直接投资支持下,由邓中翰等多位硅谷回国创业的留学生于1999年在中关村科技园区创建的集成电路研发设计企业。从成立之日起,中星微电子坚持原始创新,发展和建立自主知识产权体系,致力于数字多媒体芯片的研发、设计及产业化工作。中星微电子核心创业团队通过全面地分析数字多媒体芯片技术的共性,提出了一个完全的从多媒体数据结构、多媒体处理算法直到多媒体芯片架构、高速低功耗超大规模集成电路设计以及嵌入式系统软件技术的整体多媒体芯片技术体系,首次在中国实现了标准与核心技术产品的有机结合,并用低成本的单晶片系统方案实现了高昂的多媒体技术,为数字3C多媒体内容、应用及服务的标准化和普及化工作打下了一个坚实的基础。

七年来,中星微电子坚持自主创新,突破七大核心技术(多媒体数据驱动平行计算技术、可重构CPU架构技术、深亚微米超大规模芯片设计技术、高品质图像处理及动态无损压缩算法技术、CMOS模数混合电路技术、超低功耗低振幅电路技术、单晶成像嵌入系统技术),申请了600多项国内外技术专利,开发出拥有自主知识产权的、具有国际先进水平的“星光”系列数字多媒体芯片,率先将“中国芯”打入国际市场,客户覆盖中、美、欧、日、韩等16个国家和地区,被国际知名企业三星、飞利浦、惠普、创新科技、索尼、戴尔、富士通、京瓷、LG、沃达丰、联想、长城、波导、TCL、海尔、康佳、中兴通讯等大批量采用,全球累计销量已突破1亿枚,占国际同类产品市场份额的60%以上。成为国际知名的IC品牌(崔军强,2006),中星微电子的成功使我国集成电路芯片第一次在一个重要应用领域达到全球市场领先的地位,为我国在数字多媒体芯片领域进一步深入开发及大规模产业化提供了核心技术和知识产权的可靠保障,而“星光中国芯”系列数字多媒体芯片也因此荣获国家科技进步一等奖。为了让“中国芯”成为“世界芯”,中星微电子目前已建立了全球销售代理网络,在美国硅谷和中国香港等地分别设有研发中心、技术支持中心,在北京总部专门成立知识产权保护机构,芯片加工在中国台湾等地完成。

1998年,正值中国电子信息产业市场蓬勃兴起之时。信息产业部的副部长曲维枝带着振兴中国芯片产业的发展课题在硅谷考察,经著名科学家周光召院士的介绍,曲维枝约见了在旅美华人学者中享有声誉的芯片专家邓中翰博士。一席长谈,既让信息产业部的领导了解了邓中翰对电子信息产业市场发展的深刻见解,也让邓中翰深深感到祖国求才若渴、希望海外学子学成归国创业的殷殷之情。因此,邓中翰萌生了归国成立一家中国本土芯片设计公司的设想。1999年10 月,邓中翰和来自朗讯贝尔实验室的张辉、惠普公司的杨晓东等人放弃了在美国的事业与成就归国创业,在北京中关村成立中星微电子有限公司。

在产品方向选择上,通过深入分析目前几个已经在IT业颇有建树的亚洲国家和地区,邓中翰认为,全球芯片的格局已经比较明晰:美国在通用CPU芯片领域占据霸主地位,其代表企业是英特尔(Intel);韩国在存储器芯片领域占有领导地位,其代表企业是三星、LG;英国在嵌入式CPU领域领先,其代表企业是ARM。中国要想在国际IT产业链中找到自己的位置,也必须走差异化竞争,避开与芯片大鳄的正面竞争,选择整个产业链中有前途,但目前尚无人去做的领域。通过仔细分析,他认为这个领域就是数码摄像芯片领域。他看好这个领域的理由有两个:首先,随着互联网的发展,图像传送将成为网络的主要内容,微机和网络应用将会对数码摄像芯片提出很高的要求,所以,图像处理、压缩及传输芯片将成为国际市场竞争的焦点;其次,随着全球电脑销售的快速增长,给电脑安上眼睛是大势所趋,如果每一台电脑都安一个数码摄像头,那么,全球个人电脑的市场有多大,数码摄像市场就有多大。而当时在全球市场上的数码摄像头,都是只有十几万门集成度的芯片,而真正的芯片设计巨头INTEL、SUN、IBM等都没有介入这个领域的计划。邓中翰敏锐地抓住了这一商机,决定做百万门级以上的超大规模专用摄像芯片,成为全球第一。

选择好突破方向之后,经过艰苦的技术攻关,2001年3月“星光一号”作为第一枚具有中国自主知识产权的百万门级超大规模数字多媒体芯片成功实现产业化并打入国际市场,为三星、飞利浦等国际知名品牌视频摄像头所采用;该芯片是应用于数码拍摄器的具有嵌入式存储器的单芯片,不需要任何外部存储器,就可以组成一台完整的微机多媒体数码影像系统,在大大降低系统成本的同时降低了系统设计的复杂性,增强了系统的稳定性。由于其优良的性能,该芯片到2002年底在国内外市场的销售量就突破百万片,成为第一枚走向世界的“中国芯”(朱继东, 2004)。随着“星光一号”芯片产品的问世和投放市场,邓中翰越来越肯定:“数字多媒体芯片技术是新兴的数字3C产业的核心技术,具有广阔的应用市场和巨大的发展空间,是我国芯片产业实现跃进式发展一个历史性的机遇和中国信息产业腾飞的绝佳突破口”,因此,中星微电子必须要在数字多媒体芯片领域处于主导地位。为了实现这一目标,中星微电子持续地进行着技术创新活动,不断拓展产品的应用领域。中星微电子的技术人员发现,由于音频视频同体、同步会相应地给图像处理芯片的系统稳定性和图像质量等方面带来一定的影响,所以,国际上的主流图像芯片都不固化一体,需要声卡配合使用。因此,为了增强芯片产品的竞争性,他们攻克技术难关,将视频音频固化一体并使之同步,开发出首次将音频、视频固化一体并达到同步运转的双模“星光二号”数字多媒体芯片。由于该芯片集声音和图像处理于一体,实现了声音和图像完全同步,因此,2002年4月问世后,很快为国际厂商所定购,成功打入惠普、创新科技等更多的国际知名品牌,而中星微电子的数字多媒体芯片也从PC领域进入了可视通信应用领域,占领韩国电脑可视通市场份额70%以上(www.qianlong.com,2003)。继“星光二号”成功问世之后不久,中星微电子2002年5月又成功开发出“星光三号”芯片,该芯片集拍摄、二维及三维图形、智能图像处理为一体,从PC领域进入智能监控应用领域。2002年10月,“星光三号”与微软Windows CE结合,被日本富士通用于全球第一个手机控制机器人“Maron-1”的眼睛图像采集处理。在此基础上,中星微与微软进一步将双方在PC台式机的多媒体数码影像解决方案的战略合作延伸至嵌入式系统,为又一基于中国自主知识产权的高新技术走向国际市场奠定了基础。此后,中星微电子又陆续推出了“星光四号”和“星光五号”数字多媒体芯片。其中“星光四号”数字多媒体芯片2002 年12月研发成功并实现产业化,这款芯片可以实现相机和诸如手机等移动器件之间的图像交流,使人可以随时随地地拍摄和共享图片,因此中星微电子也从PC领域进入了移动通信应用领域。目前,在国外,“星光四号”支持全美第一大CDMA运营商Sprint PCS MMS系统,被三星手机大量采用;在国内,“星光四号”支持波导推出我国第一款自主设计的具有核心芯片技术的彩信手机,被波导、联想等国产品牌手机大量采用。继“星光四号”之后,“星光五号”数字多媒体芯片2003年6月成功实现产业化,该“星光五号”体芯片集成了“星光一号”到“星光四号”的全部功能,增加了许多创新性改进,不仅能够跨平台地在各种操作系统之上支持新一代PC多媒体输入标准,同时更完美地实现了与手机、移动存储和数码相机的有机结合,是一颗集大成于一身的功能强大的数字多媒体芯片,因此,上市之后不久就被国际知名品牌罗技、创新科技、惠普、三星、富士通、联想等大量采用,并成为中国电信指定的唯一标准芯片方案。自2004年起,中星微电子公司启动了第二条产品线——针对移动多媒体通信领域的“星光”移动多媒体芯片的研发、设计和产业化工作,两年来取得重要进展,已研制推出“星光移动一号”和“星光移动二号”两代芯片产品,并自主研发制定了手机多媒体应用格式规范VMD。“星光移动二号”芯片的面世及VMD技术规范的应用不但标志着中国完全拥有自主知识产权的移动多媒体技术在电信核心领域取得了重大突破,而且这种产业化技术规范的迅速普及与应用大大提高了中国通信企业的国际竞争力,推动了以手机音乐、手机动画为代表的通信新业务的蓬勃开展,加强了移动多媒体产业链之间的配合,使得业务互联互通,加快了整个行业产业化与市场化的步伐。VMD凭借其在技术上的先进性,先后被中国联通和中国移动纳入多媒体格式终端规范,支撑热点应用,对移动通信多媒体产业的发展产生了深远的影响。

经过持续不断的创新,“星光系列”数字多媒体芯片已经在PC多媒体输入领域创立了世界数字多媒体芯片标准,使在PC上的图像和声音摄取、处理及传输有了统一的规范标准,并且使每台PC上都安装一个多媒体输入设备有了可能。而凭借在数字多媒体领域的领先技术优势和“星光系列”数字多媒体芯片在国际市场的绝对领先地位,中星微电子在2003年11月作为唯一的中国厂商受邀加入移动行业领导者的国际合作组织MIPI,参与手机应用处理器接口国际标准的制定,这是中国企业第一次在一项标准尚处于开始制定的阶段就直接参与其中,而不是被排除在外以至于今后只能处于跟踪和跟随的地位,从而也间接证明了中星微电子在行业中领导者地位的确立。

2.中星微电子的创新经验总结

中星微电子的成功体现了其管理者在战略上的远见和魄力。在中星微电子成立之时,它就承担了由国家信息产业部发起的“星光中国芯工程”,担负着让中国芯打入国际市场的使命。为了实现这一战略目标,其负责人邓中翰认为,在参与国际竞争的过程中,国内企业要有自信,敢于在没有定型的新技术产品领域发展,只有这样才能避免落入技术上的跟踪落后,才能高提产品附加值,摆脱低成本竞争的局面。在选择突破口的时候,邓中翰没有和国际上的芯片巨头展开正面竞争,而是选择了数字多媒体芯片这一细分市场作为突破,凭借着他在芯片设计领域深厚的技术造诣和在硅谷成功创业的商业经验,在互联网刚刚兴起、宽带还没有出现的时候,他就敏锐地意识到,如同通用CPU芯片带动了整个计算机产业形成和发展一样,数字多媒体芯片的开发及产业化,将会促进多媒体通信产业链、数码相机产业链、高清电视产业链等数字3C产业链的形成,带动规模庞大的数字3C产业的崛起和发展。因此,他将企业定位于数字多媒体芯片国际领导者的角色。在技术路线选择的时候,中星微电子坚持原始创新的原则,一开始就选择了高起点,从万门级超大规模专用摄像芯片起步,保证公司从一开始在技术上就不存在竞争对手,更不存在同世界先进水平有无差距的问题。

在市场定位方面,中星微电子把目标客户定位于国际IT知名企业,因为这些IT巨头影响着整个IT企业,只有得到它们的认可,中星微电子才有可能在全球范围内树立了自己的强大品牌形象品牌并获得巨大的经济利益。更重要的是,借助这些知名品牌在全世界范围内建立起来的销售网和影响力,中星微电子可以迅速将自己的销售网络和影响铺展和传播到世界各个角落,从而成为全球数字多媒体芯片市场上既定的事实标准。为此,中星微电子在成立之初就坚持高起点与开放的心态和国外知名企业展开合作。2000年,中星微电子和微软正式签署包括技术合作和市场推广两方面内容的合作备忘录,在技术方面加强了彼此产品线开发计划的交流,特别是“星光一号”产品与微软Windows XP操作系统和Office产品等各类多媒体功能的连接和优化,双方共同举办技术讲座,推广宽带多媒体影像在Windows操作系统上的应用,同时微软也向国际OEM客户介绍了中星微电子的产品,通过和微软的合作,中星微电子的产品进入了飞利浦和韩国三星公司。此后,公司产品陆续被惠普、创新科技、罗技、富士通、联想等国际IT企业以及美国SPRINT、中国电信等大型电信运营商采用。在国际市场拓展取得初步成功之后,中星微电子继续加大拓展国际市场的力度,并和诸多国际知名企业建立广泛的战略联盟。例如,公司与微软在北京联合建立“微软—中星微多媒体技术中心”,共同建立PC图像输入芯片新一代国际标准,与三星、罗技、富士通、台积电等国际巨头建立了战略合作关系。在国内,2002年9月16日,公司和中国电信以及微软、戴尔、阿尔卡特,华为、中兴等,共同启动了普及宽带网络应用的“宽带极速之旅”,为了帮助中国电信实现可盈利的可视通信业务运营,中星微将在两个月的活动期间,为宽带用户提供免费的可视通信服务(林子,2002)。公司还发起成立了“移动多媒体技术联盟(MMTA),与国内IT厂商和电信运营商一起从事移动多媒体技术标准的制定和产品的研究,通过技术合作,形成了上下游产业链关系,帮助中国移动多媒体产业链条中的公司在即将兴起的第三代移动通信多媒体应用方面形成合力,建立起中国自己的知识产权保护和防护体系。

通过和知名公司达成战略联盟,中星微电子将其在IC设计领域的局部优势转化成整个产业链上的整体优势,从而成为国际市场上有影响力的企业。如图14所示,通过芯片厂商——软件供应商——整机制造商——运营商等共同构成了多媒体数字产业链,在整个产业联中,IC设计商为软件商、整机制造商、电信运营商等大客户提供芯片技术,IC设计企业的技术进步,可增强软件厂商、整机企业和运营商产品的个性化、差异化,使其在竞争中抢占先机;而软件商、整机制造商、电信运营商面对最终消费者,对用户的需求有更直接把握,可以为IC设计商提供更及时、准确的市场情报,缩短IC设计创新的周期,IC设计商还可以利用下游厂商诸如供销渠道等成熟的资源,有效削减运营成本,将有限的资源专注于自己核心业务的发展。整个产业链是相互依靠、相互依托、互为补充,缺少任何一个环节都不可以。而在整个产业链中,一流的IT厂商引领着国际信息产业的发展方向,控制着市场发展的走向,因此,只有跟它们合作,借助它们的品牌,中星微电子才有可能迅速提升自身品牌的价值,成为国际市场上认可的企业,也只有这样,中星微电子才有可能成为国际标准的制定者。

图14　中星微的创新路径

从以上的分析中可以看出,中星微电子在创新过程中是尽可能地把前沿的技术和前沿的市场需求相结合,在扩大市场份额的同时,通过持续的创新和相应的专利保护系统来扩大自己对整个行业的影响力。而在计算机芯片这一个遵从“摩尔定律”的行业里,要做到这一点,对企业的技术和市场的反应能力提出了很高的要求。为此,公司除与微软、三星、飞利浦、惠普等国际巨头建立战略合作关系之外,还在硅谷设立研究中心以保持和最新技术潮流同步,此外,公司还成立了以北京为总部,遍及中国的香港、上海、深圳和美国硅谷、韩国等地的跨技术研发、生产组织和产品销售的分支机构,并建立了跨16个国家和地区的全球销售代理网络。公司还采用典型硅谷模式的股票期权激励机制来使员工与公司的利益紧密地结合在一起,并鼓励员工在技术上大胆创新。目前,中星微电子已经建立了以40多位留学归国人员为主的核心团队,集聚了380多位国内外优秀人才,组成了一支成熟稳定的、目前国内最具实力的技术研发、芯片设计、市场开发和运营管理队伍(张辉,2006)。为了进一步整合国际资源,中星微电子还于2005年在国家发改委、国家外汇管理局、中国证监会的扶持下,对董事会进行重组,吸纳一批新的国际资本,包括美国前证监会主席、美国的工程院院士等都进入了公司董事会(齐文忠,2006)。公司还于2005年月在美国纳斯达克上市,通过海外上市,中星微电子获得了全球的商业合作伙伴和客户的进一步认可,同时也为公司更好地实行股权、期权激励,获得更多更优秀的国际的技术和人才创造了一个良好的平台。

3.中星微案例新的引申讨论

从中星微的案例中可以看出,原始创新的成功来源于对前沿技术的深刻洞察和产业发展的准确预测,这要求企业的科研人员能够对最新的技术有很好的把握,也只有在此基础之上,才能形成“敢为天下先”的自信。当然,我们不能苛求企业的创新群体全是世界一流的人才,但这个群体一定需要一个或多个学术水平较高的核心人物来领导。核心人物应具备较强的学术水平和科学管理能力,否则,他就难以准确地判断和把握学科的发展阶段和方向,捕捉科学前沿的热点问题,也难以令创新群体聚集在其周围。同时,核心人物也应具备战略眼光,能为企业和创新群体做出正确的、富有前瞻性的方向选择。例如,中星微的领导人邓中翰就是美国伯克利加州大学建校130多年来第一位同时拥有理、工、商三学科博士学位的毕业生,在国际上对数据驱动平行计算和芯片设计有突出的研究贡献,担任过SUN微系统公司研究员和IBM高级研究员,并获得“IBM发明创造奖”,掌握着世界上信息产业技术领域最尖端的技术,同时,他还在硅谷成功创建了集成电路公司PIXIM,有着丰富的创业经验和管理经验。在他的影响下,公司积聚了多位来自INTEL、SUN、IBM、HP、KODAK、贝尔试验室等世界知名大公司的技术专家。当然,我们并不能期望企业的每一位领导都像邓中翰那样同时在技术和管理上都有很高的造诣,一种可行的方法是通过产学研合作,把企业家的战略眼光和科学家的一流学术水平相结合。另外,企业也要为自己的科研人员创造一个和国际一流技术水平相接触的平台,如在海外设立研发机构、参与较高层次的科研学术交流活动、与高精尖的科学家共事等。

此外,原始创新是从基本概念、基础理论到技术方法的全面创新,具有高度不确定性,对人才的素质水平、研究的成本和风险、科研设施的高精密化、科学信息的市场化等都有很高的要求,因此,在突破领域的选择上应全面考虑。既要以国际化的视野从全球的角度进行项目评估,避免和一些强大的竞争对手展开正面冲突,也要注重中国国情,寻求与国家经济社会发展目标的最佳结合点,这样可以获得国家的支持,使得企业在资源的获取以及研究成果升级为国家标准甚至国际标准获得强大的后援。在选定突破领域之后,企业应集中力量,努力占领战略制高点,通过高起点的技术研发使自己成为全球价值链高端的厂商。在中星微的例子中我们可以看到,它一开始就从万门级超大规模专用摄像芯片起步,保证公司从一开始在技术上就不存在竞争对手,也使得公司在此后的多代产品一直处于全球领先地位。类似的例子在我国一些原始创新取得成功的企业中也同样存在。例如方正集团,它在研究照排系统的时候,直接从激光照排系统着手,使我国的印刷业没有经历照排机输出毛条、人工剪贴成页阶段,直接从铅排跳跃的国际最先进的激光照排,创造了巨大的经济和社会效益(王选,1996)。另外,对企业来说,原始创新的巨大付出应当能为企业带来超额回报,为了成为市场上的事实标准,企业应迅速实现商品化和产业化。一个可行的办法就是想办法获得一些知名客户的认可,因为知名客户的选择具有示范作用,一旦它们认可了企业的产品,其他企业也会跟着选择,企业的客户就像滚雪球一样,会越来越多。这一点在中星微的案例中也很明显,在拓展市场的时候,他们就把三星、飞利浦、惠普等国际知名企业作为目标客户,通过它们的认可和支持,使公司的产品迅速占领全球市场,成为全球的市场标准。而为了做到这一点,除了通过战略联盟等多种方式之外,企业在进行技术研发的时候就应当考虑到这些客户的需求,并使自己的产品以及整个企业的技术体系和国际标准接轨。

五、总结——三种创新路径在我国应用的比较分析

原始创新、集成创新和二次创新既有不同的特点,也有共同的特征,以下将从产品研发和产品市场化环节这两个环节来对三种自主创新的方式进行比较分析。

(一)新产品研发环节的比较分析

在新产品研发环节,从技术的来源上,二次创新、集成创新和原始创新有着不同的特点,为了弄清三种自主创新方式在技术来源上的区别,我们曾通过调查问卷进行了分析,结果如表4所示。从图中可以看出,在二次创新过程中,企业内部独立研发、与大学及科研院所等科研机构进行合作研发和技术引进是三种最主要的获取技术的方式。此外,与其他企业合作、技术并购、与第三方独立技术供应商合作等方式也较为常用。而在原始创新和集成创新中,企业内部独立开发和与科研院校合作则是最常用的获取技术的方式。

表4　自主创新三种方式技术来源的比较

另外,在新产品研发环节,为了发展出自主概念的产品,企业应尽可能在较高的起点上开展技术创新和学习活动。Henderson和Clark(1990)在研究技术创新过程中曾经提出了“元件(component)”和“构架(architecture)”的概念。元件是“产品中包含一个核心设计概念、实体独立、承担明确功能的一个组成部分”,构架是产品系统中各元件之间的连接关系。因此,成功的产品开发要求两种类型的知识:一是元件知识,或关于元件核心设计概念的知识;二是构架知识,即关于把各个元件整合并连接成为一个整体的知识。如果以这两类知识分别作为横轴和纵轴,可以将企业的技术创新活动分为如图15所示的四个象限。

图15　技术创新的四个象限

在图15所示的四个象限中,我们称第Ⅵ象限为产品组装或外围创新,在这一象限,企业主要是在别人给定的技术构架和核心元器件技术下开展技术活动,因此,其活动形式主要表现为附件的生产、产品的加工组装或在别人给定的体制下进行一些局部的改动。这时企业技术上所冒的风险较小,但它不能从系统上全面掌握产品的设计过程,也就很难形成具有自主概念的产品,从而也就很难摆脱对别人的技术依赖。第Ⅰ象限为架构创新,构架创新通常要求企业掌握元件之间如何连接并整合起来组成整个系统的结构知识,企业必须了解各种元件的特性如何相互作用,以及一些系统特性的改变会触发整个系统或个别元件的许多其他结构特性的变化,因此,构架的变化不是产品的任何局部变化,而是整个产品系统的变化,构架创新要求企业在产品系统的层次上(而不仅仅是零部件层次上)进行技术学习。这种学习不仅必须包括对元件技术的理解,而且包括对产品形式和产品的使用系统之间匹配性的把握。因此,进行建构创新要求企业能够发展出自主概念的产品。第Ⅲ象限为核心元件创新。由于核心元件技术是决定产品物理性能的关键因素,也是产品升级换代的决定因素,如CPU就决定了计算机的运算速度,CPU的更新换代也就意味着计算机的更新换代,因此核心元器件技术是产品高附加值所在,也体现了关键的知识产权。但核心元件技术更多地体现在“硬件”上,其本身就是需要长期知识积累和技能积累的复杂系统,所以发达国家在元件技术上的先行者优势对落后国家构成更大的壁垒。我们称第Ⅱ个象限为系统协同创新,在这一象限,企业对产品的架构以及核心元器件技术已经完全掌握,就像国际上波音公司、通用电气、西门子等大型综合设备供应商,因此这时企业已经不仅仅是一个生产者,还可以成为一个综合的系统方案的提供者,它不仅仅是靠单个产品盈利,而是通过成套设计能力,依靠所谓“交钥匙”工程来,通过方案设计、项目总承包来获取高额利润。不过,也并不是所有的企业都力求进入这一象限,一些核心元器件企业如英特尔等就可以通过专注于自身所长而在第Ⅲ象限不断发展。这四个象限的划分对自主创新的含义是:我国企业应尽可能避免长期处于第Ⅳ象限,而应通过努力,经过第Ⅰ象限项最终进入第Ⅱ、第Ⅲ象限。因此,我国企业如果在创新初期不能突破核心元器件技术所构筑的技术壁垒,那也应尽早在产品构架这一系统层次上进行技术学习。这是因为与核心元件创新相比,构架创新需要的是把元件整合为一个产品系统的概念和能力,更多地表现为“软件”,较少受到现存物质技术系统的制约,通过这一系统层次的学习,技术后起国家更容易发展出自主概念的产品(路风,慕玲,2003),而只有发展出具有自主概念的产品,企业才有可能在今后的学习过程中和合作者形成一种平等互动的而不是依附的关系,也只有这样,企业才能为今后的核心元器件的创新奠定基础。当然,对二次创新、集成创新和原始创新而言,由于对创新的要求不同,所以它们可以在不同的象限开展活动,如二次创新和集成创新可由架构创新开始,再演变到核心元件创新和系统协同创新,而原始创新由于要求较高,则应当在核心元器件象限或系统协同创新象限开展创新活动。

(二)市场突破环节的比较分析

对二次创新、集成创新和原始创新而言,由于其不同的特点,因此它们在产品进入市场这一环节也有所不同。二次创新由于是对原有产品的改进,因此在新产品进入市场之前,市场上已有类似的产品,如我国自主品牌的轿车、自行研制的程控交换机、手机等。在它们研制出来之前,国外品牌已经占领了主流市场,因此,为了被消费者接受,二次创新的产品大多采用由低端市场进入的方式,通过占领低端市场,获得消费者认可,然后通过技术升级逐步向高端市场进军。由于集成创新是把公知的技术和知识要素进行组合后使产品发生了质的变化,能够提供新效果和新的性能并具有突出的技术优点;而原始创新则是原始性创新是基于全新的技术思想的创新,它开辟了一个的技术领域,其产品在用途、性能、特征、属性等方面与现有产品相比是在完全不同的。因此,如同朗科的优盘、万燕的DVD、方正的激光照排系统和中星微的多媒体芯片等,集成创新和原始创新都开品了一个新的产品市场甚至是一个新的产业,在这个市场中,能否获得高额利润,则取决于企业能否充分利用已有的先动优势,通过持续的创新和标准的建立来占领产品和产业链的高端,这一点对集成创新来说尤为重要。由于集成创新产品的核心元件是掌握在上游的技术供应商手中,因此,为了避免受制于上游的技术供应商,集成创新企业一方面要发挥自己贴近下游用户的优势,通过产品升级、建立产品标准等一系列手段来确立自己在产品市场上主导设计的地位,另一方面也要通过不断的研发,将技术向上游延伸。

另外,在市场突破方面,尽管不同的企业有不同的方式,要想找出一种放之四海皆准的方式是不现实的。但一般来说,与跨国公司等竞争对手相比,我国企业的总体实力仍处于劣势。在资源相对有限的情况下,我国企业尽可能不要和强大的国外竞争对手进行全面竞争,而应该“集中兵力打歼灭战”,通过人、财、物等资源的聚集,形成局部优势并重点突破。在这一方面,华为可以说是成功的典范,它在成立之初就直接面对摩托罗拉等跨国公司在国内的竞争,地位弱小决定了它当时只有创造性地利用集聚原则才能在竞争中占有一席之地。为此,《华为基本法》第二章提到:“以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破”。正是通过有效运用资源,华为保证了创新的速度和突破的力度,在实力远不如竞争对手的情况下使创新得以成功。此外,本文第四章也谈到,为了保证新技术市场化,在实力弱于对手的情况下,我国企业也不应该和竞争对手展开直接对抗。国外大企业特别是跨国公司凭借雄厚实力和先进技术占领了主流市场,和它们直接对抗很容易受其压制甚至扼杀。因此,我国企业一个可行的策略是选择被竞争对手忽视的细分市场或新的市场作为切入点,通过建立“根据地”,完成技术积累,为局部突破乃至全面崛起打下基础。

(三)自主创新中后续技术的掌控

当然,自主创新要取得成功并不仅仅是靠一项技术或产品的突破获得成功,它是一个持续不断的过程。除了必须要在新产品研发、市场突破环节上取得成功外,后续技术的掌控这一个环节也不容忽视。为了保证对后续技术的掌控,企业除了在研发方面继续保证足够的投入以外,企业必须要从单项技术的突破转变为整个创新体系的突破,为后续的创新提供一个可以依托的技术平台,为此,我国企业必须不断地优化自身的技术创新体系和技术管理体系,以完成从游击队向正规军的转化。

一般来说,技术创新体系应从三个层面来建立和优化,第一层面是从事前瞻性、关键性和共性技术的研究开发,旨在培植企业的自主知识产权,增强企业的核心竞争力;第二层面是面向市场进行开发和设计,以高效率、高水平、快节奏的运作方式来推出试销对路的产品,以保证技术和市场紧密结合;第三层面是建立研究开发的公共支持平台,以实现信息共享、资源共用。除了技术创新体的建立,企业还要有一个良好的技术管理体系,这样才能使研究开发步入规范的框架中,并使得企业的工业经验能够通过标准化手册和通用模板等形式得到固化和积累,从而减少技术创新中的重复劳动,也使得后续的创新活动能在更高的起点上进行;同时,通过技术标准体系的建立,企业可以形成了完整的知识产权体系,并为参与行业技术标准的制定、构筑自己的技术壁垒奠定基础。

总之,综合本书其他章节的论述,在目前资源相对有限的约束下,以高起点的技术学习为基础,通过对机会窗口的把握,采用集聚战略,占领细分市场,实现局部突破,然后以此为契机,通过持续创新,不断优化创新体系,提高企业创新能力来实现全面崛起不失为我国多数企业成功实现自主创新的一个可行的方案。

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