山西省煤炭运销集团竞争力研究

多年来，山西省煤炭运销集团（以下简称山西煤运）作为山西煤炭工业的龙头，为我国的煤炭工业作出了巨大的贡献。山西省煤炭运销集团作为我省煤炭流通领域的大企业，它的发展历来备受全省上下的高度关注，其发展不仅关系着企业进一步做大做强的问题，关系着全省乃至全国众多煤炭产、运、销、需企业的切身利益，关系着山西煤炭工业的整体利益和山西新型能源和工业基地建设的大局，甚至关系到国家的能源安全战略。能源基金收取政策取消后，面对市场经济对企业提出的新要求，山西煤运实现了从收费管理职能向生产经营方向的跨越。但是随着山西省内同业公司的快速扩张，煤炭销售市场竞争也在进一步加剧，山西煤运的发展将面临一定的挑战。特别是2008年以来国家对煤炭产业结构的调整，面临煤炭市场需求的急剧变化以及全球金融危机的爆发，面临着近年来最大的生存压力和挑战。同时，由于过去经营体制的惯性思维、传统模式和固有机制，企业竞争力低下。另外，加入WTO后，国外十大煤炭公司又时刻准备登陆中国煤炭市场，它们比我国大型煤炭企业有着成本、技术、管理等方面的较大优势，山西煤运面临着国际煤炭企业巨头的严峻挑战。因此，如何使山西煤运提升企业竞争力，增强其抵御市场风险的能力，增强企业的控制力，将是一个亟须解决的问题。

山西煤运竞争力提升的策略选择就是要深入研究山西省煤炭运销的现状和发展趋势，得出有助于其提升竞争力的行之有效的策略，力求为制定山西煤炭运销企业发展战略提供第一手资料，为企业提高其竞争力提供有力的理论支持和有效的实证，同时也可为各级政府进行煤炭产业发展规划和同类企业制定竞争力提升策略提供一个范本。

（一）企业竞争力的概念

从国内外企业竞争力的理论研究中可以看出，企业竞争力是个具有多层次含义的概念，是一个有明确直观含义但又难以准确定义的综合概念。对于“什么是企业竞争力”，国内外许多研究者都从不同角度、不同侧面作出了解释：

1．主要从企业经济资源和自身能力的角度，侧重企业内部分析

韩中和（2000）认为，企业竞争力就是面向市场和顾客，合理地运用企业内部的经营资源，提供市场和顾客所需要的产品和服务，在与竞争对手的角逐中建立竞争优势的能力。

C．K．普拉哈拉德和哈默（1990）认为，企业竞争力是企业内部存在的一组独特的、难以仿制的、有价值的核心技术和技能。

曹建海（2000）认为，企业竞争力是由企业一系列特殊资源组合而形成的占领市场、获得长期利润的能力。这些特殊资源包括企业的人力资本、核心技术、企业声誉、营销网络、管理能力、研究开发能力和企业文化等几个方面。

2．主要从与竞争对手相比较的角度，侧重企业外部竞争环境

张志强、吴健中（1999）认为，企业竞争力实际上是一个通过比较而得到的相对的概念。企业竞争力由三个部分组成，即企业现实的市场竞争能力、企业潜在未来可能拥有的市场竞争能力、企业将潜在竞争能力转化为现实获得竞争优势的能力。

美国竞争力委员会主席、摩托罗拉公司董事长兼总裁乔治·菲什认为，竞争力是企业具有较其他竞争对手更强的获取、创造、应用知识的能力（包昌火，2001）。

罗国勋（1999）认为，企业竞争力是企业家和企业在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。

综上所述，企业竞争力是个多层次含义的综合性范畴，不仅涉及企业的内部要素结构和经营管理过程，而且涉及企业的各种外部环境；不仅涉及国内市场竞争，还涉及国际市场竞争；不仅是静态的比较能力，更是动态的发展能力。

（二）企业竞争力的相关理论

1．波特的竞争战略理论

20世纪80年代，迈克尔·波特的企业竞争力理论提出了企业如何在产业内定位，如何在激烈竞争环境中获得高于平均利润的思想。其理论主要由三个核心内容构成：企业竞争决定于五种力量；获取竞争优势的三个基本竞争战略；价值链与竞争优势之间的关系。

波特认为，产业环境中存在五种基本力量：潜在入侵者、替代品的威胁、供方砍价能力、买方砍价能力和同业竞争者。他提出“一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力”[1]。波特的“广义竞争”理论揭示，一个企业的竞争大大超越了现有参与者的范围，顾客、供应商、替代品及潜在的进入者均可能成为竞争对手。

企业要在同业内形成战略优势就必须准确定位，并善于利用上述五种竞争力之间的关系，推动其向自己有利的方向转变。企业希望获取超过行业的平均利润，应从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现，由此波特提出了创造获取竞争优势的三个基本竞争战略：成本领先、标歧立异（差异化，Differentiation）和目标集聚战略。集聚战略有两种变型，即成本集聚和歧异集聚（其中的标新立异也称差异化）。这三个战略使企业与竞争对手产生差异，实现竞争力量的对比。

波特认为，要理解产业差异的实质，必须把企业看做是各种经营活动组成的价值链，企业要建立持续的竞争优势，就要不断改善价值链上各种活动之间的关系，即利用“价值链”来创造竞争优势。价值活动则是竞争优势，是各种分离活动的组成。每一种价值活动与经济效益结合是如何进行的，将决定一个企业成本优势的能力高低，以及它对买方需要和标新立异的贡献。竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低的寻常的效益用于补偿溢出价而有余。

2．核心能力理论

进入20世纪90年代后普拉哈拉德与哈默提出了核心能力理论，他们认为，应当以最本质的东西来规定企业的内涵，这种本质的东西就是“能力”（Competence）。而一个企业之所以具备强势竞争力或竞争优势，是因为其具有核心能力（Core Competence），即“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流派的学识”。核心能力是企业技术和技能的综合体现，是企业的整体能力而非局部能力，是企业整体竞争力的体现。核心能力可以概括为四个方面：企业本质上是一个能力的集合体；能力是对企业进行分析的基本单元；企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉；积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。

企业竞争优势的根本来源是企业所拥有的核心能力，或者说核心能力是企业长期竞争优势的源泉。在表面上，企业的基本构成要素包括：有形的物质资源和无形的规则资源，但它们都只是表面的和载体性质的构成要素。唯有蕴藏在这些要素之后的能力，才是企业活的本质。对企业而言，物质资源和规则资源存在的意义和价值在于它们背后的能力。这种能力是企业长期学习的结果，和企业初始要素投入、追加要素投入、企业的经历密切相关，具有突出的路径依赖性。企业能力存在于员工身上、战略规划、组织规则和文化氛围之中。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但具有以下共性：

（1）独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源长期综合作用的结果，是企业成功的关键因素，它决定了企业之间的异质性和效率差异。

（2）价值优越性。核心能力应有利于企业效率的提高，在创造价值和降低成本方面比竞争对手表现出更强的优势。

（3）不可仿制性。企业的核心能力是企业在特定历史和环境下的产物，其他企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。

（4）难以替代性。与其他企业资源相比较，核心能力受到替代品的威胁小。

（5）不可交易性。核心能力虽然可以为人们所感受，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。

（6）持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某个产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断强化它。

（7）动态调整性。核心能力不是一成不变的，它随着企业所处阶段、业务和产业环境的变动而动态调整。

从本质上看，企业核心能力理论是一种代表着未来知识经济特征的先进的战略管理理念。与传统战略管理理念相比，它关注的不是企业现有的外在于企业的静态物质资源，而是基于市场竞争的隐性的动态能力。但是，该理论过于注重企业内部，对竞争力的对比性研究不深，主要关注企业的核心竞争力，而忽略了一般竞争力，并且核心能力过于抽象，难以在实践中识别[2]。

3．企业竞争力来源及机制理论

根据李显君的研究结果，企业竞争力来源包括内部来源和外部来源。企业竞争力的外部来源，指影响企业竞争力的外部因素，主要包括：制度环境、政府政策、市场结构、技术、文化及教育体系、行业因素和外部联盟。内部来源是指企业内部经营系统所形成或创造的竞争力，也就是通过管理和业务活动的有机结合使企业在市场上形成的与竞争对手的能力差异。

竞争力的内部来源又包括直接来源和间接来源。直接来源包括：价格及成本、质量、品牌、差异化和服务。在这些影响因素中，直接来源不可能在市场上自动形成，而是通过企业内部的管理能力和业务能力形成的，因此它们取决于间接来源；另外，间接来源也可以在一定程度上影响外部来源，因此间接来源是形成企业竞争力和核心能力的关键要素。

间接来源则包括：制度安排、管理、技术、人力资本、创新、企业文化、企业家和核心能力。通过培育、整合和应用这些因素，从而形成企业竞争力。

（1）制度安排。现代公司制的突出特征是由于产权多元化而采取“委托—代理”形式的制度安排，它同时也存在“内部人控制”和“道德风险”等一系列问题。因此，设计怎样的制度以最有效地激励和控制“代理人”的经营行为，以充分实现股东和企业利益最大化，成为公司运营的重要前提，如果制度安排不合理将导致经营者的不合理行为，进而影响企业收益，从而制约竞争优势的形成。

（2）管理。这是企业业务互动有序、高效、价值创造的根本保障。它的作用是为企业设定战略，提高资源配置效率，优化组织结构和流程，使产品市场化。

（3）技术。技术优势是企业竞争优势的根本来源。世界上任何一家具有明显竞争优势的企业都在技术上具有优势。在知识经济时代的许多产品和服务中，技术已成为创造价值的主体。

（4）人力资本。这是企业竞争力来源的最能动和基础的因素。它主要包括思维能力、战略决策能力、管理能力、经营能力和技术能力。

（5）创新。这是企业获得并保持持久竞争优势的根本手段。与其他竞争力来源因素比，它不能算是一个要素，而是一个综合的进化过程，包括企业业务和管理各环节的创新。

（6）企业文化。这是指导企业经营和员工行为的价值体系和经营理念，它与制度共同构成了规范企业经营的支持体系。同制度相比，企业文化具有更强的能动性和稳定性，对企业员工行为和作风具有深层次的影响，具体表现在七个方面：目标导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、节约交易成本的功能、效率功能和创新功能。

（7）企业家。这是企业中最重要的人力资本，是整合企业资源的主体，也是企业竞争优势来源的整合与创新要素。

（8）核心能力。这是企业竞争力来源的本质要素，是企业获得持续性竞争优势的根本所在。

在外部来源的诸多因素中，只有外部联盟是单个企业可以起主导作用的影响因素，其他因素则只能由政府或整个行业起改进作用。本章中的外部联盟包括策略联盟（Startegic Allinace），也称战略联盟，兼并与收购，是企业获得竞争优势的重要来源之一。

李显君还提出了企业竞争力机制和企业经营机制的概念：“企业竞争力机制，是指在一定环境下，将企业竞争力的各影响要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务过程和管理过程，使企业形成及培育竞争力的有机体系。企业经营机制是指在一定环境下，将企业经营的各影响要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务体系和管理体系，使企业有序运营并实现经营目标的有机体系。”这样，在分析企业竞争力的时候，不能简单地将各影响要素割裂开来，针对某方面问题往往是多种要素共同作用的结果。而企业竞争力机制与企业经营机制具有很高的同质性，一般情况下，企业的某方面经营机制健全高效，则它在这方面的竞争力机制也是健全有力的；如果某方面经营机制存在问题，那么它在这方面的竞争力机制也存在问题。

（一）山西煤炭产业发展概况

山西省位于中国华北地区西部，黄土高原东翼，全省总面积15．63万平方公里，是我国能源重化工基地，煤炭资源极为丰富，素有“煤乡”之称。全省煤炭预测储量为8700亿吨，累计探明储量2350亿吨，约占全国探明储量的1／3，焦煤保有储量约占全国的一半。山西原煤产量约占全国原煤产量的1／4，煤炭外调量占全国煤炭外调量的78%，销往全国26个省、市、自治区，还远销日本、朝鲜、英国、法国、意大利、荷兰等国家。全省含煤面积5．7万平方公里，遍布68个县、市，占全省总面积的36．5%。大部分煤田煤层稳定，断层较少，煤层倾角一般在案10度以下。晋东南的三号煤层，从武乡至阳城厚度为4～6米，这在国内外皆属罕见。山西煤炭质地优良，地质构造简单，开采技术条件良好，大部分矿区适宜大规模的井工开采。平朔矿区储量丰富，煤层厚，盖层薄，剥采比小，可供露天开采。据统计，全省现有探明储量中埋深在301～600米的占31%，埋深大于600米的占18%。山西煤炭品种齐全，气煤、肥煤、瘦煤、褐煤、焦煤／贫煤和无烟煤等均有储量（见图6－1）。

图6－1　山西省煤炭资源分布

根据山西省煤炭工业局的有关统计情况，虽然近年来全省煤炭产销量、煤炭行业利润显著增加，并在资源整合、采煤方法改革、矿井机械化改革等方面取得明显成效，但煤炭行业仍存在产业发展水平低、协调性不足、可持续发展度不够、安全生产形势严峻等突出问题。

与国际先进水平和国内领先水平相比，全省煤炭企业平均规模小、产业集中度低、机械化信息化程度不高，“多、小、散、乱”格局没有根本扭转。目前，全省30万吨以下小型矿井（不含30万吨／年）1926座，占全部矿井总数的68%。五大集团公司产量仅占全省的50%，而美国最大的四家公司产量占全国产量的70%，德国近2亿吨煤炭全部由一家公司生产。而且，全省煤炭企业人员整体素质不高，缺少可靠的人才保障，全省煤矿现有从业人员约100万人，但各类专业技术人员不足9%。煤炭专业类技术人员所占比例更低。全省乡镇煤矿矿长中具有高中及中专以上文化程度的比例偏低，井下工人大部分只有小学文化程度。同时，煤炭产品附加值和科技含量仍然较低。

煤炭产业发展协调性不足。一方面，地区经济对煤炭的依赖程度过高。全省现有91个产煤县，财政收入的40%～50%来自煤炭，其中国家级重点产煤县36个，其财政收入的70%以上来自于煤炭，全省煤炭工业收益占全省可用财力的50%左右。另一方面，煤炭工业内部的发展不平衡，机械化、半机械化和手工作业并存，现代化矿井与传统炮采的落后生产方式并存。

可持续发展度不够。经过几十年高强度开采，山西煤炭资源的开采强度达23．3%，高出陕西14．3%、内蒙古14．7%，资源枯竭问题日益突出。全省采空区面积超过5000平方公里，地面塌陷1824处，煤矸石堆存占地1．6万公顷。开采煤炭还要损失浪费水资源和与煤伴生、共生的各种矿产资源。

安全生产形势严峻。虽然煤炭生产百万吨死亡率呈逐年下降趋势，连续4年保持在一人以下，但重特大事故仍然多发。2006年、2007年各发生10人以上事故8起。特别是2007年发生的“12·5”事故一次死亡百人以上，2008年的“6·13”事故一次死亡35人，损失特别惨重。煤炭企业安全生产基础薄弱，矿井装备水平不高、办矿体制不合理以及安全主体责任不落实等深层次、历史性问题尚未根本解决，安全生产存在明显的薄弱环节。

（二）山西煤炭运销集团基本情况

山西省煤炭运销集团有限公司是由山西省政府批准，省国资委和11个市国资委以持有的原煤运系统的净资产作为出资额，共同组建的大型现代煤炭物流集团，于2007年7月20日正式挂牌成立。新组建的山西煤运注册资本101．56亿元人民币，总资产406亿元，集团公司下设11个市分公司，98个县区公司，25个控股企业，有员工4万多名。集团公司主营煤炭及煤制品运销，是中国最大的煤炭经销企业。2008年位列中国企业500强第91位，连续六年位居中国煤炭企业100强第3名。在全力构建现代煤炭物流体系的同时，集团公司煤炭生产基地建设取得了积极进展，现有独资控股煤矿48座，产能百万吨以上的煤矿10座，年产能4000多万吨。在山西省实施的大企业大集团战略中，山西煤运被列入优先发展的“第一方阵”，也是全省“十一五”规划中重点扶持的年产5000万吨大型煤炭生产企业之一。

（三）山西煤炭运集团外部环境分析

企业是一个开放的经济系统，它依赖于市场而生存、发展，它的经营管理必然受客观环境的控制和影响，只有把握住客观环境的现状及将来的变化趋势，发现和利用有利于企业发展的机会，避开环境的威胁才是企业谋求生存和发展的首要保证。

外部环境的分析是为了确定企业发展的方向，找到企业发展的突破口。内部环境的分析是为了找出自身的优势和劣势，以合理的方式转换各种资源，达到企业最终的营利目的。同时，内部和外部有机地、创造性地结合才是达到企业目的的最有效的手段。

为了对企业有个全面了解，下面对山西煤运所处的政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境进行分析：

1．政治法律环境

（1）国家煤炭行业政策对于煤炭行业的影响。1994年7月，除国有重点煤矿的煤炭分配和发电用煤价格仍由国家控制外，国家放开了国有重点煤矿指导性和定向供应的煤价，取消了计划外煤炭最高限价，同时逐步取消了国有煤矿的亏损补贴。放开指令性煤价是国家能源改革的重大突破，但由于缺乏周密的设计和有效的配套改革措施以及不利的外部环境，导致市场竞争无序，价格透明度低，对公司发展也造成了一定的影响。

目前，国家正在大力发展循环经济和推进节约型社会建设，高耗能产品的过快增长将会受到抑制。另外，小煤矿生产能否得到控制，也将对煤炭市场有着重大的影响。

（2）国家“煤炭基地建设”与“大集团”战略。2003年初，国务院作出了“利用国债资金重点支持大型煤炭基地建设，促进煤电联营，形成若干个亿吨级煤炭骨干企业”的重大决策。概括讲，国家煤炭工业政策导向主要表现在以下方面：一是完善产业政策，提高煤炭行业的进入门槛；二是制定和实施资源勘探开发规划，优化煤炭生产布局，提高煤炭资源利用效率和产品质量；三是在煤炭资源富集地区建设大型煤炭生产供应基地，作为2020年之前全国煤炭工业建设重点；四是提高煤炭矿区生态环境治理标准，降低采煤队生态环境的影响，加快提高煤炭矿区采空塌陷的治理，促进煤炭矿区生态环境恢复和好转。

国家初步规划的神东、晋北、晋中、晋东、蒙东（东北）、云贵、河南、鲁西、两淮、黄陇（华亭）、冀中、宁东、陕北13个大型煤炭基地，合计拥有煤炭资源探明储量7000亿吨，生产规模占全国煤炭产量的50%左右，规划产能达23亿～25亿吨。这些基地将最终建成各具特色的煤炭生产和调出基地、电力供应基地、煤化工基地和煤炭综合利用基地，基地中的大型煤炭企业集团将成为分成优化煤炭工业结构的主体、平衡国内煤炭市场供需关系主体、参与国际市场竞争的主体。

国家实施“煤炭基地建设”与“大集团”战略，鼓励大型煤炭集团公司进军煤炭资源富集地区，实施路、港、矿、运一体化及煤电合一、煤电铝、煤电化战略，将推动全国工业布局向西移动，促使煤炭企业组织结构、煤炭运销体制等方面的改革，进而将打破国内现有的煤炭区域供需格局，进入新一轮重新分割。

（3）山西新型能源基地建设。山西省已探明的煤炭资源储量占全国保有储量的31．27%，1949～2004年间，全省累计生产煤炭81．56亿吨、累计出省煤炭52．54亿吨。山西煤炭产量自1980年超过东北三省之后，在20世纪最后的20年里，全省煤炭产量平均占全国出口总量的1／3、出省煤占全国省际间交易量的3／4、出口煤占全国出口总量的1／2，为全国经济发展和人民生活水平的提高作出了重大贡献。山西省在享受着煤炭带来的巨大收益的同时，也付出了沉重的资源、生态与环境代价。重构能源优势，实现能源可持续发展，成为山西新的选择。因此，国家确定将山西省建成全国最重要的能源基地，将山西省列为全国的煤炭可持续发展试点省份。

2005年以来，山西省实施的第一、第二战役已经依法关闭了非法小煤矿8376个，并对年产9万吨以下的合法小煤矿进行了整合，淘汰1363个生产方式落后的小煤矿，并对20万～30万吨的中型煤矿进行了改造提升。

据山西煤炭工业局统计，山西省煤矿数量已由资源整合前的4398座减少到2008年2月的2842座，整合压减矿井比例为36%，煤矿单井平均规模也由2002年的7．4万吨／年提高到了30万吨／年以上。

2008年山西省出台了《山西省进一步推进煤炭资源整合、企业重组、提高煤炭产业集中度的指导意见》。其基本内容是：国有大型煤炭企业将整合重组一批地方中、小煤矿，控股办一批大矿；他们或地方政府组建的煤矿管理公司还将托管一批管理水平低、安全保障能力差的地方中、小煤矿；已经具有一定规模的地方骨干矿井将被允许整合重组周边小煤矿，实行控股经营；同时依法关闭一批布局不合理、不符合产业政策、污染环境、造成严重水土流失的煤矿。

2008年作为山西省煤炭工业实施第三战役的攻坚之年——“资源整合重组年”。“第三战役”的目标是到2010年，山西省煤矿个数要在现有基础上再压减30%以上，并形成2个亿吨级和3～5个5000万吨级的大集团，大集团产量要占全省产量的70%以上。

2．经济环境

随着煤炭市场价格逐步放开，煤炭行业的市场化进程越来越高，与宏观经济周期的相关性越来越强，相关研究表明：中国煤炭消费与经济增长存在着明显的因果关系，二者相关系数为0．5～0．6，煤炭需求与国民经济的发展速度特别是工业增长呈正相关关系，对宏观经济变化敏感度高。由于中国经济发展存在着不确定性，特别是2008年国家下调了GDP的增长率，如果未来经济增长放慢或出现衰退，煤炭行业的发展将会受到负面影响。

作为产煤大省，煤炭价格的高低直接影响着一切。山西生产的煤炭2／3外运全国及出口，2006年山西年产5．81亿吨煤炭，2007年产煤6．3亿吨，2008年完成6．8亿吨的年产量。煤炭行业的发展主导着山西省经济的发展。但是美国次贷危机却对中国经济发展产生了很大的冲击。

山西省作为资源型省份，受国际金融危机影响更重，经济下行压力更大，美国次贷危机正在通过其与世界各国市场的关系网络和美元体系向全球传导，这引发了自1929～1933年经济危机以来的最大的经济衰退危机。由于美国是中国制造业最主要的产品出口市场，其经济衰退直接导致中国煤炭行业出口型企业大量倒闭。长期以来，中国GDP增长需求导致投资偏重地产等过热行业使得制造行业普遍呈现资金短缺甚至外流现象。煤炭行业用于产业升级的资金不足，仅靠中低端产品的出口维持快速发展的局面。这使得煤炭行业面临着低端产能过剩、出口锐减、内需严重不足、产业资本外流四重困境。

3．科学技术环境

高新技术的应用改变了煤炭工业的面貌。煤炭工业由劳动密集向资本密集和技术密集转化。洁净煤技术的发展为煤炭行业的发展提供了广阔的空间。洁净煤技术是指在煤炭开发和利用过程中，旨在减少污染和提高效率的煤炭加工、燃烧、转化和污染控制等一系列新技术的总称，是使煤作为一种能源达到最大潜能的利用，而释放的污染控制在最低水平，达到煤的高效、洁净利用的技术。山西的煤炭多数含硫比较高，因此，受到了北京等市场的抵制。而利用燃烧中的固硫技术，就可以使实际上的煤炭含硫量指标放宽一倍，达到环保要求。因此，大力发展包括煤炭洗选、型煤制造在内的洁净煤技术，进行煤炭的井上深加工，就可以增加煤炭产品的品种，提高其附加值。

节能技术的运用将使煤炭的主要用户电厂、钢厂、建材厂、化工厂等不断改造生产条件提高设备的利用率，减少煤炭的使用。科技的发展使人类开发使用的能源越来越强，在某些行业煤炭正在逐步被其他能源代替，如太阳能、生物能、潮汐能等，尤其是水电和核能，二者合计，替代煤炭的比重每年在0．3%～0．4%。

另外，电子信息技术不断更新，加快供应链发展的步伐，通过电子信息技术可以与供应方、承运人、客户达到网络数据信息共享。而且，用信息技术构筑的煤矿安全监管体系，可以避免重大瓦斯事故的发生。

4．社会文化环境

由于城镇人口保持在2000万人口左右的涨幅，需求增长的刚性将推动能源消费总量的再次上升。环境质量和以电力为核心的能源发展将促进煤炭产品向洁净化、精细化、高质量化方向发展。

《中国21世纪议程》中指出，中国能源工业的技术和管理水平比较落后，能源结构以煤为主，清洁能源所占比例低，导致严重的环境污染。中国单位产值能耗是发达国家的3～4倍，能源平均利用率只有30%左右，而工业发达国家均在40%以上，中国能源利用率水平较低，具有很大的直接节能潜力。

中国能源可持续发展战略重在加强能源管理，改善能源供应结构和布局，提高清洁能源和高质量的能源比例，加强能够减缓总体需求增长的能源生产分配和消费技术的应用和开发，提高能源利用效率，减少环境污染。坚持开发和节约并重，把节约放在首位的能源发展方针，建立完善的节能管理体系，对能源生产、运输、加工和利用的全过程进行节能管理，达到年节能率高于3%。逐渐减少能源消费弹性系数，争取在2050年以前使能源消费弹性系数降到0．3以下。

我国人口多，人均资源质量低，这就决定了不可能长期走高能耗、高增长的路子，必须借产业结构、企业结构和产品结构调整的良机，调整能源消费结构。

（四）山西煤运的行业竞争环境分析

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出了五种力量模型，认为一个产业的竞争状态，主要根据五种基本的竞争作用力而定。该模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图6－2所示：

图6－2　五种力量模型

1．新进入者的威胁

煤炭运销产业在中国特别是煤炭主要生产地有着良好的发展前景，将会产生较高的投资回报。这不仅会刺激现有企业增加投资来提高其获利能力，同时将会吸引行业外的潜在进入者进入该行业。对于中国整个煤炭运销产业来讲，进入者威胁主要来自于国外成熟的、先进的物流服务提供商和国际大型煤炭企业以及国内资金实力雄厚的企业。

2．替代品的威胁

替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能或者说功能可以相互替代的产品。国务院发布的《促进产业结构调整暂行规定》指出：我国要优化能源结构，进行多元发展，构筑稳定、经济、清洁的能源供应体系；积极发展水电、核电，积极扶持和发展新能源和可再生能源产业，鼓励石油替代资源和清洁能源的开发利用，积极推进洁净煤技术产业化，加快发展风能、太阳能、生物质能等。因此，上述产业的快速发展使得煤炭行业面临需求减少，替代产品增加的行业性风险。而且，目前水电和太阳能热水器已成为比较成熟的产业，风力发电发展的条件已经具备，水电企业的调节作用加大，太阳能发电、生物质能利用等技术也具备了一定基础。

3．供应商、购买商讨价还价的能力

作为产业价值链上的每一个环节都具有双重身份，对其上游单位，它是买方；对其下游单位，它是供方。双方通过讨价还价都希望自己能够在交易中获得更多的价值增值。对于煤炭运销企业而言，它的供方是煤炭生产、煤炭加工企业，它的买方是煤炭的实际消费方。煤炭作为不可再生资源，理应最大限度地体现其价值，保证其发挥最大的效能，并实现可持续发展。在市场机制作用下，大型煤炭企业兼并改造中小型煤矿，煤炭资源将进一步整合，实行集约化开发经营。山西煤炭企业的规模和实力明显提高，煤炭企业的定价能力非常强，煤炭销售企业处于被动地位。同时，就其购买商而言，主要是电力用户。虽然山西省“十一五”规划煤炭产能是“零”增长，电力用户需求的持续增长，煤炭的市场供求关系依然没有改变。但电力改革步伐加快，电力购买已经集团化采购，煤炭运输的“瓶颈”趋于缓解，用煤企业讨价还价的能力正逐步增强。

4．竞争对手

行业内现有企业的竞争是指一个行业内的企业为提高市场占有率而进行的竞争。煤炭运销企业目前直接的竞争对手主要来自大型煤炭生产企业之间和煤炭运销企业之间。

从山西煤炭行业发展来看，由于供需矛盾的加剧，神华集团、中煤集团、鲁能、兖矿等国有大型煤炭企业凭借其规模、资金、人才、技术、品牌等优势大举圈占山西的煤炭资源，这种发展格局无疑对山西省现行煤炭产运销体制构成极大的冲击，煤炭资源的重新整合，意味着谁控制了资源，谁才有话语权。这对山西煤运的销售煤源构成极大的威胁。同时，省内现有煤炭大集团在煤炭资源、生产能力、技术、管理、人才等方面拥有传统的专业优势，在特定市场和特定用户的竞争力方面保持领先地位，由于这些企业拥有传统的地位和优势，容易得到国家在产业政策和财政政策方面的更多支持。煤炭大集团对集团公司的竞争包围将主要集中在市场对优质资源的扩展方面，这也是集团公司发展的核心基础。

（五）山西煤运内部环境分析

1．山西煤运内部优势分析

集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。2008年居全国煤炭企业第三位，形成了自己独特的发展基础和发展优势。

（1）资产规模相对较大。集团公司拥有资产总额406亿元，在同行业中具有较强的比较优势。就集团本部（总公司）而言，虽然拥有资产占集团公司总资产比较少，与神华、兖矿等大型企业集团相比，尚显薄弱，但在同行业中尤其是区域内仍属大型企业，具备了发展成为大型煤炭企业集团的基础，如表6－1所示。(www.xing528.com)

表6－1　2007年煤炭行业15个集团公司资产总额　单位：亿元

（2）强大的煤炭物流网络。基于山西地方煤炭企业的发展状况，山西省对全省地方煤炭提出了“统一价格、统一销售、联合竞争”的新要求，肩负使命的山西煤运通过政策支持，担当起山西地方煤炭销售的总代理商和总经销商。之所以能够承担起山西地方煤炭总经销商的使命，离不开20多年的积累与发展。如今，山西煤运已经初步形成遍及省内外的煤炭仓储、发运、销售网络，培育了一批熟悉煤炭业务的市场营销队伍，建立起“一个平台（市场交易平台）、三级配送（省、市、县三级配送体系）、四大网络（客户管理、销售资源、运输服务、物流信息四大网络）”的物流产业运行体系。截至目前，山西煤运作为专业化的煤炭物流企业，公路铁路年发运量达到3．5亿吨，销售范围覆盖26个省区市、四大重点用煤行业，并与全国3500个重点用煤大户建立了长期稳定的营销关系，建立起跨地区、覆盖全国的煤炭物流网络。

（3）煤炭资源丰富且煤炭生产具有一定的规模。近年来，为做实做强企业，顺利实现转型，山西煤运积极向煤炭生产领域挺进。通过对地方煤矿的整合和提升改造，目前，集团公司拥有独资、控股煤矿45座，矿井总设计能力4070万吨，生产矿井31座，改扩建矿井5座，新建矿井9座。分别分布在全省10个地市。地质储量共计501860万吨（其中贫瘦煤114923万吨，动力煤196392万吨，无烟煤184661万吨，肥煤5878万吨）。可采储量305977万吨（其中贫瘦煤74486．6万吨，动力煤119868万吨，无烟煤10723万吨，肥煤4392万吨），如图6－3所示。集团公司成为继山西省五大煤炭生产集团之后的最大的煤炭生产企业。

图6－3　山西煤销集团可采储量资源构成情况

（4）基本完成了公司的系统转型和变革。作为一个大型物流企业，在风云变幻的市场环境中势必要通过经营管理方面一系列的变革来实现利润最大化目标。山西煤运通过一系列举措，完成公司的系统转型和变革，达到从原有的准行政事业单位转型为适应激烈市场竞争的特大型国有企业，到目前取得了以下阶段性的成果：

①战略思想的转变。这是山西煤运组织变革的重点，它主要是贯彻执行公司倡导的系统战略思维，通过公司所处产业及环境分析，使员工了解公司所处的产业优势与面临的巨大的历史机遇。通过举办多次培训、调研会和组织员工到其他大企业参观，使员工逐步建立起战略思维与企业如何做大做强的理念，达成共识的战略思维。经过一段时期的培训与磨合，越来越多的煤运员工认同了公司所倡导的战略思维，逐步奠定了成为大型煤炭物流企业的基础。

②组织功能与结构方面的变革。组织结构变革后，各部门经过一段时间的磨合后，工作效率明显提高。公司结构设计总体思路是服从组织功能模式，短期内是以事业部制为导向的组织模式，未来将发展成为专业公司＋区域公司的目标功能模式。山西煤运行政职能部室由原来18个缩减为11个，缩减比例39%；党委部室由原来7个缩减为5个，缩减比例28%。集团系统内的市、县公司也依照集团内的组织功能模式重新调整的业务与职能部门。

③统一的企业文化理念。逐步建立起了在文化建设方面统一的价值理念。从长期依靠政策支撑形成的慵懒的“等靠文化”转变为“以市场为核心，以客户为目标”的统一价值理念。变革后，公司奉行的是顾客导向的观念，一切工作以顾客满意为中心，注重服务的全方位、全过程、高质量与反应快速，这种转变是竞争观念的进步，更为适应竞争激烈的市场。

④人力资源方面的变革。系统梳理了山西煤运内所有的工作岗位，通过岗位分析、岗位说明书的编写，建立起了一套完整的职位说明、职位权限、职位考核内容于一体的人力资源管理制度；改革了原有的薪酬考核制度，公司从行政事业单位传统的以职称、资历为标准的薪酬制度转变为基于工作绩效的考核方式，公司新的绩效考核制度比原工资制度更能吸引留住高素质的业务人才。

2．山西煤运内部劣势分析

（1）集团公司控制力弱。山西煤销集团公司的成立，无疑为下一步的快速发展，做实、做强、做大奠定了坚实的体制基础，但也面临着许多不容忽视的系统性问题，特别是企业组织管控、管理系统的升级问题，已成为当前最突出、最迫切需要解决的问题。

①组织运行的系统效率低。现有的组织结构，有着很典型的计划经济色彩与类政府事业单位的管理体制架构，随着收费管理的规模性发展，组织不断增设新的管理与业务部门，分子公司在无法有效控制的状态下，迅速地多元化膨胀，人员庞大，既不是按总公司使命目标或发展战略的“整体”要求组织起来的，也不是按争夺市场的“流程”要求组织起来的，职能管理存在着诸如功能缺位，职能交叉、错位与不到位，下属运营实体自由化的“孤岛”与“作坊”的运营方式，严重阻挠着整个组织的运营效率。

②在建立企业化运营体系方面缺乏有效管理。财务管理系统弱化，由于体制不顺，财务报表的统计合并很难完整表现企业真实的运营情况，加上监控不力、盲目投资，利用职务之便“自由”经营而混乱，企业间拆借现象普遍，明目繁多。经营管控系统功能弱化。同一地区的经销法人主体过多，层次过多，造成层层取利，内部竞争加剧，经营成本过高，协调机构重复，肢解了经营过程，导致了经营微利，削弱或制约了全系统的整体竞争力。

③缺乏有效的激励与约束机制。总公司与下级公司签订的经营业绩目标责任书，只有奖励而无惩罚，激励与约束不对等。在目前股权管理松散的状态下，存在着不规范的管理层直接持股、职工持股。此种现象的存在会直接导致国有资产流失与滋生“腐败”，埋下发展过程中利益冲突的种子，并会带来严重的后果。

（2）核心业务基础不实。集团公司煤运系统外出省煤炭数量大，但自营比例较低，大部分属于地方煤炭的运销管理。由于传统管理体制的影响，集团公司与地方煤炭企业生产企业的联系，更多的是计划经济时代靠行政命令建立的管理关系，市场经济意义上的买卖或代理关系相对薄弱。

（3）煤矿安全缺乏保障。相对于企业原有的主营业务来说，煤炭生产是企业的“短腿”。尽管由于对地方煤矿的整合和改造，集团公司的产能得到提升，但是由于矿点分散、权属复杂、基础薄弱、人才不足、装备相对落后，煤矿的安全生产没有保障。

（4）企业文化建设有待加强。集团公司与专业企划设计公司合作设计的企业文化视觉识别系统（VIS）、理念识别系统（MIS）、行为识别系统（BIS）已经基本完成。但是如何在集团公司改制转型的工作进程中将逐步导入企业文化三大系统是一个需要进一步考虑的问题。

（5）人力资源管理环节薄弱。首先，人力资源结构性矛盾突出。不仅缺乏独当一面的管理人才，而且管理类岗位人员与经销生产服务类人员比例失调；其次，各部门人员之间沟通及轮换学习的机会少，缺乏科学、完善的薪酬体系和绩效考评体系。

（六）山西煤运的竞争力现状

本节按照企业竞争力的两个部分来描述集团公司竞争力现状。根据内部竞争力因素分析可以看出，山西煤运无论是在直接因素还是间接因素如技术、创新等方面都存在着一定的问题。从上述内容可以看到集团公司在市场竞争中，强大的煤炭物流网络具有一定的竞争优势，但是由于传统管理体制的影响，其管理模式还需要逐步完善。

1．山西煤运竞争力的直接内部因素

从山西煤炭资源的整体分析，山西煤炭开采成本低，煤炭制造成本仍居于全国较低水平，而煤炭价格具有较强的竞争优势，且具有一定的引导性和控制力，部分产品还有决定性。山西煤运的销售收入和获利能力呈现上升趋势。在获利能力上，通过表6－2显示出其创造利润的能力在增强。但与国内大型煤炭企业相比，差距依然十分明显。1995年成立的神华集团，2005年底，总资产已达2000亿元，煤炭产量达到1．5亿多吨，实现利润达到221．5亿元；中煤集团2004年资产总额已近千亿元，2005年实现利润40亿元。

表6－2　山西煤销集团近年各项经济指标　单位：万吨、亿元

2．山西煤运竞争力的间接内部因素

（1）人力资本因素。从企业潜在的和未来可能拥有的市场竞争能力来看，不容乐观。首先，在人力资源方面，高层次人才缺少仍然是制约发展的“瓶颈”。目前，独当一面的管理人员匮乏，而现有管理人员进一步学习与培训的机会很少；高层次人才缺乏，职工的文化水平偏低，中专以下学历的职工占全部职工的比重在87．5%。其次，人力资源结构性矛盾突出。管理类岗位人员比重过大，约占职工总数的2／3，而经销类与生产服务人员仅占1／3；适应集团公司发展方向的专业人才严重缺乏，专业物流所需要的储存、运输、配送、货运代理、成本核算、系统化管理、电子商务以及资本运营等人才队伍还没有形成，适应现代煤炭生产、加工的技术和管理人才匮乏。

（2）技术因素。现代信息技术和网络技术是提升和改造传统产业的技术基础，更是现代物流产业发展的先决条件。山西煤运创造性地运用现代信息技术，在全省创建煤炭交易大厅；运用计算机联网和电视监控的方式，实现了全省公路煤炭销售管理的跨越。但是，伴随着集团企业的整合和统一，还需要能够支撑集团企业战略实施的信息化产品。此外，伴随煤炭企业的整合，集团性统一基础设施建设和集团数据中心建设也需要进一步加强。随着煤炭工业新型化步伐的加快，运用现代信息技术网络，建设高标准的安全生产管理网络，成为煤炭工业实现健康发展的重要途径。

另外，国有大型煤炭企业及省内的大型煤炭集团在技术方面拥有传统的优势，煤炭生产作为山西煤运的“短腿”，在技术方面处于相对劣势地位。

（3）管理因素。目前，山西煤运存在产权不清、法人主体过多、交叉持股复杂等问题，因此，集团公司控制力弱。就集团公司整体而言，虽然确定了具体的战略发展方向，但在具体运行过程中，出现了许多问题。如各部门人员之间沟通及轮换学习的机会少，缺乏互动；激励手段较少（包括物质和精神上的），员工积极性低，较高水平的员工缺乏；薪酬标准比较死板，存在干多干少一个样的现象。

（4）制度安排。集团公司在制度安排的某些环节上客观地忽略了竞争力的培育和提升。虽然山西煤运在战略规划中强调要提升企业竞争力，但是规划中只有销售收入与利润指标，在竞争力方面并没有具体的可操作的系统措施，也没有可以衡量竞争力的指标体系。而从企业实际经营来看，在强调做大规模的同时，更要注重扩张质量，要把资源集中在关键能力的培育与提升上。

（七）山西煤运竞争力现状的成因分析

根据企业竞争力来源，影响企业竞争力的因素很多，有内部和外部的多种来源，在此主要就企业竞争力内部间接来源和外部联盟等影响因素进行分析。

1．内部间接来源分析

竞争力的内部来源又包括直接来源和间接来源。因为间接来源是形成企业竞争力和核心能力的关键要素。主要包括制度安排、管理、技术、人力资本、创新、企业文化、企业家和核心能力。通过培育、整合和应用这些因素，从而形成企业竞争力。因此在本部分主要分析一下公司内部的间接来源：

（1）核心业务分析。山西煤运是全国最大的煤炭销售企业，其在煤炭物流的探索上一直处在中国的前列。煤炭物流是其利润追求的最大“蛋糕”。经过多年的实践摸索，山西已建立起一支融商流、物流、信息流为一体，具有储存保管、集散、商品配送、信息传递、代购代销、连带服务等多功能的现代化煤炭物流队伍，但由于多方面条件的制约，煤炭物流发展仍存在许多不足和障碍，如观念、机制、管理等。

当前煤炭物流存在的主要问题有：

①物流的专业化和社会化程度不高，物流的功能作用尚未得到充分发挥。就全国整个物流行业的发展来看，煤炭物流企业思想观念较为落后、经营理念不新、硬件设施陈旧、科学管理不严，受煤炭行业的局限性大，没有与国内物流市场很好接轨，物流专业化、社会化程度不高，较难适应跨区域、跨行业经营的要求。

②中间环节多。中间环节的存在，大大增加了公路煤炭物流的成本，在2005年度山西公路出省订货合同总量中，中间环节订货量达到50%以上。

③信息化程度较低。很多煤炭物流企业仍采用较为传统的信息传递和控制方法，没有充分利用信息网络技术，使工作效率和服务水平难以适应煤炭企业发展的需要，很难达到物流高效、快捷、准确的工作目标，影响了煤炭物流企业的整体水平和形象。

④服务水平较低。市场经济是互利共赢经济，也是竞争经济，必须从生存和发展的高度去认识转变作风，提高服务意识的极端重要性。主动为客户服务，切实按照用户的需要做好资源组织、煤质保障和运力协调工作；为煤矿服务，调动和尊重它们的销售积极性，积极参与和支持煤矿的安全投入和扩能改造；为运输车队服务，提供及时准确的煤矿生产、用户需求、道路交通等信息，确保资源与市场的有效衔接，确保运力与实现的有效衔接；为国家建设和国民经济发展服务，抓好重点用户合同兑现，确保关键时段重点企业的煤炭供应。

（2）企业文化。与专业企划设计公司合作设计的企业文化视觉识别系统（VIS）、理念识别系统（MIS）、行为识别系统（BIS）已经基本完成。“员工为本，和谐共赢”为公司核心的价值观。但是，各级领导并未带头踏踏实实地遵守与实践企业核心价值观。在制订各项制度时，没有充分遵循核心价值观，企业文化未与制度相结合，难以落到实处。

（3）企业内部管理。从以上分析可以看到，很多方面的问题实际上都是因为缺乏良好的有效管理造成的，如核心能力的培育和巩固、企业文化的落实、人才的选拔和任用以及持续创新的保障体系等。制度化是建立健全企业各种机制的重要保证，而制度化管理是集团公司最薄弱也最为忽视的环节。缺乏比较完善的制度化管理或者不按照制度办事，处理事情无章可循，最后许多工作中人的因素就越来越重，必然形成“人治”的局面。

公司建立起了企业市场化运作的组织基础，但是由于固有管理模式的制约，“所有权与经营权相分离，使决策机构、监督机构和执行机构互相制衡”并未真正落实。而企业必须把外部的智慧和决策理性引入企业内部，企业的发展才可能更健康。因此，必须改变传统的管理模式，真正按照市场化运作。

公司在管理制度建设方面也存在较多问题。许多业务层面没有制度化，导致处理事情因人而异，人的因素占了重要分量，如跨部门的工作流程设计，信息流在部门间的传递没有制度约束，本来很简单的信息共享结果人为因素变得越来越重，对想改变现状的人来说无形中要面对许多人为障碍，无疑打击了创新的积极性。

所以，制度化的不足使得集团公司许多想法不能落实，不能为创新提供良好的维持作用，直接影响了企业竞争力的培育和提升。

2．外部联盟

在外部联盟方面，集团公司运用策略联盟、兼并与收购等手段，既利用外部资源快速增强了竞争优势，也促进了企业竞争力的培育。

2005年，由于神华和省内五大煤炭集团都已进入高速发展期，其扩张能力、结构调整和核心竞争力的增强，对山西煤运都是很大的挑战。因此，山西煤运在发展上构建战略合作，加强与大集团、大公司的战略合作，这是企业快速提升核心竞争力的重要途径，也是增强企业控制力的一个重要基础。对此，山西煤运打出的第一张合作牌是，与神华集团共同出资组建了晋神公司，开展了对晋西北地区煤炭资源的开发、生产和朔黄沿线煤炭运输的全方位合作；在此基础上，山西煤运与国电集团、浙江能源集团共同开发保德王家岭煤矿，开展了年产原煤500万吨大型矿井及其配套工程项目的建设；与泰国正大集团开展了共同建设晋城沁水东大煤矿煤化工、煤气层开发和4×60万千瓦坑口电站等项目。

目前，山西煤运战略合作格局已经形成，已与或并与交通、光大、民生银行，国家五大电力集团、神华、中煤和铁路、港口等国内大型企业以及贝尔斯登、泰国正大、美国亚美等跨国企业建立了战略合作关系。山西煤运通过横向联强、引进战略投资者，组建多元股份制公司，借力提升了全系统的整体竞争能力。其中，2006年4月，阳泉分公司、华润电力控股有限公司和香港南亚能源投资公司签订了合作协议，三方共同出资组建了华阳煤电有限公司，在盂县境内开发建设一体化项目，仅一期工程总投资就为65亿元人民币。

山西煤运虽然在横向联强上有所突破，但与市场经济快速发展的形势要求仍有很大差距，因此，山西煤运在加快引进战略投资者上还要下工夫。同时，笔者认为，战略投资者不仅是带来了资金，更重要的是带来了先进的理念、技术和管理，这是山西煤运最需要的。

（一）培育夯实核心业务

山西煤运的核心优势主要集中在运销资源和能力方面，这是其他煤炭企业都不具备的。所以，主业应定位在煤炭运销上，向上下游的扩张、延伸，必须以增强运销主业的竞争力为目的，不能无节制地盲目扩张和延伸。具体来讲，应该从以下两方面着手来做实核心业务。

1．利用现代信息技术

笔者认为，煤炭运销企业要适应市场变化，提高自身竞争力，就要依靠及时的、准确的市场信息，信息化将是企业成功的一项必要的管理手段。

过去几年，现代信息技术在山西省公路煤炭销售管理中发挥了重要的作用。创造性地运用现代信息技术，在全省创建煤炭交易大厅；运用计算机联网和电视监控的方式，实现了全省公路煤炭销售管理的跨越。随着煤炭工业新型化步伐的加快，运用现代信息技术网络，建设高标准的安全生产管理网络，成为煤炭工业实现健康发展的重要途径。集团要求所属煤矿要全部建设瓦斯监测监控系统、产量监控系统、井下人员定位系统、井下设备运行状态检测系统、水害监测系统等六个系统，一个现代化的煤矿安全生产管理调度中心正在紧锣密鼓地建设，一个现代化、信息化的安全管理平台将“呼之欲出”。

2009年，煤炭行业集团化趋势将更加明显。随着煤炭行业兼并重组步伐进一步加快，集团型企业将逐步成为市场竞争的主体。煤炭企业的整合、大集团战略的实施已成为煤炭企业发展的主旋律。伴随着集团企业的整合和统一，能够支撑集团企业战略实施的信息化产品将成为应用的主流。此外，伴随煤炭企业的整合，集团性统一基础设施建设和集团数据中心建设也将呈行业应用的趋势。

2．加强营销创新

山西煤运实现外销的两个重要途径是：铁路和公路，对此，山西煤运在上述两个运输环节上采取了相应的营销措施。

在铁路营销方面，山西煤销集团通过整合资源、自主经营、集中销售，逐步实行“统一订货、统一请车、统一发运、统一结算”，加强了合同管理、市场开发管理、资源衔接管理和计划管理，提高了总运量、重点合同兑现率和自主营销量；通过召开全系统资源衔接大会，各分公司签订了《资源保障目标责任书》，在市县公司的共同努力下，确保了2009年煤炭订货会合同的顺利签订和“两节”铁路外运资源、运力、市场的有效衔接，实现了全系统铁路外运煤炭量、价、效益的同步提高；利用信息化工程实现了合同计划从提报、核准到实发的无纸化办公，提高了效率，降低了成本。重点合同兑现率达到122．2%，自主营销量同比提高了10%。

在公路营销方面，山西煤运推进“四个做实”（做实资产、做实销售、做实市场、做实运输）的基础上，以“一个平台、三级配送、四大网络”为经营模式，在全系统实现公路煤炭物流配送；太原分公司煤炭区域物流配送、朔州分公司电煤统一结算等，都在做实销售、做实市场方面进行了积极有益的探索，极大地提高了全系统的经济效益；加强合同管理、规范票据管理、强化设备管理和严格稽查管理，促进了全省公路煤炭运销秩序的根本好转，使全省公路出省外运量、基金收缴量和全系统经济效益及社会效益都得到了显著的提高；在基础管理方面，山西煤运在全系统制定了目标责任制，对年度目标进行了层层分解、承包和考核，加强了日常的协调、落实和监督，定期召开了月、季、半年经济运行分析会，吨煤效益考核等措施出台，保障了全系统经济运行的均衡发展。

山西煤运在加强营销创新方面所取得的成绩是非常明显的。为了进一步推进营销创新工作，集团公司还应加强以下三方面的工作：

首先，为了实现集团公司信息流、商流和物流的有机结合，保证对客户的准时交付，重点从信息平台上再调运优化模型，资源数据库分类整理，客户数据库分类与整理，市场分析，三级集散地优化选址（铁路、公路、加工复合终端）等方面与运销集团的实际相对接。

其次，煤炭交易中心是公司连接供应商、集团公司和客户的纽带和窗口，所以要积极发挥窗口的作用，针对煤矿业主、大型客户，开展多种形式的宣传活动和营销活动，为后续各项工作的开展做好铺垫。

最后，物流部门要通过对区域配送中心、县域配送中心业务的整合与划分，三级集散地优化选择，运能组织等，提高物流系统运行的整体协调性。

（二）推动资源整合

整合出规模，规模出效益。资源整合作为提高企业竞争力的有效途径，也是提高企业抵御市场风险能力的必然选择。

2005年以来，山西煤运以实施“资源整合、关小上大、联合改造”为契机，开展对地方煤矿的资源整合和提升改造。通过对资源进行整合，提升了规模经营和集团优势，实行统一价格、统一采购、集中经营、集中销售，增强了企业竞争力。而且，根据努力建设资源节约型和环境友好型社会的要求，整合后可以集中资金安装环保设备，有利于建成环保型、规模型、效益型的大煤炭运销企业。

2007年，集团公司重点对发煤站进行了整合。其中，太原煤运在省公司的支持下，通过对辖区内的数百家小型储煤场进行集中整顿治理，最终整合成7个规模型大储煤场。山西煤运通过整合铁路发煤站和建设大型集运站，以及配合各地政府对储配煤场的整顿清理，进一步优化了站点布局，实现了集约化、规模化经营。

有关统计数据显示，2006年中国最大的10家煤炭生产企业的产量总和只有5．95亿吨，只占当年国内煤炭总产量的25．6%。而与中国煤炭行业集中度偏低形成鲜明对比的是，美国一家大型私营煤炭公司煤炭年产量在2亿吨以上，约占美国煤炭总产量的18%左右；俄罗斯一家大公司产煤2．5亿吨，占全国95%；印度一家大公司产煤2．4亿吨，占全国77%。尽管近几年山西煤运进行了集中化、大型化的整合，但与国外企业相比仍有很大差距。集中度低，煤矿安全形势问题就不会得到好转。实践证明，通过小煤矿的提升改造，置换产能可以达到安全生产和经济效益的双丰收。因此，山西煤运还应进一步加强资源的整合力度。集团公司可以积极推广一些分公司成功整合的先进经验，在整合的过程中，也可以向地方政府争取一些有利政策。只有整合好现有的各种资源，才能实现对资源的组织和控制力，从而提升集团公司的竞争力。

（三）推进组织变革

通过组织变革，建立科学合理、刚柔相济的分工协作体系，是大幅度提高企业生产力水平的重要手段。公司作为一个大型物流企业，在风云变幻的市场环境中势必要通过经营管理方面一系列的变革来实现利润最大化目标。目前，集团公司已通过一系列的变革，完成公司的系统转型和变革，但还有一些方面是需要不断改进和加强的：

首先，山西煤运的战略实施与组织变革都需要企业员工形成统一的价值观，因此，变革所面临的最大问题与挑战，就是企业员工统一的价值观的形成，这种价值观是要与企业发展战略相一致的，由于长期受“等靠”文化的影响，很多员工难以在一定时期内转变观念，甚至有些人始终没有完成从个人的利益出发转为从组织的利益出发的思想转变。山西煤运的改革首先是思想与观念的改革，这项工作是长期而艰难的。

其次，企业的组织变革是一个系统工程，它的成功需要组织多方面的配合与协作。尽管山西煤运从一开始就以现代的组织变革理论为指导，制定组织变革基本原则和目标，进行规范和彻底的变革，但就其后续的变革措施来看，并没有充分体现组织变革设定的思想的原则，由于企业的一些习惯性做法，有些组织变革的程序与总体思想并没有完全按照科学、高效的原则，这些问题需要在今后逐步加以重视并予以完善。

最后，一个庞大集团的员工激励的有效性取决于激励机制的完整性，以促使企业员工的行为与企业的目标保持一致。这样激励体制就要围绕影响员工积极性的主要因素，即工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等多方面进行。很显然，山西煤运的激励制度的变革还仅仅是起步，普通的薪酬制度改革并不能完全调动每个阶层员工的积极性，应根据实际情况，科学设计和综合运用激励机制，逐步建立起适应企业特色、时代特点和人员需求的开放的激励体制。

（四）促进企业文化建设

企业文化在设计规划完成后，应该首先实施企业视觉形象系统的应用，通过视觉形象系统的实施，可以使企业形象在极短的时间内发生巨大的变化，无疑会在社会、行业、本企业员工心里产生很大反响，员工对新的形象、新的理念、新的战略目标产生兴趣，油然而生自豪感。如山西煤运全面更换原有企业文化的宣传版面内容，积极学习、借鉴先进单位的经验，从形式和内容上为企业文化增添新内涵。企业风气、企业环境气氛将焕然一新。在这个时候，贯彻企业精神、企业理念、企业规章制度就会事半功倍。在这个过程中需要建立一定的保障机制，兑现奖惩，使员工既有价值导向，又有制度文化的规范。同时，还要辅之以长期的培训、文化活动，表彰优秀代表人物，倡导英雄事迹。如集团公司以提升企业文明程度为出发点，组织开展了“双文明单位”创建活动，精神文明建设进一步深入，两个市县公司还被中央文明委授予“全国精神文明建设先进单位”称号，10个单位被授予“省级文明单位”称号，18个单位荣获“省属企业文明单位标兵”称号，23个单位荣获“省属企业文明单位”称号，160个单位被集团公司评为双文明单位。这样才能保证企业文化逐步走向强势文化。

但同时要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

随着集团公司改制转型工作的推进，企业文化三大系统的逐步导入，将对提升山西煤运的整体形象，扩大社会影响，增强职工凝聚力起到有力的推动作用。

（五）加强战略合作

随着合作竞争时代的到来，竞争已不再是企业对企业之间的竞争，而是价值链与价值链的竞争、联盟与联盟之间的竞争。企业无论大小都很难独自面对市场竞争，必须与别的企业联合起来面对快速变化的市场及要求越来越高的消费者。在世界一流企业的发展历程中，除了大量采用兼并与收购外，战略联盟也是普遍用来获得竞争优势的重要手段。山西煤运很有必要学习和应用这些外部联盟，以培育核心能力为出发点，在“做强”的基础上适当适时地扩大规模，从而提升企业竞争力。

山西煤运通过横向联强、引进战略投资者，组建多元股份制公司，借力提升了全系统的整体竞争能力。如在资本整合方面，加强了与大集团的战略合作。在与国内外著名的能源、投资、金融等跨国公司进行多领域、全方位合作的基础上，加大力度落实沪港招商会签约的13个重点项目。通过晋神公司开展与神华集团的全方位合作，加强了对晋西北地区煤炭资源的开发。充分利用集团公司这一融资平台，集中财力办大事，目前，山西煤运可控资金已达到创纪录的100亿元。但是，山西煤运作为大型煤炭物流企业，其与供应商和客户之间的关系对企业的发展是至关重要的。因此，集团公司与供应链企业之间的战略合作还有待进一步加强。

供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先，要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；最后，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。具体来讲，山西煤运加强与供应链企业之间的战略合作关系，应该注意以下几方面：

1．加强信息交流与共享，优化决策过程

供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。

2．加强对供应链企业的激励

对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。

3．合同设计柔性化

供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。

4．建立风险的日常管理机制

竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。

5．建立应急处理机制

在预警系统作出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解供应链合作中出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。

本章通过理论与实践相结合的方法，运用工商管理专业的基础理论并结合企业的具体情况，对公司竞争力的影响因素进行了分析。在分析的基础上，针对目前企业面临的关键问题，结合具体情况，提出了五项主要对策，形成比较全面并切实可行的解决方案以提升企业竞争力。

首先，山西煤运的核心优势主要集中在运销资源和能力方面，这是其他煤炭企业都不具备的。因此，要提高企业竞争力，就必须做实该项核心业务。而要做实该项核心业务，必须依托现代信息技术的支撑，同时还要加强营销创新。

其次，要全力以赴推动资源整合工作。整合出规模，规模出效益。资源整合是提高企业竞争力的有效途径。在具体的操作过程中，山西煤运可以积极推广一些分公司成功整合的先进经验。同时，在整合的过程中，也可以向地方政府争取一些有利政策。

再次，通过组织变革，建立科学合理、刚柔相济的分工协作体系，是大幅度提高企业生产力水平的重要手段，因此，山西煤运应进一步推进组织变革工作。另外，企业文化已经设计规划完成。因此，本章提出了如何在具体运行过程中导入企业文化系统。

最后，针对如何加强与供应链企业之间的战略合作关系，提出了几点意见：加强信息交流与共享，优化决策过程；加强对供应链企业的激励；合同设计柔性化；建立风险的日常管理机制以及应急处理机制。

[1]迈克尔·波特：《竞争战略》，陈小悦译，华夏出版社，1997年。

[2]企业管理研究会：《企业竞争力问题研究》，中国财政经济出版社，2003年。