宝钢股份以生产现场和管理难点问题为导向，采用行动学习法，先后实施了四期管理人员主题实战演练，打通市场与现场、生产方与用户方、内练与外修以及组织能力与个人能力的通道，实现解决管理问题与培养人才同步。
第一期围绕“快速缩小与BNA在汽车板生产能力和资源利用率上的差距”，于2009年10—11月实施；第二期围绕“挖掘工序成本改善潜力，提高厚板产品成本竞争力”，于2009年12月实施；第三期围绕“深化全员设备管理、提升设备功能精度”，于2010年6月实施；第四期围绕“打造一个由优秀供应商所围绕的阳光采购系统”，于2011年7—8月实施。2010年实施前期培训项目的“回头看”活动。
研修取得了以下成效：
1.深化了基层管理者对基层和基础管理工作的思考。学员均为优秀的基层管理者，通过现场调研和自我反思，进一步加强了对“竞争在市场、竞争力在现场”的认识，观察和认识到了差距；通过设置心理调适和思维方式训练课程，学员们提升了换位思考能力，强化了不同部门间的横向沟通与协同。
2.挖掘潜力点，量化目标，注重实战成果应用。如在第一期研修中，学员通过对比分析，提出了提升汽车板综合成材率4.31%的量化目标，并制定了余材切边充当、外板质量改进等推进计划。半年后“回头看”时，已经达到了原来汇报时的指标，缩小了与优秀公司的差距。
3.公司领导与基层管理者上下互动，发现人才的良好氛围和机制逐步形成。公司通过研修发现了人才。
4.探索了培训与业务协同的有效方式。总结并形成了围绕管理实际问题开展诊断性研修的行动学习模式，并在管理人员任职资格培训的管理诊断环节、中高级管理人员研修中得到了广泛的、成功的应用。
研修活动与宝钢股份管理实践高度结合，研修项目经过系统设计，研修主题与研修模式有机结合，其方法新颖、主题鲜明，让管理者亲临实际，用系统的思维与方法，有针对性地解决实际问题，从实战中提升了管理者的工作能力和管理水平。
第一期管理人员主题实战演练具体安排
主题：
快速缩小与BNA在汽车板生产能力和资源利用率上的差距
一、背景介绍
2009上半年，公司以“抓质量、保供应、扩品种”为重点，确保了汽车用户的生产需求。在分享汽车行业高速发展成果的同时，公司也高度关注面临的危机。如何快速提升供应保障能力，扩大市场份额，优化新产品认证的资源投入等问题成为了重中之重。
目前，现场生产单元在关键过程控制、生产组织等方面还存在一些瓶颈，汽车外板成材率和资源利用率与BNA相比还有差距，产品实物质量稳定性和质量问题改进速度还不能完全满足高等级汽车用户的需求。进一步发挥协同优势，扩大汽车板产能、扩展品种结构、提升质量水平以满足用户需求是工作的主要目标。
二、实战内容
实战参加对象分为两个小组，分别围绕一项内容开展实战。
小组一：
●实战内容：
对标BNA员工培养与管理，探索如何强化基层管理者作用、提升员工自主管理的实效性，强化标准化作业和持续改进，降低“废、次、降”率，力求快速缩小与BNA汽车外板成材率的差距。
小组二：
●实战内容：
对标BNA汽车板销售、生产组织及成本核算体系，探索如何加强现场、市场、研发各部门之间的协同，如何优化资源投入、合理余材充当，力求快速缩小与BNA在产品资源利用率方面的差距。
三、进度安排
进度安排如表1所示。
表1
四、基础培训课程提纲
1.宝钢领导力总论。
（1）导言：领导力与宝钢的发展；二次创业与面临的挑战。
（2）宝钢领导力核心要素：争创一流，钢铁报国的使命感；追求品德高尚、能力高超的自我管理；持续提升企业核心竞争力的文化创新能力；富有远见的决策能力；基于系统优化的、协同高效的执行能力；以人为本的人力资源发展能力；着眼于解决问题的领导方法应用能力。
2.像诊断师一样工作。
（1）结构化思维：几种问题解决思维方式（垂直思维、水平思维、结构化思维）；结构化思维：在正确界定问题的基础上，进行科学的分类，并对重点问题加以解决。
（2）管理诊断的基本步骤：提出问题、分解问题、收集资料、假设论证、方案形成、方案实施。
（3）管理诊断的基本方法、工具：介绍贯穿始终的基本原则（MECE原则、20—80原则）；同时针对不同步骤，选取不同的方法和工具。
3.公司内外经营环境分析及同行对标讲座。
（1）宏观经济形势及未来钢铁市场分析：主要机构对2010年全球经济增长的预测；2010年全球钢铁生产预测；中国经济：2010年的政策基调和增速预测；国内钢铁市场产能及消费预测。
（2）宝钢股份竞争力评估分析（2008年）：从盈利能力、产品竞争力、成本竞争力、研发、资源、制造、营销、循环经济与组织能力等方面进行逐一分析与介绍。
4.最佳实践案例研讨——汽车板用户的要求与宝钢的应对、汽车板产品的制造与发展。
（1）汽车板用户的要求与宝钢的应对：宝钢汽车板产品的发展与现状；宝钢汽车板技术服务能力；宝钢汽车板产品竞争力；日系用户要求。
（2）快速缩小与BNA在汽车板生产能力和资源利用率上的差距：宝钢汽车板发展趋势介绍；现场实战，例子：IF钢拉伸条纹缺陷回顾，思考：产销研怎样密切配合？
第二期管理人员主题实战演练具体安排
实战主题：
挖掘工序成本改善潜力，提高厚板产品成本竞争力
一、背景介绍
2008年第四季度以来，公司开展的全员、全面、全过程成本改善和降本增效活动，对公司降低各项费用、应对市场挑战起到了重要作用。面对同质化竞争日趋激烈和依然严峻的外部环境，立足现场，在固化已取得成果的基础上，继续发现、培育和创造新的成本改善与降本增效潜力点，仍是公司今后一段时期需要持续关注的问题。
当前，对比国内外钢铁同行，公司在成本上的竞争优势并不明显，某些产品的市场竞争力指标与同行相比还有相当大的差距。近一段时期以来，公司厚板产品受市场竞争加剧的影响，其盈利水平亟须进一步提升，同时公司内部不同厚板产品线在成本控制方面也存在较大差别。经前期调研，认为若要提升厚板产品的竞争力，需要从内部加强同工序对标、上下工序的协同，加大现场各工序的成本改善力度，不断拓展品种结构，尤其是在铁水成本锁定的前提下，应加强两条厚板产品线的协同。
二、实战内容
实战参加对象分为两个小组，分别围绕同一主题开展实战。
●实战内容：
以厚板产品工序成本和品种拓展为出发点，重点围绕提高成材率、优化物流组织、市场拓展等内容，从管理降本、技术降本、流程优化等角度，寻找厚板产品降本增效的潜力点，提升厚板产品的盈利能力。
为了便于学员能够更好地参与此项活动，学习了解有效的工作方法，特推荐两本书籍：《三角平衡：达到目标的简洁执行方法》（［德］克里斯托夫·兰多）；《为什么是丰田》（［日］若松义人）。
三、进度安排
进度安排如表2所示。
表2
四、基础培训课程提纲
1.强化基层管理，持续提升现场力。
（1）强化基层管理，持续提升现场改善力的原因：工作中经常遇到的困惑；内外部背景。
（2）如何强化基层管理，持续提升现场改善力：用精益的眼光审视流程、全程实施六西格玛管理、立足“五制”、充分发挥员工的主动性、积极性及一些经验和启示。
2.像诊断师一样工作。
（1）结构化思维：几种问题解决思维方式（垂直思维、水平思维、结构化思维）；结构化思维：在正确界定问题的基础上，进行科学的分类，并对重点问题加以解决。
（2）管理诊断的基本步骤：提出问题、分解问题、收集资料、假设论证、方案形成、方案实施。
（3）管理诊断的基本方法、工具：介绍贯穿始终的基本原则（MECE原则、20—80原则）；同时针对不同步骤，选取不同的方法和工具。
3.标准成本管理体系在现场的应用及产品盈利能力解析。
（1）标准成本和计划值管理：从标准成本和标准成本制度的定义入手，阐明计划值管理、专项成本管理、目标成本管理等概念。
（2）现场成本管理模式探讨：企业成本是各项经济活动的综合价值反映，成本管理是企业战略的重要组成部分，根植于全员的成本文化氛围之中；通过建立全面受控的成本管理体系，提升成本竞争力，形成企业的核心竞争能力。
（3）产品盈利能力管理介绍：产品盈利能力管理是根据产品盈利排序，提高收入、降低成本、增加毛利和边际贡献的过程；公司产品盈利能力管理通常需构建多个层次的管理体系。
4.最佳实践案例研讨——厚板产品市场趋势及客户使用情况。
（1）厚板产品特性介绍：厚板与冷、热轧产品订货合同对比，厚板合同订货结构。
（2）厚板合同交货周期管理。
（3）厚板产品市场趋势分析：厚板产品市场的竞争已到了白热化程度，产能快速扩张。
（4）厚板产品客户使用情况：介绍厚板产品在冶金机械、建筑结构等行业中的使用情况。
五、角色、任务说明
诊断小组：
●通过两天的基础培训获得进一步开展主题诊断的心理、理念、知识、工具和方法的准备；
●以诊断小组为单位制订并提交《×××诊断计划》；
●深入现场开展调研和诊断活动，有效利用访谈、参加会议、跟班了解操作过程、收集数据及查阅资料等方法；
●在诊断和小组研讨的基础上形成针对实战主题的诊断报告，并提交符合要素及格式要求的《×××项目方案》；
●在成果发布环节上，由小组代表发布《×××项目方案》，并接受答辩。(www.xing528.com)
项目专家：
●参与诊断小组与主题委托方的沟通，并确保诊断小组对实战主题的充分理解，确认针对实战主题开展诊断的范围和目的；
●参与诊断计划的制订过程（第三天上午，12月21日），并针对诊断计划的资源可获得性、技术可行性等方面开展指导，确保诊断计划的有效性；
●参与诊断小组的现场诊断活动和主要研讨活动；
●对诊断小组最后形成的《×××项目方案》进行技术指导。
六、项目化模板
【项目目的】
【任务说明／指引】
【任务分解】
第三期管理人员主题实战演练具体安排
实战主题：
深化全员设备管理，提升设备功能精度
一、背景介绍
全员生产维修（TPM）是宝钢“85.9”投产之初就引进的强化“六位一体”全员基础保养的设备管理模式，是推行“点检定修制”的主要表现形式与重要支撑。
随着公司产能规模的扩大、产品质量要求的提升和人员结构的调整，各厂部不同程度地意识到TPM的重要性和意义，也探索出了一些行之有效的手段和方法。进一步深化全员生产维修的内涵，并与质量管理有机结合，形成具有宝钢特色的全员设备质量管理（TQMC），对设备状态的稳定、维修成本的降低，尤其是产品质量的提升起到了事半功倍的效果。
二、实战内容
实战参加对象分为两个小组，分别围绕一项内容开展实战。
小组一：
●实战内容：
以炼铁厂、炼钢厂、薄板厂和宝日汽车板为调研对象，了解生产方与设备方的分工协议，评估日常点检标准的可操作性、有效性和实际执行情况。探索如何强化生产方的设备管理意识，提升生产方参与设备管理的实效性，使生产方真正参与到设备管理中来。
小组二：
●实战内容：
以炼钢厂、热轧厂、冷轧厂和硅钢部为调研对象，了解以“质量需求”为导向的设备功能、精度管控机制的运作情况。探索以设备功能精度管理为平台，如何有效地将“质量需求”转化为功能精度项目，通过动态监控、异常跟踪等措施，发挥设备功能、精度管理对产品质量改进提升的支撑作用；如何有效推进全员设备质量管理。
三、进度安排
进度安排如表3所示。
表3
四、基础培训课程提纲
1.宝钢TPM推进的历史演变、现状及发展。
（1）TPM的由来与发展。
（2）TPM的定义与主要内容：TPM的定义；TPM的三个“全”；TPM要达到的三个目的；TPM的基本内容；故障的冰山理论；优秀TPM小组活动的标志。
（3）TPM管理在宝钢：公司历史上TPM推进的情况；在公司范围内深入推进“六位一体”的全员设备质量管理模式；建立面向生产现场的简约管理网络；建立TPM推进的步骤；各厂部推进特色介绍。
（4）TPM在宝钢的发展与思考：将设备管理与质量管理有机结合；通过TPM将“总成本”的理念应用于设备整个生命周期的管理；发挥人力资源对设备系统的支撑作用；实现工艺与设备的相互渗透与支撑；确保检修业务的稳定与高效；建立TPM评价指标体系。
2.像诊断师一样工作。
（1）结构化思维：几种问题解决思维方式（垂直思维、水平思维、结构化思维）；结构化思维：在正确界定问题的基础上，进行科学的分类，并对重点问题加以解决。
（2）管理诊断的基本步骤：提出问题、分解问题、收集资料、假设论证、方案形成、方案实施。
（3）管理诊断的基本方法、工具：介绍贯穿始终的基本原则（MECE原则、20—80原则）；同时针对不同步骤，选取不同的方法和工具。
3.员工心理疏导与自我调适。
（1）压力管理ABC：压力源剖析——直面压力；压力应对的两种方式——行为应对和心理应对；心理调适的方法与技巧——保持良好心态的秘诀。
（2）沟通改善之道：沟通的概念及定位；沟通障碍解析；改善沟通从心开始——全身心沟通（望闻问切）视角；沟通应用及实务。
4.TPM在宝日汽车板的实践：TPM活动的主体；以制造业现场操作员工为中心开展的“自主维护”。
5.最佳实践案例研讨——硅钢部以“操检、点检、运检、修检”四维一体为核心的TPM推进方法：硅钢部TPM工作总体介绍；TPM管理探索与实践；分厂操作感悟；设备点检心得。
五、角色、任务说明
诊断小组：
●通过两天半的基础培训获得进一步开展主题诊断的心理、理念、知识、工具和方法的准备；
●以诊断小组为单位制订并提交《×××诊断计划》；
●深入现场开展调研和诊断活动，有效利用访谈、参加会议、跟班了解操作过程、收集数据及查阅资料等方法；
●在诊断和小组研讨的基础上形成针对实战主题的诊断报告，并提交符合要素及格式要求的《×××项目方案》；
●在成果发布环节上，由小组代表发布《×××项目方案》，并接受答辩。
项目专家：
●参与诊断小组与主题委托方的沟通，并确保诊断小组对实战主题的充分理解，确认针对实战主题开展诊断的范围和目的；
●参与诊断计划的制订过程，并针对诊断计划的资源可获得性、技术可行性等方面开展指导，确保诊断计划的有效性；
●参与诊断小组的现场诊断活动和主要研讨活动；
●对诊断小组最后形成的《×××项目方案》进行技术指导。
六、项目化模板
【项目目的】
【任务说明／指引】
【任务分解】
第四期管理人员主题实战演练具体安排
主题：
打造一个由优秀供应商所围绕的阳光采购系统
一、背景介绍
集团公司领导曾明确指出：我们要建一个新型的采购系统。这个系统应该是一个干净的系统、开放的系统、双赢的系统。其标志就是宝钢的采购系统。这个系统应该是一个由优秀供应商所围绕的系统，是一个供应商展示实力的竞技场，是上下游供需协同的创新园，是供应商知名品牌的诞生地。
经过多年的努力和建设，目前，公司采购系统的整体水平已排在国内同行的前列。但是，如何快速实现干净的、开放的、双赢的阳光采购系统仍是值得思考的问题。
二、实战内容
围绕主题，结合采购系统实际业务，设计三项实战演练内容。
项目一：以资材备件采购业务为主，重点寻找影响内外部协同的因素，探索通过加强产、供、研、销的协同，将宝钢的资材备件采购建设成为一个“供需协同的创新园”，实现物料成本的降低。
项目二：以资材备件采购业务为主，重点分析现有产品独家采购的合理性，探索通过如何加大竞争采购力度，将独家采购控制在合理的水平上，并降低采购成本。
项目三：以原料采购中心业务为主，重点审视废钢采购供应链上各单位间的协同运作模式，进一步探索如何优化废钢采购流程，提高采购效用。
三、进度安排
进度安排如表4所示。
表4
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